战略性绩效管理概述

29三月2024战略性绩效管理概述管理现实这个世界变化快80年代注重质量，90年代是注重企业再设计，21世纪头十年注重速度；70年代到80年代，世界前500强大企业，有1/3无影无踪；美国高新科技公司有5年以上寿命的只有10%；中关村每年60%的企业倒闭。趋势是企业生命越来越短。管人越来越无奈智力资本上升为组织重要资源，人才流动加剧，管理智力资本成为挑战。富士康事件表明，普通员工也越来越不配合了。企业与企业人才的竞争是人力资源的机制与制度的竞争，是人力资源管理系统能力的竞争？企业几乎所有的问题都可以归结为“人力资源”问题管理是实践，其本质不在于“知”而在于“行”管理是一门科学，也是一种艺术决定企业成败两大最核心因素：人员素质问题、管理机制问题人员素质问题的核心：职业化、训练有素

管理机制问题的核心：绩效管理结论：任何企业迈向成功的第一要素：科学实施绩效管理！任何企业只有以职业化为基，绩效为纲，企业才能做大做强！管理的思考集团管控体系设计思维框架。三个层级之间是层层递进的逻辑关系，上级输出是下一级的输入，最终实现管控目标集团与下属企业组织结构设计集团与下属企业责/权划分集团管控模式集团职能定位集团核心管控权限集团总体战略定位业务战略定位集团与下属企业关系治理结构设计集团战略定位

一级框架二级框架管控效果评估

管控目标输出结果三级框架集团管控流程/制度集团管理控制系统（财务、审计、人力资源……）管控体系设计的主体集团组织设计是管控体系设计的一个承上启下的环节，是管控模式落地以及管控体系设计的基础管控模式设计是组织设计与权责划分的前提与依据管控设计的前端需要进行战略梳理与集团企业关系梳理同时进行治理层结构的设计管控设计的后端需要评估是否达成管控的目标；同时，对管控效果进行评估随着重大的影响管控的因素的变化，改进管控体系集团管控体系设计三级逻辑框架集团管控模式设计集团组织设计与责权划分管控体系设计管控效果评估集团对下属公司的管控模式主要分为以下三种类型：

财务（投资）管理型、战略管理型以及操作管理型财务管理型战略管理型操作管理型集团与下属公司的关系发展目标管理手段应用方式分权集权以财务指标进行管理和考核总部无业务管理部门以战略规划进行管理和考核总部一般无具体业务管理部门通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素集中控制与管理财务控制法律企业并购财务控制战略规划与控制人力资源品牌管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源多种不相关产业的投资运作相关型或单一产业领域内的发展单一产业领域内的运作，但有地域局限性企业可持续发展与人力资源企业生存和发展的核心命题——可持续发展——理念依据使命追求核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力客观依据市场与客户客户忠诚为客户创造独特价值员工的核心专长与技能基于胜任力的人力资源开发与管理系统

企业的核心价值观要通过员工的能力与行为来落地客户的忠诚来源于员工的忠诚与贡献企业经营价值链——人力资源如何来为企业创造价值

经营人才

经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统

企业经营价值链1954年，德鲁克在《管理实践》引入了“人力资源”的概念。回顾人力资源管理半个多世纪的发展演变过程，关于人力资源管理发展阶段主要的观点：六阶段论五阶段论人力资源管理的历史演进

以美国华盛顿大学W.L弗伦奇为代表从管理的历史背景出发将人力资源的发展分为六个阶段：科学管理运动阶段工业福利运动阶段早期工业心理学阶段人际关系运动阶段劳工运动阶段行为科学与组织理论时代六阶段论以罗兰和费里斯为代表的学者也从管理发展的历史角度将人力资源管理的发展历史划分为五个阶段：工业革命时代科学管理时代工业心理时代人际关系时代工作生活质量时代五阶段论人力资源管理功能的发展大小对公司业务的影响和贡献人力资源战略计划组织变革公司业务支持薪酬政策福利环境、健康与安全制度遵守劳资关系员工参与员工培训与发展公司文化与形象雇员本地化员工关系绩效管理员工满意度调查人力资源信息系统人力资源管理功能的不断完善劳资关系员工关系员工个人组织效率人力资源开发与管理运行系统基于一个中心：——从战略出发，以实现战略为目的兼顾两个系统——职位系统和人的系统关注四大任务员工的行为标准、行为能力、行为激励和行为控制立足两块基石工作分析和素质（能力）模型掌握四大核心职能招聘、考核、薪酬、培训达到最高境界企业文化如何从整体上把握HRM框架公司总部事业部B事业部A研发财务人力资源营销公司战略业务战略职能战略作为反馈系统的战略管理过程战略实施及控制战略制定战略分析使命确定反馈反馈反馈反馈建立企业哲学确立企业宗旨外部环境分析内部条件分析制定战略目标鉴别战略方案战略评价与选择设计组织结构制定职能战略确定领导战略控制系统战略分析宏观环境分析产业环境分析竞争对手分析经营资源分析战略能力分析核心能力分析环境分析技术外部环境分析内部条件分析战略分析战略分析是企业制定战略的基础，企业正确制定战略目标和达成这些目标的战略之前，必须对企业的外部环境和内部环境进行分析，做到“知己知彼”。战略分析的目的是了解企业的优势、劣势、机会和威胁。《孙子兵法》与《隆中对》孙子曰：“故曰：知己知彼,百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆”。——《孙子兵法·谋攻篇》经济要素商业周期GDP趋势通货膨胀失业与就业公司投资贸易周期世界贸易协定垄断与竞争立法税收政策就业政策与法规公司与政府关系政治要素技术要素政府对研究的支出政府和行业的技术关注新产品开发劳动生产率变化技术工艺发展水平评估优质品率人口统计收入分配人口流动性生活方式及价值观变化教育水平社会要素Politics未来的市场及行业变化趋势TechnologyEconomicSociety宏观环境分析（PEST模型）

产业环境分析（五力模型）

现有企业之间的竞争潜在进入者买方供方替代品潜在竞争对手的威胁讨价还价能力讨价还价能力替代产品服务的威胁进入壁垒退出壁垒五种力量决定着一个产业竞争的强度和潜在的盈利能力竞争对手分析模型竞争对手的未来目标竞争对手的潜在能力竞争对手的自我假设竞争对手的现行战略竞争对手是否满意目前的地位？

竞争对手将有怎样的战略转移？

竞争对手的弱点何在？

竞争对手的反击报复行动及其最

有影响力的因素如何？

各管理层的目标和综合目标企业当前的竞争方式关于自己企业及其所处产业的假设优势与劣势价值链分析模型顾客支持活动主要活动公司的基础设施人力资源管理技术供应商采购生产操作运出后勤营销售后服务运入后勤企业的竞争优势源于企业能比竞争对手更便宜、更有效地完成具有战略意义的价值创造活动。价值链分析法就是把企业所有活动进行系统分割，区分出九项价值活动并进行价值分析，然后从中找出关键内部价值活动作为战略要素，并将其作为企业竞争优势的来源而作进一步分析。环境、战略、能力的匹配——SWOT分析外部环境潜在外部威胁（T）潜在外部机会（O）市场增长较慢竞争压力增大不利的政府政策新的竞争者进入行业替代产品销售额正在逐步上升用户讨价还价的能力增强用户需要与爱好逐步转变通货膨胀递增及其他纵向一体化市场增长迅速可以增加互补产品能争取到新的用户群有进入新市场或市场的可能有能力进入更好的企业集团在同待业竞争业绩优良扩展产品线满足用户需要及其他内部环境潜在内部优势（S）潜在内部劣势（W）产权技术成本优势竞争优势特殊能力产品创新具有规模经济良好的财务资源高素质的管理人员公认的行业领先者买主的良好印象竞争劣势设备老化战略方向不明竞争地位恶化产品线范围太窄、技术开发滞后营销水平低于同行业其他企业管理不善战略实施的历史记录不佳不明原因导致的利润率下降、资金拮据相对于竞争对手的高成本及其他SWOT分析模型成长型战略多元化战略1由稳定型向成长型紧缩型战略243机会O优势S威胁T劣势W制定战略是战略管理的核心部分，它是在战略分析的基础上完成的，对一个企业来讲，达成战略目标的战略方案可能有多个，战略决策者就必须对这些战略方案进行评价和比较，从中选择出最合适的战略。公司战略要解决的问题是确定经营范围和公司资源在不同经营单位之间的分配事项。它由企业的最高层决定，并且有较长的时限。具体包括：稳定型战略、增长型战略、收缩型战略、混合型战略。经营战略涉及在给定的一个业务或行业内，经营单位如何竞争取胜的问题，即在什么基础上取得竞争优势。具体包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。战略制定（战略选择及评价）波士顿矩阵25％10％市场增长率2.01.00.50.254.1适量的正或负资金流相对市场占有率大量的负资金流适量的正或负资金流大量的正资金流行业吸引力－竞争能力矩阵（GE矩阵）利用／退出利用退出区别对待利用／退出区别对待择优重点发展区别对待择优重点发展投资发展行业吸引力强中弱竞争实力高中低战略实施

麦肯锡7S模型

7S模型表明，当这些因素相互适应和匹配时，企业即可实施一项战略；反之，当这七个因素不互相融洽时，战略实施将不可能成功。战略与组织结构战略实施的主动者是人或人群，这要求企业对为达到企业目标而进行的活动进行分类，并对每一类活动任命负责人，使其拥有从事这些活动的必要权力，进而规定各类活动之间的关系。这些内容就构成了企业的组织结构。组织结构服从战略，战略改变会导致组织结构改变。企业组织战略调整的内容（1）分析目前组织的、劣，设计适应战略需求的组织结构模式；（2）通过企业内部管理层次的划分、相应的责权利匹配和适当的管理方法与手段；建立起确保战略实现的实力；（3）为组织关键战略岗位选择最合适的人才，保证战略推行有力。战略控制战略控制是将规定的目标同反馈回来的结果比较，评价其是否符合原订目标和要求，发现问题，及时采取措施处理。战略控制的目的主要有两方面：一是保证战略方案的正确实施；二是检验修订、优化原订战略方案或实施战略转移。列出一个新的内部因素评价表将新表与原来的内部因素评价表进行比较列出一个新的外部因素评价表将新表与原来的外部因素评价表进行比较准备下一次评价调整企业战略企业环境变化评价模型战略人力资源管理模型知识整合人力资本客户资本组织资本核心竞争力……促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）人力资源管理实践招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等系统知识创造智力资本战略能力人力资源知识转化学习与创新转换存量变革整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。更新价值性稀缺性难模仿性有组织性

通过人力资源管理获取核心能力与竞争优势使命追求与核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么？组织业务流程我们必须在哪些方面做的更优秀？核心人才核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触？“员工的行为方式是否正确？”HR关键要素核心人才的素质模型HR实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”战略核心能力“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”执行规划经营人才人力资本增值吸纳功能开发功能激励功能维系功能招募与配置管理考核与薪酬管理培训与开发管理沟通与劳资关系管理基于战略的人力资源规划系统基于职业生涯的人力资源培训与开发系统基于任职资格的职业化行为评价系统基于业绩与能力的薪酬分配系统KPI指标与绩效考核系统基于胜任能力的潜能评价系统战略基于流程面向市场权责明确组织战略人力资源运行系统角色职责角色能力要求战略伙伴参与企业战略制定协助制定组织架构组织流程审查提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案必须懂战略、组织结构、业务流程的知识；深入了解企业利润的产生过程专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务为业务部门人力资源问题提供咨询人力资源开发与管理的专业知识员工服务及时了解员工的需求，提高满意度员工利益维护者替代工会的作用组织行为学、心理学、劳工关系知识正直的品质与沟通能力变革的推动者传播战略人力资源新理念、新思维参与变革与创新支持组织变革的人力资源管理掌握关于变革的知识提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程人力资源管理者的角色

胜任力模型

胜任力的概念这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家大卫·C·麦克利兰《测验胜任特征而不是测验智力》的文章中。他认为传统的智力测验、性格测验和学术测验等都不能预测复杂工作和高层职位工作绩效或者生活中的成功，

McClelland在1994年给出的定义是：能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。胜任力的三个特征

1、与工作绩效有密切关系，甚至可以预测员工未来的工作绩效；2、能够区分优秀员工和一般员工；3、与任务情景和岗位相联系，具有动态性。

并不是所有的知识、技能、个人特征都被认为是胜任力，只有满足这三个重要特征才能被认定为胜任力。员工素质与胜任力的区别假设：个人的素质为A，岗位工作要求为B，组织环境为C，那么：岗位胜任力就是A、B、C三部分的交集D。A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；C.组织环境：指个人所处的某一个具体组织的结构、文化、制度等；D.岗位胜任力：三部分交集。交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。

B：岗位工作要求

C：组织环境A：个人素质

D胜任力要素表象的潜在的知识、技能价值观、态度自我形象个性、特质内驱力、社会动机如：自信如：灵活性如：成就导向如：客户满意冰山模型海平面

胜任力与绩效的关系

如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。

胜任力与绩效：个人特征个人行为个人绩效特征行为绩效胜任力特征要素

设定目标做到尽善尽美

绩效持续改进创新不断

胜任力的类型

大多数将胜任力分为全员核心胜任力、通用胜任力、专业胜任力三种类型基于核心价值观，亦即企业最基本的文化理念，形成企业全员的核心胜任力基于企业战略/商业目标，决定了在不同的组织分工与角色下不同的专业胜任力通用胜任力是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力等公共行为及特征。具有普遍性沟通能力关系建立细节关注团队合作成就动机学习能力责任心主动性客户服务导向员工管理者素质要项全员素质模型胜任力模型

“模型”是用以分析问题的概念、数学关系、逻辑关系和算法序列的表示体系(胜任力模型属结构模型）

胜任力模型是指达成某以绩效目标的一系列不同胜任力要素结构化组合对胜任力的内容、水平高低及等级有明确的描述和界定

胜任力模型战略思维全局意识绩效导向执行能力人才管理结果导向科学管理系统分析战略规划组织意识商业敏感性计划能力组织能力资源配置员工激励员工发展团队建设领导力模型团队协作沟通理解创新变革流程导向客户导向创新精神顺应变革推动变革团队意识团队合作团队建设倾听技巧表达能力促进理解流程意识流程管理服务意识客户价值学习能力持续学习讲求方法共享知识员工核心能力模型能力素质等级具体描述1初级具备最基本的能力；在他人的帮助下可以开展与此能力相关的工作任务。2中级能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的相关知识完成一般复杂度的任务；能够认识到在应用该能力时可能遇到的风险和机会；能够在做出决定时参考自己在该领域以往的经验。3高级能够应用该能力处理富有挑战性的和复杂的任务；能够指导小范围的团队应用该能力。4专家级能被征询意见、解决与该能力相关的复杂技术问题；能够对所掌握的知识、流程或工具提出战略性的建议或做出调整；能对事物的发展趋势及潜在问题有足够的预见性和洞察力。能力素质等级描述总经理助理胜任力模型素质维度能力素质等级核心素质客户导向高级团队协作高级勤奋踏实高级稳健创新高级

专业能力业务类知识中级企业管理知识专家级战略管理知识高级素质维度能力素质等级核心能力沟通能力高级成就导向高级个人驱动能力高级专业学习能力高级

专业素质团队管理能力高级督导能力高级影响力高级风险防范能力中级战略制定能力高级计划组织能力高级企业文化建设能力高级

个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人才和培训是三大重要部分个人发展计划衡量技能/能力工作轮换培训指导/辅导职业生涯设计重点培养人才第三梯队主管和

员工本人制定个人发展计划明确发展方向年终评估衡量每位干部/员工能力/技能针对员工

需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验职业生涯设计让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈重点培养

人才，为各级人才提供特殊提拨渠道第三梯

队计划加强对关键职位管理，进一步促进人员发展针对性的发展课程部属培育会议管理招聘面试技巧预算与成本控制新任主管管理技能员工职业生涯规划员工激励艺术与技巧业绩考核及面谈技巧经营者发展

在职经理--在实践中学习--系统性理论知识学习

新上任经理--新经理成长培训员工--核心能力课程

高效能人士的7个习惯经理人十项管理技能训练职业经理人常范的11种错误非人力资源经理的人力资源管理全方位战略管理高效领导四角色非财务经理的财务知识ISO9000ISO140016sigma危机管理基业常青从优秀到卓越MBA工商管理课程计划性轮岗训练总裁课程董事课程总裁国际经营者人才发展国际贸易国际商务礼仪国际商务英语

跨文化交流企业品牌创立WTO规则

现代职业人士必备技能训练如何成为一名合格白领 有效沟通社交礼仪决战商场变革管理战略成本与控制管理者的法律素养第五项修炼会议管理

创新意识客户服务团队建设时间管理演讲技能对卓越的投资工作压力与变化管理用户满意部属培育会议管理招聘面试技巧预算与成本控制ISO9000ISO140016sigma是基于“人”的管理，还是基于“能力”的管理？是基于“行为”的管理，还是基于“绩效”的管理？基于能力的管理——企业能力管理四要素——能力的获取：外部招聘与内部创造——能力的沉淀：把个人的能力不断沉淀为组织的能力——能力的转化：把少数人的能力转化为所有员工的能力，让能力大规模创造价值——能力的保护：我们未必留下每一个人，但是我们至少要留下他们的能力人力资源管理的基础究竟是什么？核心为3P岗位（Position）：岗位分类、分级；岗位说明、岗位评价；工作流程人员（Person）：人员规划、招聘、人员评定、人员使用、人员考核、人员激励、人员发展绩效（Performance）：个人绩效、部门绩效、公司绩效

“所谓的企业管理，最终就是人力资源管理，而人力资源管理的重中之重就是绩效管理。可以这样讲，企业管理就等于绩效管理。”——德鲁克名人简介：彼得·德鲁克，1909年11月19日生于维也纳，1937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。一生共著书39本，在《哈佛商业评论》发表文章30余篇，被誉为“现代管理学之父”。绩效管理概述绩效管理体系设计绩效管理故事绩效管理的几个注意事项52猎狗的激励：一个经典的老故事

1、目标....

一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。

牧羊看到此种情景，讥笑猎狗说"你们两个之间小的反而跑得快得多。"

猎狗回答说："你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！"2、考核与淘汰机制....

这话被猎人听到了,猎人想:猎狗说的对啊,那我要想得到更多的猎物,得想个好法子，让猎狗也为自己的生存而奔跑。

于是,猎人又买来几条猎狗,凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃.这一招果然有用,猎狗们纷纷去努力追兔子,因为谁都不愿意看着别人有骨头吃,自已没的吃。3、公平

就这样过了一段时间,问题又出现了.

大兔子非常难捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,猎狗们善于去捉小兔子.慢慢的,大家都发现了这个窍门.

猎人对猎狗说:最近你们捉的兔子越来越小了,为什么?

猎狗们说:反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?4、关键考核指标（KPI）........

猎人经过思考后,决定不只将分得骨头的数量与捉到兔子数量挂钩,而是按照一段时间内猎狗捉到兔子的重量来评价猎狗并决定其待遇。

于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了.猎人很开心.但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害。

于是猎人又去问猎狗.猎狗说“我们把最好的时间都奉献给了您,但当我们老了捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?"

5、长期的骨头......

猎人做了论功行赏的决定.分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量,规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头.

猎狗们都很高兴,大家都努力去达到猎人规定的数量.一段时间过后,终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量.这时,其中有一只猎狗说:我们这么努力,只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头.我们为什么不能给自己捉兔子呢?"

于是,有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去了...猎人有些着急了。他想，难道是奖励的力度不够？于是，他将优秀猎狗的奖励标准提高了一倍。这一招开始时取得了一定的效果，但一段时间之后，离开猎人，自己去捉兔子的猎狗，又开始逐渐多了起来，而且基本上都是最优秀的。猎人这下可犯愁了，无奈之下，他决定直接去向离开的猎狗们咨询。猎人十分动情地对它们说：“猎狗兄弟们，我实在不知道我做了什么对不起你们的事，你们为什么一定要离开我呢？”6、自我实现猎狗们对猎人说：“主人啊，你是天下最好的主人，我们有任何愿望，你都尽力给予满足，没有任何对不起我们的地方。我们离开你，自己去捉兔子，也不仅仅是为了多得几根骨头，更重要的是我们有一个梦想，我们希望有一天我们也能象您一样，成为老板。”

猎人经过潜心研究，终于找到了解决方案。于是，他成立了一个猎狗股份有限公司，出台了三条新政策：第一条，实行优者有股。优秀猎狗可将贮存的骨头转化为股份，并根据贡献率每年奖励一定数量的股份期权；第二条，实行贤者终身。连续三年或累计5年被评为优秀猎狗者，可成为终身猎狗，享受一系列诱人的优厚待遇；第三条，实行强者孵化。优秀的猎狗可以随着业绩增长，逐步成为团队经理、业务总监、总经理，实现做老板的梦想。这一招十分灵验。从此以后，不仅该公司优秀的猎狗对猎人忠心耿耿，而且其它地方的优秀猎狗纷纷慕名加盟，猎人的公司越办越火，长盛不衰。绩效管理概述绩效管理体系设计绩效管理的几个注意事项绩效管理故事61

什么是绩效管理？绩效管理是一种激励型的管理系统绩效管理是一种系统型的管理工具

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。62企业部门个人

绩效管理系统愿景核心价值观个人绩效行为战略目标部门目标个人目标战略绩效管理的基本过程任务、战略运营目标业务单位战略目标个人目标部门目标能力项目绩效绩效报告绩效考核培训发展激励1342226597108第一步第二步第三步第四步第一步公司的使命和战略是出发点，使命与战略要分别转化成企业战略目标、业务单位目标和运营目标，形成相关的KPI指标；第二步战略目标、业务单位目标和运营目标被转化成业务单位各种各样的岗位目标，结合具体的项目目标及个人能力指标，形成岗位的KPI指标;第三步员工上岗工作后，要进行定期考核绩效，反馈绩效完成情况。绩效不理想的，员工要与上级一起确定更正行动;第四步年度绩效评估对员工的绩效进行正式讨论，一举评估结果，对员工实施奖励并确定员工下一年度的KPI指标。战略绩效管理目的保证企业战略目标的实现通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升利益分配的评判标准正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业战略目标促进组织和个人绩效

改善的途径65绩效管理核心功能激励功能激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能的绩效管理系统是失败的。一个优秀的系统能够建立员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值，提供优秀员工成长机会；评价功能通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价该员工表现，发现差距并为其制定培训计划与晋升发展方案。促进沟通考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通，通过期初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人本期的工作重点；通过期末考核成绩沟通使考核双方了解被考核人工作的不足；公司整体绩效团队绩效个体绩效对远景规划和价值观进行沟通建立目标和行动计划通过测量监控绩效设置基本规则设置团队的宗旨和目标测量结果提供团队奖励聘用合适的员工让员工明确岗位的具体要求提供持续的培训和发展机会激励员工鼓励员工自主管理分析处理个体绩效中的问题提供绩效反馈运用承认、报酬和奖励绩效管理重要意义培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗或辞退培训发展内部转岗培训发展强化管理需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩岗位胜任力绩效评估矩阵的应用绩效管理理念的精髓

战略导向，系统整合

闭环管理，全程沟通

全面评价，开发潜能

全员参与，实现双赢战略高度，系统整合战略性绩效管理理念的观点：战略性绩效管理与传统的绩效考评本质的差别在于与战略的关系。实现绩效管理的战略整合作用，通常采用的方法是目标管理法(MBO)、关键绩效指标法(KPI)、平衡记分卡法(BSC)和标杆管理法(Benchmarking)发挥绩效管理战略整合作用的关键：在明确企业战略的前提下，正确分解战略总目标；在目标分解过程中重视整合（组织目标与个人目标的整合，组织内各部门的整合，人力资源管理系统各项职能的整合）。闭环管理，全程沟通绩效计划与绩效目标沟通：与各单位、员工一起确定发展目标、绩效目标、和工作计划绩效考核：检查是否达到绩效标准，评估各单位的绩效绩效沟通与辅导：通过绩效沟通、信息收集，记录和总结各单位、员工绩效表现，进行绩效辅导，并提供指导和建议绩效反馈与改进：考核者就考核结果与被考核者沟通，制定绩效改进计划，确定下期考核目标绩效循环71闭环管理，全程沟通沟通的主要内容有四项：一是双方对绩效考评结果达成共识；二是帮助下属认清自己在本阶段工作中的成绩和需要改进的地方；三是制定改进计划，共同协商确定下一个绩效周期的目标和计划；四是为下属提出职业生涯发展建议。全面评价，开发潜能企业层面：平衡记分卡法(BSC)提出企业绩效管理应涵盖四个指标维度：财务、客户、内部运营、学习与成长。在这四个维度中，学习与成长能力是根本，它决定企业的内部运营管理水平和客户管理能力及效果，进而驱动财务指标的好坏。员工层面：全面绩效观强调高绩效的员工是由能做什么(工作素质)、如何做的(工作表现)和做到什么(工作结果)三个方面共同作用而产生的。考评者层面:全面绩效评价理念要求考评主体不仅是上级，而且同事、本人、下属和客户都要列入其中。全员参与，实现双赢实现双赢是绩效管理的目标:绩效管理是人力资源管理的核心职能，这就决定了绩效管理的目标必须是“双赢”，即不断改进企业绩效的同时满足员工的需求。全员参与是实现双赢目标的基础:全员参与有利于提高每个人的责任感、成就感和满意度，有利于形成自觉、持续改进绩效的企业文化。绩效管理体系建立的基本原则公开与开放可行性与实用性可靠性与正确性定期化与制度化反馈与修订

考核程序公开、公正、透明；考核标准明确，为上下级共同认可；引入知我评估，上下级之间直接对话。考核结果形成之后，及时与本人见面；肯定成绩，改正不足。

绩效考核是一个管理过程，必须定期化、制度化；有利于组织绩效的提高、员工激励和发展等。

考核标准、方法明确、一致、稳定；考核指标科学有效

方案设计经济合理；充分考虑不同岗位、业务特点。绩效管理流程初步设计日常考核公司月例会（部门经理）部门周例会（员工）部门季度考核周工作计划考核员工季度考核工作计划完成+岗位KPI周工作计划考核月汇总部门年度考核年度考核员工年度考核部门个人结果业绩、能力及态度考核季度激励年度激励高层管理者在绩效管理中的主要职责

明确使命与追求；确定企业战略规划；组织开发和设计战略成功关键要素和财务评价标准；组织制订企业年度经营管理策略目标，提供资源和政策支持；组织制订公司级的KPI体系；定期重点关注公司级KPI的变动状况，发现问题及时组织评估；定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制订对策；将指标分解到部门，审核部门二级KPI，并确定绩效考核指标的权重；对中层管理人员和部门的绩效进行定期评价。中层管理者在绩效管理中的主要职责

依据公司发展的战略规划及公司KPI体系，明确本部门年度及季度的策略目标和经营管理重点；设计部门二级KPI，从部门职责响应企业战略和一级KPI体系；部门绩效执行计划的设计和职位KPI的设计；组织部门绩效考核；与下属沟通确定绩效改进目标与计划。绩效管理概述绩效管理体系设计绩效管理的几个注意事项绩效管理故事79建立公司、部门和员工三级KPI考核体系；

平衡计分法适用于组织和部门的绩效考核，关键绩效指标法适用于员工绩效考核使命环境参数战略组织战略目标SBU目标KPI部门目标、KPI指标岗位职责、KPI指标80绩效计划1、岗位职责明确2、制定个人工作计划3、制定个人发展计划绩效考核1、年度绩效考核2、指导与反馈3、年终奖励发展1、确定个人工作目标2、确定个人发展目标3、明确改进方向绩效实施1、日常监督与提醒2、定期考核3、指导与反馈KPI及工作计划指标的设立是绩效管理的首要步骤什么财务指标最能满足股东与权益相关者?平衡记分卡（BSC）是目前应用最为广泛的基于战略的绩效管理体系，它强调从财务、客户、内部运营及学习和创新发展四个纬度将企业的远景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理,而不仅仅局限于财务指标企业的愿景与战略财务学习与成长内部运营流程客户为了达到财务指标,我们需要满足客户什么样的需求?为了满足客户的需求,企业内部的流程要如何改善?为了达到以上的目标,员工该如何学习与进步?因果行动结果82绩效管理指标体系分解公司战略部门职责战略目标公司使命公司月例会岗位职责部门周例会个人工作计划指标岗位考核指标个人工作计划部门工作计划公司工作计划能力指标态度指标业绩KPI工作计划指标任务业绩指标部门考核指标增值原则客户优先原则结果优先原则权重原则过程因素为辅解决评估“什么”的问题；KPI指标的四个纬度：时限、数量、质量和成本；如何衡量上述指标；列出可以量化的指标；解决“怎样”、“多少”、问题；基本标准：多数人能够达到，客户要求的程度；卓越标准：少部分人达到，超出客户要求的程度；步骤一确定工作产出步骤二：建立评估指标步骤三：建立评估标准步骤四：审核关键业绩指标是否采用最终产出；指标是否可以证明和观察；指标综合是否能结识被评估者80%的工作量；多少评估者介入评估；关键绩效指标体系的建立包含有四大步骤KPI及工作任务指标开发是一个沟通过程考核项目介绍研讨会从岗位目标…研讨会…到所需知识和技能…研讨会…到指标…员工个人目标管理人员期望目标认同目标讨论会的次数视具体情况定四个要点：各级管理层的目标与公司的使命和战略保持一致；这些目标被转化成对员工的清晰的绩效要求；员工知道如何达到这些要求，参与并承诺这些指标的制定；人力资源管理工具（检查、奖励、培训、开发）与现实公司目标相协调。确定绩效指标的SMART原则SMART具体的：切中目标适度细化随情境变化可度量的：数量化的行为化的可得到的：数据或信息具有可得性在付出努力的情况下可实现相关的：与目标、任务和职责相关有时限的：使用时间单位关注效率SpecificMeasurableAttainableRelevantTime-bound86KPI指标体系可以划分为四种类型、四个纬度成本质量时间数量混合型项目型时限型数字型

类型纬度—主要指标—辅助指标绩效计划1、岗位职责明确2、制定个人工作计划3、制定个人发展计划绩效考核1、年度绩效考核2、指导与反馈3、年终奖励发展1、确定个人工作目标2、确定个人发展目标3、明确改进方向绩效实施1、日常监督与提醒2、定期考核3、指导与反馈绩效实施是管理过程中耗时最长、直接影响最终成效的步骤绩效实施是一个持续的沟通的过程

计划和考核是管理人员的事情，或是人力资源部的事情；重要的是计划和评估，实施是员工自己的事情；实施就是监督、检查，时刻关注员工的工作过程；花时间纪录是一种浪费。绩效实施误区绩效实施的过程是一个沟通的过程沟通目的有助于绩效计划的调整；使员工了解更多的信息；管理人员了解实施过程的困难、障碍等；沟通方式正式方式：会议、书面报告、正式会谈。书面报告：工作日志、周报、月报、季报正式会谈非正式方式：走动管理、开放式办公、聚会收集信息观察法：管理人员直接观察员工的表现并纪录；工作揭露法：员工对某些工作目标的完成进行纪录他人反馈法：通过员工服务的对象了解情况等间接方法；工作计划和工作例会可以把事后管理转变为事前、事中和事后的全过程管理绩效管理是一种动态过程管理模式；没有计划便无从考核，最终的结果是没有管理。只有计划和考核，没有实施过程中的检查和调整是事后管理，事后管理的风险在于改正成本较高；月或周工作例会制可以有效地增加评估的频率，及时发现问题并做出调整，变管理结果为管理过程，降低风险;有利于建立一种绩效驱动的管理文化。绩效计划1、岗位职责明确2、制定个人工作计划3、制定个人发展计划绩效考核1、年度绩效考核2、指导与反馈3、年终奖励发展1、确定个人工作目标2、确定个人发展目标3、明确改进方向绩效实施1、日常监督与提醒2、定期考核3、指导与反馈绩效考核是绩效管理过程中的核心步骤绩效考核的评估者与被评估者—业绩KPI和工作计划指标的制定及考核直接上级领导人力资源部评估者被评估者绩效考核的评估者与被评估者—能力和态度考核直接上级领导人力资源部岗位A岗位B岗位C岗位D岗位E顾客评估者公司内部公司外部被评估者数据收集人：被评估人的直接领导人收集数据的类型：用以计算被评估人KPI得分的相关数据首先由被评估人依据个人业绩计划完成工作总结；完成后交直接领导人填写上级评估表格；能力和态度需要内、外部顾客评估会议参加人：参考评估关系图确定；主要问题：听取直接领导人的评估意见；研究决定对被评估人的评估结果和奖惩方案等；讨论重点是最好和最差20%人员的处理方案绩效评估包含有四大标准步骤，即数据收集、填写表格、开会评议、沟通反馈步骤一数据收集步骤二：填写表格步骤三：开会评估步骤四：沟通反馈决策反馈负责人：被评估人的上级领导人。主要内容：提出被评估人的未来努力方向，听取被评估人的意见和看法。后续工作：安排有关人员的培训、安排新员工的招聘、改进评估体系、安排整体人力资源计划等。公司关键成功领域确定——华为公司案例KPI指标体系是华为公司“计划、行动、测量”管理循环中的重要组成部分。它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化华为公司销售收入95为了打造世界一流的通讯企业，华为公司根据战略规划，确定了如下六大关键成功领域战略目标关键成功领域成功关键因素（CSF）成为世界一流的通讯企业技术创新1、核心技术领先2、与市场战略一致3、产品多元化市场地位1、市场份额2、营销网络3、品牌优秀制造1、交货及时性2、制造质量3、制造成本4、制造柔性顾客满意1、产品质量2、服务响应3、服务有效性人员与文化1、人员素质水平2、员工凝聚力、满意度3、人力资源系统利润与增长1、利润水平2、短期与长期资产3、投资与融资96根据成功关键因素开发关键绩效指标（平衡计分卡）财务类指标客户类指标内部运营类指标学习与创新发展类指标销售收入增长率投资报酬率销售利润率股东权益报酬率资产周转率流动比率速动比率资产负债率每股收益市盈率……市场占有率按时交货率重要客户的购买份额客户满意度指数客户排名顺序客户忠诚度客户投诉率新客户增加比例客户利润贡献度……及时交货率合同履约率完美订单履行率订单履行周期供应链响应时间供应链柔性供应链管理技术附加价值生产率产品保修成本率现金周转期存货周转率新产品销售所占百分比备件库存周转率……员工满意度平均培训时间再培训投资关键员工流失率员工延续率员工生产力……示例97

通过对公司KPI的层层分解至部门及岗位，同时根据部门、岗位职责提炼岗位考核指标，从而制定出部门以及岗位的考核指标

成功关键因素KPI维持或增加销售额销售额达到20亿市场份额维持在30%或增加到32%通过减少废品数量提高利润率废品、次品率减少到5%1、公司级成功关键因素及KPI示例98通过对公司KPI的层层分解至部门及岗位，同时根据部门、岗位职责提炼岗位考核指标，从而制定出部门以及岗位的考核指标公司级成功关键因素与KPI各部门KPI指标成功关键因素KPI销售部生产部人力资源部1维持或增加市场份额1、销售额销售额达到20亿1、销售额20亿

2、市场占有率30%，挑战目标为32%

3、客户满意度为80%1、采购缺陷率降低5%2、单板加工合格率为95%3、废品、次品数量减少5%4、工艺改进1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动4、生产人员技能合格率为95%2、市场份额维持在30%或增加到32%2通过减少废品数量提高利润率废品、次品数量减少5%2、各部门KPI指标示例99通过对公司KPI的层层分解至部门及岗位，同时根据部门、岗位职责提炼岗位考核指标，从而制定出部门以及岗位的考核指标部门KPI员工KPI招聘岗培训岗1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动；8月底完成4、生产人员技能合格率为95%1、销售人员及时满足率100%

2、改进招聘员工的面试方法，以便招聘到或保留住更优秀的销售人员1、全年进行三次QCC培训，在3月份建立QCC活动领导小组，明确工作职责；4月初在生产部推行全员QCC活动2、调查质量低下问题的原因，3月底前开发出相关培训课程，4月份开展针对性培训，培训覆盖率为95%，生产人员技能合格率为95%示例100明确各指标的权重、定义、数据来源、量化方法及量化公式等示例101岗位的能力考核指标是基于岗位特点及胜任力模型要求确定的能力考核序号考核项目指标权重指标说明1人际交往能力20%