房地产 -旭辉：房地产新时代下的成本管理

旭辉：房地产新时代下的成本管理一、低利润时代 3二、后疫情时代 3三、智能、科技时代 4四、新时代背景与成本管理思考 4（一）拿地测算管理 5（二）成本策划 6（三）三级科目标准化 6（四）战采管理 6（五）供应链管理 6（六）最佳实践 6（七）无效成本机制 7（八）索赔、核算管理 7五、房地产新时代 7（一）价值意识 8（二）基准标准 10（三）创新工具 11旭辉：房地产新时代下的成本管理今天的主题是《房地产新时代下的成本管理》。先来看一下我们的客户、政策和市场。客户：随着房地产的发展，“客户”已经越来越专业，越来越会选择产品。对产品的品质、功能，以及品牌，提出更多的需求和期望值。政策：“房住不炒”是明确的，也就意味着“限价”是一个常态长效机制，这种情况下售价有天花板。“开源”有了天花板，那么成本的压力可想而知。市场：人材机高位盘整。记得2018年大幅上涨之后基本上就处于一个高位，特别是人工费从来都没有跌过。房地产年报的财务指标，它的毛利率、净利率和ROE，这几年整体都呈下降趋势。通过第三方的房地产年报，可以看出历年平均地价与平均销售价，这两条线在收窄。这意味着现在的行业处于低利润时代，逐渐从土地红利转向经营红利，开始向管理要红利。这给整个地产行业，以及各个职能，都带来很大挑战。当然也包括“成本管理”。2020年，很多人把它称为后疫情时代，这确实是不确定的一年。疫情影响了全球，对我们当下的影响已经非常大了，对于未来的影响也是巨大的，我们更加难以预测。当然，对地产行业也有非常直接的一些影响。消费观念改变，对空间有了新的需求……这些都影响着产品的需求变化。产品、销售形式等也发生全新的变化。线下看房受限，客户的相关需求怎么解决？各家地产公司加速了线上的销售平台。旭辉有自己的“旭客家”平台，其他地产伙伴也采取直播等方式，进行线上售房。现场的一些项目也因为经营需求，调整了节奏，进而影响到成本管理。当下的智能化、机器人建房等，如果实现大规模运用，肯定会给我们带来一些大的、质的变化。因为在现场管理、成本组成中，“人工”的影响是非常大的。在旭辉，BIM技术主要应用于地下车库和商业。它可以减少错漏遗缺，降低成本，带来效益。旭辉目前有单独的BIM管理部在推进BIM研发。我觉得未来BIM成熟的时候，也是管理绩效大幅提高的时候。VR技术也是刚起步。如果戴上设备，就可以身临其境，感受到售楼处、样板房，相当于真实的线下看房体验，带给客户更多的自由选择空间。同时也更方便，可以任意选择时间去体验、去感受。大数据帮助获取客户的习惯和偏好，可以利用它开发出最具吸引力的产品，在营销方面可以精准施策。未来，智能和科技的成熟可以给房地产带来颠覆性的改变，为此我们也要提前做一些准备。红利到科技红利，从规模时代到低利润、后疫情时代，以及未来的智能、高科技时代。当前时代背景下，成本管理的方向是什么？企业经营要求发展，要以客户为导向。这样的前提下，取得客户认同的产品才能够生存，我们要紧贴客户，基于带给客户最有价值的产品，进行精细化成本管理。要实现客户满意度的提升，实现客户品质和服务的提升，当然还要兼顾企业发展的利润。下面跟大家分享一下旭辉的成本管理体系。地产企业都有自己的成本管理体系。基于发展规模、需求，以及所处的不同阶段，有所区别。然而都有同一个目标，就是通过这种体系实现成本管控，助力经营落地。旭辉的成本管理体系，是全周期、全员、全成本的。全周期：从拿地到结转后评估，都包括在旭辉成本管理体系内。全员：成本管理体系涉及到所有相关部门。全成本：在日常管理中，除了土地成本、营销费、管理费、财务成本外，其他成本也都在成本管理的范畴之内。拿地测算有一定的模板。成本人员要了解项目、勘探项目，了解营销定位的逻辑，了解结构和场景配置。还要了解运营节点、财务支付，主要目的是帮助我们做到精准投放。旭辉的成本策划这几年逐渐成熟。我们从去年开始，由项目总主导，成本部主推，通过营销、设计、项目多团队的PK推演，在源头形成关键点的控制目标和计划，然后关联到部门的绩效，每个成本策划都有跟踪。科目、合约和清单三级科目的标准化，我们目前正在做，希望能够拉通，为未来的科技与数字化转型做一定的支持。战采涉及到招投标，我们日常的招投标有相关管理措施，目前的战采品类将近50个，还需要结合战采的应用来降低成本。控现金流，以收定支。以回款来定支付，协同现金支付比的控制，提高非现金的支付比重，降低有息负债率。将项目中的一些最佳实践案例，分享到集团，通过集团形成知识地图，再从集团层面反哺到一线地区，这样形成一个良性循环。对贡献最佳实践案例的地区，要进行表扬和奖励。在低利润时代，每一分钱都是钱，减少无效成本的发生，也就意味着利润的损失在降低。旭辉主要是通过目标成本的偏差、变更签证的偏差、结算和后评估的偏差来找出无效成本，按照损失金额和比例，进行追责。主要涉及到变更签证、月清、以及结算和后评估。这方面有专人对接，也有第三方的复审单位，我们会进行抽查。同时要提高核算的精准度，进行练兵和培训，通过考试提高专业技术能力，提高核算精准度。当然，整个成本管理体系，最终是要实现系统化、线上化、数据化。随着项目的发展，成本控制效果逐渐下降，最大的价值创造区是在设计阶段。带给客户最有价值的产品下的精细化成本管理。实现新时代下的精细化成本管理，要持续夯实现有管理体系，匹配现有成本管理的日常业务，还需要一些精细化、创新型的措施，满足现有的经营需求，助力经营落地。针对创新管理，与大家做一些分享。价值意识。价值意识的改变始于意识改变，意识影响成本管理的全局观、营销思路和行为标基准标准。要向制造业学习，形成基准标准。从源头控制成本，督促日常管理业务精进。万科郁亮总曾说，与中国的制造业相比，地产行业太粗放了，精细化程度太低了。制造业是一个充满竞争的、低毛利的行业，这就决定了要特别重视成本。曾经看到一个数据，制造业很多环节的成本偏差已经控制在了0.5，这对地产来说是难以想象的。创新工具。任何时代，创新都可以带来价值。在关健价值创造区阶段，开发设计与成本相融产生高价值的有效工具。1.成本不是越低越好。在旭辉，成本不是越低越好，成本的好坏要与价值进行比较，要让价值成本发挥到最优。价值成本是以客户需求为核心，通过价值点的排序和成本资源的合理分配，实现提升客户满意度和产品溢价的意识行为。2.价值与功能、成本关系。分为四类情况。（1）功能大幅提升，成本小幅增加。有些项目引进了学校，投入的成本是增加的，但是学区房让客户满意度明显提升，这种价值成本的展示形式，我们愿意投入。（2）功能提升，成本不变。曾经在同一个地区有两个不同的项目，批量精装修的指标都是一样的。对当地的需求进行调研发现，其中一个项目的客户对功能更关注，所以我们就弱化品牌，匹配他们需要的功能。另一个项目的客户更关注品牌，我们就按相同指标进行品牌匹配。（3）功能不变，成本下降。去年，旭辉协同设计、工程、采购等伙伴，对装配率进行了研究，包括政策和属地化的一些要求等，形成了属地化的最优解决方案。地区在应用的时候，建筑和结构类的功能不变，但是刚性成本是下降的。（4）功能提升，成本下降。在现场走访的时候，发现有些项目室外的石材非常容易脏污，天然石材的价格显而易见是比较高的，进行调研后，利用仿石材做了一个替换的方案。对于客户来说，视觉和感受上是一样的，仿石材甚至体验更好，更好打理、耐污，这是功能提升、成本下降的一个价值成本案例。3.价值成本关注客户需求和产品品质。我们始终把品质放在第一位，产品品质的成本不能省。（1）示范区：项目展示自己的一个出口，我们精工细作，但也会有一定的限额控制和要求。（2）建筑：户型、公共部分的精装修，以及进户门、单元门等等，这些对客户来说是比较敏感的。我们也更加关注。（3）装修：主要是指批量精装修，这是客户每天直接面对的，也是我们更加关注的，要考虑产品品质。（4）景观：室外景观与客户密切相关，也体现了一个项目的品质，这是客户敏感的地方，应该讲究它的产品品质。（5）配套：设计方案执行出错，会带来一些问题，造成客户的不满意，比如辐射、噪音等等。这也是跟我们强相关的。4.价值成本落地。价值成本的关键是落地。落地主要是通过机制下发、宣讲培训、最佳实践案例、月度跟踪、季度晾晒激励、年度线条评价。整个价值成本的推行，最终需要形成根植于骨髓的全员价值意识。价值成本落地的过程中，确实存在各部门对价值点的争议，这是正常的，最终会围绕项目的经营指标达成共识。1.基准成本原则。基准成本=刚性成本+弹性成本+政府收费+地区特殊（PC+绿建）（1）营销、设计、成本、项目部达成共识的，为属地化主流产品的基准标准；（2）从客户感知出发的成本适配，产品配置满足基本要求；（3）符合最新设计、验收规范及集团规范要求，同时符合限额设计；（4）不考虑返工造成的成本增加及无效成本浪费，一次性作对的成本；（5）基于现有项目成本复盘，外部对标的成本，年度更新。2.基准成本运用。（1）通过基准成本提高效率。在投资拿地测算的时候，快速达成共识，快速完成测算，这是很重要的运用要求和成果。（2）基准成本是一个上限值，要结合地块的现场条件，地块的特殊性和要求，进行一定调整。基准成本在拿地测算、审核时需要关注偏差率。通过偏差，可以了解项目除土地属性外是否合理。根据高低，做预警和调整。在核验招采之后，会形成动态和结算成本，并且都可以进行数据沉淀，反哺到基准成本。这样的优点就是可以不断夯实基准成本，后续拿地可以更精准地应用，更精准地投放。综上所述基准成本是一个从源头控制的工具，倒逼整个项目成本管理。在关健价值创造区阶段，开发设计与成本相融产生高价值的有效工具。1.客户、设计、成本融合工具。运用在设计阶段，成本控制在价值创造区。低成本到高成本，客户的低敏感度和高敏感度，形成象限，分出了亮点区、适配区、严控区。客户敏感度随着动态变化、疫情影响、观念改变发生变化。（1）严控区客户属于低敏感度，对于成本是有高有低。（2）亮点区客户属于高敏感度，对于成本来说是低的。（3）适配区客户属于高敏感度，对于成本来说是比较高的。亮点区重点打造；适配区级配包价值运用；严控区限额设计严控。2.设计、工程、成本融合工具。运用在开发全周期，降低无效成本，浪费成本，腐败成本。这个工具应用于整个项目开发全周期。（1