【高层管理人员的激励问题探究理论基础4800字】

高层管理人员的激励问题研究理论基础目录TOC\o"1-2"\h\u25855高层管理人员的激励问题研究理论基础 167102.2基本概念介绍 127542.2.1激励与激励机制的含义 1232882.2.2激励机制的构成和类型 1198302.2.3高层管理者的概念 2129392.3高层管理人员激励机制的构成 2235042.3.1高层管理人员激励机制构成的特殊性 2276132.3.2高层管理人员激励机制的主要构成内容 360982.4对高层管理人员进行激励的理论基础 4165302.4.1基于委托——代理理论的激励理论 4157862.4.2基于行为科学理论的激励理论 52.2基本概念介绍2.2.1激励与激励机制的含义2.2.1.1机制机制是指机器的结构、功能、性能等机制和相互关联的工作原理，保证系统工作的有效运行。在管理上，机制延伸到系统的结构，功能和相互关系，并保持系统的健康发展。2.2.1.2激励机制激励机制是指管理者在分析需求和动机的基础上，在合理配置企业资源或企业管理方式的基础上优化开发实施，长期引导和加强经理人的心态、动机，一系列系统的行为和工作规范。2.2.2激励机制的构成和类型2.2.2.1激励机制的构成市场经济条件下，激励机制由内外部结构构成和行为方式结构两种构成。第一，内外部结构构成的激励机制。内部激励机制是指企业所有者对员工和经营者对员工的激励。外部激励机制是指市场、公众、政府和消费者等企业的动机。第二，行为方式构成的激励机制。从行为主体来看，激励机制主要由三种相互结合的方式组成：识别个体员工的个人心理需求，追求满足这些需求是行为行为的最初来源，基于满意的机制；理想和社会理想相结合，激发升华机制的责任感；为了克服人的习惯惯性，人们在危机中的使用将具有防御性的压力机制。2.2.2.2激励机制的类型奖励激励机制。指的是激励的物质和精神方面，使员工能够采取公平行动创造良好的激励作用。（2）目标激励机制。企业的目标和员工的个人利益在一起，体现了个人在企业的地位和作用，对员工的激励很大。（3）关心激励机制。企业领导人一直关心员工的困难，了解员工的具体困难，员工将有激励。（4）参与激励机制。参与鼓励员工参与企业管理，使员工对企业有所有权和责任感，鼓励员工自主主动参与企业活动。（5）认同激励机制。一般情况下，员工取得了一定的成就，想得到大家的身份认同，尤其是领导的承认。因此，当某个员工取得一定成绩后，领导要及时向该员工表示已知道其取得的成绩，并对其进行祝贺和鼓励，从而形成对员工的激励。（6）公平激励机制。它是指企业为每个员工公平对待和激励产生的。企业应等于劳动成果平等待遇，形成公平竞争的环境，使员工愿意为企业工作。2.2.3高层管理者的概念高层管理者是指从事企业战略决策并直接对企业的生产、经营活动和绩效负责的高级管理人员胡迟.利益相关者激励胡迟.利益相关者激励——理论.方法.案例[M].北京:经济管理出版社，2003.2.3高层管理人员激励机制的构成2.3.1高层管理人员激励机制构成的特殊性在现代企业中，管理层的实际权力往往大于权力的法律规定，因此与总员工相比，高层管理人员的激励机制具有特殊性。现代企业应采取各种激励措施来激发和约束高层管理人员行为的有机结合，这是因为：(1)高层管理人员的特殊地位决定了与员工工资制度的分离。高层管理人员对业主负责，具有决策权力的所有业务管理活动，其管理目标是最大化业主的利润，同时员工正在寻求最大限度地提高工资。这使得高层管理人员和员工组成不同的利益相关者，因此不应该与普通员工有同样的劳动报酬制度。(2)高层管理人员的工作性质、劳动特征决定了他们应该实行年薪制。高级管理层负责企业的经营，决策活动是有风险的，要求高层管理人员以高质量工作。同时，他们的工作成果也反映在企业的整体经济效益上，很难在短时间内进行评估。因此，只有年薪制才能更准确地评估其绩效，劳动成果和劳动报酬相关。(3)为避免高层管理人员和员工相互提拔工资，高级管理层的劳动报酬形成和晋升也应与员工工资脱钩。(4)为激励高层管理人员努力工作，忠于业务，应使其收入高于平均员工的工资。2.3.2高层管理人员激励机制的主要构成内容公司高级管理人员的激励机制主要由一系列激励合同组成。如上所述，激励机制的组成应该是多方面的。一般来说，激励机制包括内部激励和外部激励。为了激励上市公司高级管理人员、内部机制是通过薪酬体系的合理设计、分配资源和奖励的商业利益，明确高级管理人员的职责、权利和义务；外部机制是竞争机制引入内部和外部的，在产品，资本和运营商市场中向代理商提供竞争压力等。根据激励机制框架和高层管理人员激励机制的特殊性，企业高层管理人员激励手段如下：一是设计合理的报酬结构。高级管理人员的薪金可以以工资、奖金、在职消费、股票和股票期权的形式支付；二是加强对高级管理人员的监督。无论是独立的内部监督部门还是外部审计部门，都能发挥积极作用，监督高层管理人员的经营行为，有效遏制高层管理人员的不当行为。三是有效的竞争机制的引入，高级管理人员能上能下；四是建立健全的精神激励制度，建立业主与高层管理人员的长期关系。值得注意的是，由于市场的残酷竞争，企业高层管理人员的长期行为对企业的可持续发展至关重要。现代企业激励机制研究，有必要设计相应的激励方式来指导高层管理人员的长期行为，限制高层管理人员的短期行为。如上所述，近年来上市公司业绩持续下滑，充分说明如何引导高层管理者的长期行为是我国上市公司激励机制的薄弱环节。西方现代企业实践证明，增加公司高层管理人员股权激励是解决这一问题的主要手段，值得我们关注。同时，为了避免商业股权激励机制带来的负面影响，为了满足企业自身的市场竞争和经营管理的需要，上市公司应了解不同激励的激励制定高层管理人员激励机制的理论。在具体情况的基础上，科学结合激励措施来提高激励效应，我们不应忽视约束的作用，保证激励机制的完整性和可行性。上市公司高管人员在加强股权激励措施的同时，必须实施激励机制、市场机制和激励机制。经理聘请竞争，建立科学合理的薪酬制度，确保激励机制的有效性。2.4对高层管理人员进行激励的理论基础2.4.1基于委托——代理理论的激励理论信息经济学认为，所有权和管理权的分离，在信息不对称和未来的不确定性的情况下，作为客户和代理人的代理人自己的利益最大化追求自己的利益将冲突，就是委托代理问题(BerleandMeans1932；FamaandJensen,1983)。代理人由于缺乏市场信息和私人信息，如企业的实际运作，其能力和努力，外部环境的影响，代理商面临逆向选择和道德风险的威胁。包括代理成本，包括监督费用，合同成本和净亏损(JensenandMecking,1976；Holmstrom,1979)。为了减少代理人的道德风险，在委托人和代理人的目标职能不一致，合同不完备的情况下，有必要向代理人提供剩余索赔或剩余控制权的一部分(GrossmanandHart1983，1986)。由于信息不对称，在一次性博弈中，双方没有时间测试和识别彼此的信息披露，即使对方的背叛行为，也很难采取惩罚措施，代理商倾向于采取机会主义行为(Holmstrom,1982；Mirrless，1999)。随着委托代理关系的延伸，客户观察和屏蔽代理人行为的机会越来越多，代理隐藏信息的成本相应增加，信息识别成本降低，这将降低信息不对称程度，通过延长这种关系的期限，客户有机会在承认经理背叛后实施惩罚性策略。在经理退出较高成本的条件下，为了避免对方的惩罚，经营者必然会减少隐藏信息，并采取机会主义行为的可能性(RubinsteinandYaari,1983；Macleod，1988)。上述分析表明，所有者（委托人）的目标是最大化公司的利润，公司的利润与经理层（代理人）的工作水平直接相关，所以业主正在工作以激励经理提高公司绩效，应该是经理层的收益和企业绩效建立密切联系。那就是让经理层分享自己的努力创造利润，唯一的方法是，经理层会多次权衡努力，降低公司的有效性，降低升级后的利润份额的有效性，然后选择实现自己的效用最大化工作水平。委托-代理理论的总体观点表明，如果所有者的利益最大化，并且经营者是风险中立的，并且所有的赔偿是风险收入，则收入的风险必须由经营者的报酬承担。当剩余索赔奖励机制是最优的。国内学者从我国企业的委托—代理关系的角度出发对企业的激励约束问题进行了分析。张维迎(1995）通过对公有制经济中的多委托代理及其监督激励机制的分析，考虑了初级经理人的主动性和最终代理人的工作水平随着公有化程度的增加而提高和公共经济的扩张减少。杨瑞龙(1997）分析了国有经济中的多层次委托代理关系。他认为，国有产权行政代理机构组织成本高，信息成本高，导致公司治理结构总体效率低下；经济代理人的国有产权难以分离，剩余索赔是不可约束的，难以建立独家法人财产权，很难将国有企业转变为真正的市场参与者。李笠农(2000)在分析我国国有经济效率低下时，指出国有经济效率低下的主要原因在于国有经济机构代理关系的多层次性质，而是国有经济“中间代理连锁”的非经济失败。2.4.2基于行为科学理论的激励理论本文重点介绍以下几个理论：马斯洛需求层次理论、麦克利兰成就需要理论、赫兹伯格的双因素理论、弗鲁姆的期望理论。2.4.2.1马斯洛需要层次理论亚伯拉罕·哈罗德·马斯洛于1943年首次提出了“需求层次”理论，将人类的复杂需求分为五个需求：生理需求，安全需求，爱和归属的需求，尊重需求和自我实现的需求。只有当低层需要部分满足时，高层需求才是行为的重要决定因素。马斯洛将七大基本需求分为高低层次，包括物质需求、安全需求、社交需求都是低层次需求。高级需求比低级需求更有价值，人们需要的是结构动态，发展和变革。因此，通过满足员工的高层需求，才能更好地动员他们的生产热情。不过，从实际情况来看，没有一种需要会得到完全满足，但只要其得到部分的满足，个人会转向追求其他需要。在实践中，如果有必要使激励更有效，则有必要使用对当前员工需求水平的层次理论分析的需要，以确定主要需求，进而制定激励措施。这个理论表明，有可能对人类的需要实施相应的激励措施，但是人们的多样性需要根据不同的情况和时间而变化。激励的方式应该多样化。这个理论很简单，内在逻辑强，已被学术界广泛认可，但理论目前是一个很大的缺陷，缺乏实证支持的理论。2.4.2.2麦克利兰成就需要理论成就需要理论也称激励需要理论，是20世纪50年代初期，美国哈佛大学的心理学家戴维·麦克利兰（DavidC.McClelland）提出的。据麦克莱伦介绍，有三个主要的需求，共同激励人们参与具体的工作，即成就的需要，工作的需要，归属的需要。成就需要的必要性是指在工作场所驱动个人工作的驱动因素，这与工作结果和奖励之间的关系无关，而是在完成工作之后自我成就的表现。权力需要指个人渴望命令和控制他人的愿望，这种愿望形成对权力的欲望，在这种愿望中，个人更倾向于承担竞争的责任和偏好。归因的需要是，个人倾向于处于和谐状态以避免竞争和冲突，并且具有高归属感的个人通常能够保持与他人的更高程度的沟通以及理解他人行为的原因。2.4.2.3赫兹伯格的双因素理论该理论是美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格（FrederickHerzberg）于1959年提出的。该理论又称为激励因素——保健因素理论。双因素理论强调，并不是所有的需求都得到满足。只有那些被称为奖励才能最大化满足人们需求的积极性。如果缺乏激励，不会引起很大的不满。缺乏保健因素会引起很大的不满，但健康因素并不一定会刺激强烈的动机。赫茨伯格还明确表示，缺乏保健因素，激励机制的作用并不大。这个理论被管理者广泛用于管理员工的工作，但理论提出者使用的方法存在一些问题，也没有任何批评。批评者认为，通常的外部因素可能导致对这种缺乏一定普遍性的观点不满。此外，满意度评估标准也不太完整。2.4.2.4弗鲁姆的期望理论期望理论检验人们的努力与其利益之间的因果关系。人们总是渴望得到某种