销售经理用人要点

销售经理用人要点关于销售经理而言，用人是最为关键的，如何说销售经理的天职是完成销售任务，而销售任务只靠自己是无法完成的，必须依靠团队的力量。用人是一门深奥的学问，同时又是一项简单的技术。领会其中隐秘的销售经理，工作中能够点石成金，将一支看似绵羊的团队带成一支百战百胜的狼群；未领会其中隐秘者，苦苦思索而不能得其中味，工作中将一个个销售精英组成的团队带成一帮病猫。用人之奥，无法用简单的笔墨阐明，但销售经理用人有专门多规律，笔者在自己的实际工作中总结一二要点，供大伙儿探讨。1、“法”最关键古语训：没有规矩，不成方圆。道理亘古不变，带团队作战必须用“法”――制度，用人之“法”与罚人之“法”同为一部“法”，但所起作用却截然不同。法之用人是给人以轨道，法之罚人是给人以警钟。用“法”第一要立“法”，建立一套适合本团队的制度，并在实际工作中逐步修改完善。团队建立之初，每季度修改完善一次，通过修改完善制度，必须让制度变得奖罚适当，让制度逐步约束到工作的每个细节。销售经理建立制度的初稿能够由团队自己形成，由团队自己制定的制度比较有约束力。执行制度必须有连贯性，每月都要依据制度整理制度执行的报告，整理报告的要紧目的不是惩处和奖励，而是逐步约束和规范销售团队的行为。销售经理自身必须深刻意识到执行制度的重要意义，一贯执行，才能让制度起到真正的作用。一支训练有素的团队，会改变和带动个人的行为，销售经理要想用好人，必须用好“法”。2、铁打的营盘，流水的兵“铁打的营盘，流水的兵”这句话来源于军队，同样适用于销售团队。士兵服兵役期三年，三年到期会有三种结果：一是提干；二是转成理想兵；三是退伍。凡提干者大都素养较高且表现杰出；凡转理想兵者大都表现杰出或某方面表现杰出但不具备提干的素养；凡退伍者大都表现一样且素养不高或者不情愿连续留在部队。销售行业尽管入门门槛较低，但决不是能够养老的职业。保持一定的人员流淌率是对表现杰出者的认可，也是对表现一样人的鞭策，更是对表现不行者的教育。如同夫妻间的七年之痒一样，三年是销售代表队职业的疲劳期。销售经理必须对自己的团队每年进行盘点，保持团队成员的更换率，为团队长期的进展奠定基础。3、适合的才是最好的销售经理用人最忌好高骛远，看着别人团队里面的MBA综合素养较高，工作能力出众仰慕不已，便想方法挖过来，结果MBA全然无法适应现有的工作环境，导致不欢而散，原本依旧朋友，能够互相学习互相关心，结果连朋友都没得做了。那个道理专门简单：就像夏利车不能安装奔腾600的发动机一样，必须配套。任何一个销售经理，都必须查找最适合自己的下属，否则确实是不合套，确信无法出成绩。销售团队不是素养越高越好，而是能够完成销售任务最好，依旧那个主题：如何说销售经理的天职是完成任务。将一帮一般人集合在一起做出不平常的情况才是销售经理真正的能力表达。4、用人所长作为销售经理，要想用人所长，必须先了解下属的优点和缺点才能谈得上用人之长。了解别人不是一件容易的情况，这需要销售经理从下属的点滴表现总结人的特点，甚至需要把握最差不多的心理学知识。了解下属的优缺点之后，把合适的人放到合适的位置上，发挥每个人的优点，才能使团队发挥最大的效率。5、充分授权同时加强考核授权这一环节听起来简单，真正实施起来不容易。授权不足，下属工作动力不足，也无法发挥下属的主观能动性；授权过分，专门容易导致局面失控。在那个地点销售经理必须明晰一个道理：授权不等于不管，所有的授权差不多上和严密的考核联系在一起的。授权的考核实际上也分为过程考核和结果考核，一旦授权之后，就不能寄期望于执行者的一言一行都按照自己的风格和要求行进，过程只要不失控，事件还在向结果方向前进，那么销售经理都不应该收权。能够说授权的考核更倾向于结果考核。授权同时也和另外一项职能伴生存在，那确实是――制约。毫无制约的授权谈不上真正的授权，也确实是说，被授权下属的工作监控不完全由本人完成，而是由一个或者几个制约他的组织或个人共同进行。6、重罚轻奖奖励和惩处差不多上调整团队气概的有效方法，在实际执行过程中要慎用奖励，专门是重大奖励，而要将惩处常态化。因为奖励一旦用多了，就变成了理所因此，就缺乏了奖励的鼓舞作用。比如：某月某代表超预期完成一项工作，你给了他一项奖励，他倍受鼓舞，干劲十足；一段时刻以后，又一个代表发生同样的情况，没得到鼓舞，便会从内心不舒服――老总偏心，同样的情况什么缘故奖励他而不奖励我呢？什么缘故发生上述现象呢？销售经理必须清晰认识到奖励的目的决不是确实奖励某个人，而是为了奖励某种行为，鼓舞整支团队。我们日常治理中经常使用的奖励，实际上差不多上在奖励下属“原本就应该做到的行为”，都能够通过日常考核的惩处制度达到同样成效。惩处制度要做到常态化，惩处是指该做到而没做到或者没有别人做得好，这是理所因此要同意的。7、制定时期性目标幸免神经疲劳销售经理经常有一种感受：一支团队时刻长了，团队激情也慢慢的减弱，团队成员的创新能力下降，出错的几率升高。什么缘故如此呢？产生这种问题的全然缘故在于这几年以来专门时髦的词：审美视疲劳！我们通常的做法是：每年年初、季度初和月初召开会议，将本期的任务和战法布置好，之后就实行过程监控，等结果。假如发觉等待的结果无法按预期显现，便调整任务或者改变战法，以期达到目标任务。久而久之容易在团队中形成“审美视疲劳”！如何调整这种审美疲劳呢？方法专门简单，确实是制定时