新型领导典范

新型领导典范下一世纪的领导者是那些以原则为中心创建文化或价值体系的人。在新世纪中，不管是在商界、政界，依旧学校、家庭，或其它组织结构中，要创建这种文化仍是一项兴奋人心的严肃挑战。只有那些具有远见、胆识和虚心好学、不断成长的领导者才能做到。

注重原则的领导具有3项职责：开拓新领域、确保目标一致和授权赋能。这些职责表达出一种迥异于传统治理思想的领导模式。

开拓新领域的本质和威力在于促人奋进的远景和使命。它要紧是为了把握更遥远的以后，把一个超凡脱俗的伟大目标凝聚到企业文化之中，使这种文化充满生气和活力。只是，它的要紧目的是为了满足顾客和其他企业利益关系人的需求。

确保目标一致指的是，保证企业组织的架构、系统及流程有利于实现企业的远景和使命，满足顾客和其他企业利益关系人的需求。

领导的第3项职责是授权赋能。职员都具有专门好的天赋、极高的才能、丰富的聪慧和制造力，但大都没有得到利用。假如能把职员调动起来，努力完成共同的使命，就能把他们凝成一团。职员个人的目标、使命与企业组织相一致时，就会在职员中形成庞大的凝聚力。这星星之火会燃起职员的潜在能量，促使他们做该做的事，坚持企业上下一致认可的原则去实现共同的价值观念。这确实是授权赋能。有效设计工作系统当问及经理们理想的下属应具有的能力和品质时，他们经常提出：具有主动性和制造力；值得信任；责任心强；对公司和经理忠诚；积极地改进本职工作；适应性和可塑性等。然而，通常经理认为职员在实际工作中并没有表现出这些品质，或只是在有限程度上展现。相反，职员的不满，制造力低下，质量低下的产品和落后的生产力，频繁的换岗和高缺勤率，没有工作的热情与激情在太多的企业中随处可见。

事实上，造成上述的根源在于工作系统。有效设计工作系统，充分激发起职员的成就感与中意感，全面提高生产率，成为现代企业经理们的一个重要治理问题和挑战。

有效分析工作特性

工作系统是工作任务、技术、治理方式、人事政策和实践的专门复合体。设计工作系统，增加工作的鼓舞，工作特性的分析有利于清晰地明白得如何样来提高职员的参与。以下是一个分析工作的概念性框架。其五个核心内容是：

技能的多样性：也确实是完成一项工作涉及的范畴。包括各种技能和能力。

工作的完整性：即在多大程度上工作需要作为一个整体来完成——从工作的开始到完成并取得明显的成果。

任务的重要性：即自己的工作在多大程度上阻碍其他人的工作或生活——不管是在组织内依旧在工作环境外。

主动性：即工作在多大程度承诺自由、独立，以及在具体工作中个人制定打算和执行打算时的自主范畴。

反馈性：即职员能及时明确地明白他或她所从事的工作的绩效及其效率。

通过重新设计工作，从而增加工作的多样性、完整性、重要性、自主性和反馈性，职员的心理状态能被改善，从而有效提高个人成就和工作绩效。工作设计五步骤

假如一位治理者期望通过增加工作的多样性、完整性、重要性、自主性、反馈性以丰富工作的内容，能够采取如下的工作步骤：

1．确定自然的工作单元。这意味着尽可能让集体工作构成一个完整和有意义的整体。工作单元能够依照地理位置、产品或生产线、业务或顾客来划分。如VOLVO的装配岛（AssembleIsland）打算。

2．合并任务。即尽可能把独立的和不同的工作合成一个整体。将单调的工作变成有意义的工作。

3．建立和顾客之间的联系。这意味着使生产者和他或她的产品的使用者（其他生产部门、顾客、销售团体等）相联系，如此能够让生产者明白产品被判定的标准。那个地点的顾客既包括了外部顾客，也包括了内部顾客，即工作流程下一环节的工作同事。

4．直截了当分派任务。即尽可能地给生产者打算、参与、操纵自己工作的权力。如此，不需要通过其他部门专门培训，生产者的操纵能力就会获得提高。这种操纵能力也意味着给生产者打算工作、操纵存货、预算资金和质量操纵的权责。如此，增强了职职员作的自主性，提高了职职员作的责任。

5．公布信息反馈渠道。这意味着尽可能给生产者更多的生产结果的信息，如成本、产量、质量、组织结构、消费者的埋怨等。

新工作系统原则

设计形成的新工作系统应该支持下列原则：

1．工作系统包含着一系列构成整体功能的各种活动。现在工作系统变成了基础单元而不是单个独立的工作。

2．相应地，工作小组变成了工作中心，而不是单个工作的简单集合。

3．一个工作组中，应尽可能形成内在的治理规范，而不是由治理者制定的规范。

4．工作系统涉及的原则应基于功能的多样性而不是以组织原则为特点的分部的多样性。功能的多样性意味着进展个人多方面的技能，以极大地适应工作组对多种技能的需要。

5．这些原则以能力的多样性为评判标准，而不是以被规定的工作角色为标准。个人将有更多的自由决定做什么和什么时候做。

6．它将机器作为人力资源的补充，而不是将人作为机器的延伸。

7．工作系统就个人和组织而言应是不断变化的，而不是在官僚体制中日益僵化。正如没有凝滞的organization（组织），它永久处在organizing（形成组织）之中。

面临以蓬勃进展的信息技术推动的新经济时代，有效设计工作系统，形成新工作典范，将成为你的充要选择。

人力资源治理评估第一部分案例情形情形一：职能部门的冲突

“你们明白，除非我们生产出什么东西，否则公司就什么也没有发生。”生产部门主管说。研究开发部主管评论道，“不对，除非我们设计出东西，否则公司就什么也没有发生。”“你们说什么？”市场营销主管说，“除非我们卖掉些东西，否则公司就什么也没有发生。”愤慨的财务主管反击道：“你们生产、设计、销售什么都无关紧要，除非我们核算出各种结果，否则谁也别想明白我们发生了什么。”人力资源部主管总结说，“明白发生什么又如何样。假如不通过我们的绩效考核，你们的个人努力如何获得奖励，又如何通过奖励来满足个人需要：没有工资和奖金的鼓舞，也没有晋升的机会，你们还会这么努力吗？”

情形二：预算的理由

在一个大型会议室里，通用制造公司的高层治理者正在参加一年一度的打算会议。在回忆了过去一年取得的成就后，每位职能副总裁都提出本部门下一年度的预算。当市场营销副总裁说完预算要求后，他被告知因为公司利润下降下年度广告预算将被消减。接着是人力资源副总裁发言：“各位，我不想占用你们太多的时刻，因为会议差不多开了一整天。你们应该明白人力资源部为公司所做的一切。我们负责聘请，培训，支付工资，提供福利，咨询，诸如此类。人力资源部不想增加太多的预算。我只要去年的预算加上由于通货膨胀增加的6%。有问题吗？”话音刚落，市场营销副总裁提出了异议：“等一下。我的预算差不多被削减，而你却要求比去年多6%。我承认我们是需要一个人力资源部，但什么缘故不能是我的广告预算增加而你的预算减少呢？如何说，广告吸引了顾客并关心我们赚钱。而人力资源治理对我们的赢利和亏损有什么作用？人力资源治理是如何使我们达到成长和获利的目标呢？”市场营销副总裁无意中提出了人力资源审计的目的。因此，只有当人力资源副总裁差不多系统评估了人力资源治理工作，并对市场营销副总裁的质疑早已胸有成竹，而且还有一些令人信服的理由，否则人力资源部的预算将被削减。

情形三：利润中心

传统观念认为人事部门只是一个成本中心，现在倾向于把它看作利润中心。人力资源投入的增长会提高组织绩效。人力资源部门作为利润中心运行时，能够对自己提供的服务和打算项目收取费用。典型的人力资源服务项目有聘请选拔、培训开发、福利治理、安全健康、人事调动、薪酬治理。使用该方法的前提是生产、经营、销售、工程必须为其享用的人事服务交付费用。从成效上看，人力资源部门的运行能够是赢利、持平、亏损。假设所有的服务项目都定价处理，那么该利润中心就代表一定的资金回报，其大小由分担到人力资源部门的投资额决定。利润中心要求人力资源部坚持顾客导向和质量第一的原则。第二部分评估程序一、什么是人力资源治理评估

人力资源治理评估是对人力资源治理总体活动的成本-效益的测量，并与组织过去绩效、类似组织的绩效、组织目标进行比较。人力资源治理通过诸如：聘请、选拔、培训、薪酬治理、绩效评估、福利治理、组织变革等具体治理行为来实现生产力的改进、工作生活质量的提高、产品服务质量的改善、促进组织变革、建设组织文化五个目标。

二、什么缘故要进行人力资源治理评估

证明人力资源治理部门存在的价值；使人力资源治理对组织目标有显著奉献；为争取更多预算说明理由；从职员和直线主管那儿获得对人力资源治理成效的反馈；通过判定何时增加或减少人力资源治理活动来提高人力资源治理的作用；关心人力资源部在实现组织的共同目标时改进职能和角色；制造使企业有社会责任、伦理、竞争性的价值观。

三、由谁进行人力资源治理评估

高层治理者：保证各部门配合人力资源治理评估工作；保证组织内所有部门都得到评估；为人力资源治理评估制定评估哲学和评估战略。

人力资源经理：执行高层治理者的指示；设计人力资源治理评估方案；负责人力资源治理评估的实施。

职员和直线主管：收集人力资源信息和数据；支持人力资源治理评估工作；使用组织提供的人力资源治理资源。

四、如何进行人力资源治理评估

（一）评估标准

表1：人力资源治理评估标准分类1.绩效测量

总体人力资源治理绩效

人力资源部的成本和绩效

2．职员中意度测量

工作中意度

对人力资源治理职能的中意度

3．职员绩效的直截了当测量

流淌率

缺勤率

次品率

其它质量测量

工作转换要求率

埋怨率

安全事故率

职员改进建议数目表2：人力资源部成效评估标准

主观标准

来自人力资源部的合作水平

直线主管对人力资源部的成效的观点

人力资源部在处理问题或说明公司政策时对全体职员的开放和利用程度

职员在人事部门的信任和信息

处理问题的速度和成效

人事部门向其它部门提供的服务信息质量的比率

向高层治理层提供的信息和建议质量的比率

顾客（职员和主管）的中意或不中意

管观标准

人力资源部的战略对地点治理层有关人力资源的经营打算的支持程度

行动目标的完成程度

完成要求的平均时刻

依据所服务人次分摊的人力资源部的预算（二）评估过程

评估目的→评估范畴→评估人员→信息来源及类型→信息收集→评估结果第三部分人力资源治理评估代表性方法介绍南京大学教授赵曙明（1999）概括了人力资源治理系统评估的十三种方法：人力资源问卷调查；人力资源声誉；人力资源会计；人力资源审计；人力资源案例研究；人力资源成本操纵；人力资源竞争基准；人力资源关键指标；人力资源效用指数；人力资源目标治理；人力资源利润中心；投入产出分析；人力资源指数。本文将着重介绍省代表性的二种方法。

一、人力资源会计：会计学的思路

人力资源会计差不多思路：

What——什么是人力资源会计：认为人力资源是第一资源并可计量价值；把人力资源投资看作资本而不是费用；计量人力资源权益。

Why——什么缘故要建立人力资源会计：人、财、物的现状决定中国只能走以人力资源开发为中心的可连续进展战略；时代背景(知识经济、信息时代、高斯科技产业)要求计量人的价值；人力资本的投资酬劳率比物质资本的投资酬劳率高；理论研究的需要(确认、计量、反映人力资本投资和人力资源价值)。

Who——由谁来开展人力资源会计：高层治理者(总会计师、总经济师、总工程师)；人力资源部与财务部、会计部组建人力资源会计。

Where——从何处入手：高校。从高校人手开展人力资源会计能做到一举两得，既能核算人力资本投资的效率又能核算人力资源的原始成本。其中，形成人力资源原始成本的教育投资包括：家庭投资、个人投资(机会成本)、国家投资、企业投资等。

Which——哪些是人力资源成本：原始成本、吸取成本、追加成本、使用成本、安置成本、流淌成本、机会成本、沉没成本、重置成本。

Wheel——人力资源会计的原动力：从理论上解决复杂劳动还原为简单劳动的问题。复杂劳动的构成因素有三：费用；时刻；价值。复杂劳动的衡量，通常以综合复杂系数来表示，其数学运算公式为：教育费用+培训时刻+制造价值简单劳动。

Whim——人力资源会计的创新：人力资源权益。可变资本制造新价值，不变资本只能消耗和转移价值。

二、人力资源指数：心理学的思路

“人力资源指数”是对人力资源会计（比率分析）的有益补充。

美国、日本等工业发达国家的最新研究说明，一个单位的组织环境、职员士气、工作生活质量、工作中意度是阻碍生产率高低的要紧因素，美国人力资源治理的成功体会是在提高生产率的同时，注重工作生活质量的提高。

“人力资源指数”的概念最早由利克特提出。他妄图在收入报表和收支平稳表上综合人力资源统计和财力数据，以此对人力资源治理作出评估。这种努力遇到了一系列的困难，包括专业会计的反对。结果人力资源统计只好尽量少用财力数据，更多采纳组织气氛调查数据来测量人力资源状况。

企业在衡量人力资源治理成效时，往往只注重一些数据，如生产率、投资收益率、缺勤率、职员埋怨率等。由于这些方面的变化可能比人力资源治理