战略管理第46章

战略管理第4-6章2024/3/29战略管理第46章第一节成本领先战略的优势与建立一、成本领先战略的含义基本概念定义：成本领先战略即是指通过有效途径，使企业的全部成本低于绝大多数甚至所有竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。战略管理第46章第一节成本领先战略的优势与建立一、成本领先战略的含义基本概念概念理解该战略仅适合于价格敏感型购买者。原因有二：第一，企业可以通过内部成本控制，将研发、生产、销售、服务和广告成本降低到最低，成为行业中的成本领先者；第二，以很低的单位成本价格，为价格相对不敏感的用户提供标准化产品，凭借成本优势，在激烈的市场竞争中获得竞争优势。战略管理第46章第一节成本领先战略的优势与建立一、成本领先战略的含义基本概念概念理解该战略仅适合于价格敏感型购买者。该战略旨在获取比竞争对手更低的成本，而不是获取绝对的低成本。在寻求成本领导地位时，公司的管理者必须认真考虑那些购买者认为是至关重要的特色和服务。战略管理第46章第一节成本领先战略的优势与建立一、成本领先战略的含义基本概念概念理解该战略仅适合于价格敏感型购买者。该战略旨在获取比竞争对手更低的成本，而不是获取绝对的低成本。该战略要求企业成为整个行业内的唯一成本领先者，而不仅是争夺这个位置的众多企业中的一员。如果在实行该战略时未能认识到这一点，那么在战略上将会铸成大错。可望成为成本领先的企业绝对不止一家，一旦多个企业同时拥有了这样的地位，竞争将更加激烈。战略管理第46章第一节成本领先战略的优势与建立一、成本领先战略的含义基本概念概念理解该战略仅适合于价格敏感型购买者。该战略旨在获取比竞争对手更低的成本，而不是获取绝对的低成本。该战略要求企业成为整个行业内的唯一成本领先者，而不仅是争夺这个位置的众多企业中的一员。短期小幅的成本领先，很难使成本领先战略成为企业的主要竞争战略，而变为依赖其他策略的一种战略。真正的成本领先战略应是持续的、竞争对手难以复制的成本领先。战略管理第46章第一节成本领先战略的优势与建立一、成本领先战略的含义基本概念概念理解必须注意成本领先与产品特色之间的取舍。如果企业的产品在顾客面前需表现为具有特色的产品，那么在实行成本领先战略时就必须充分地考虑这一点。在某些时候，成本的降低可能会影响产品的某些特色，是降低成本还是让产品保持特色，需要深思熟虑。战略管理第46章第一节成本领先战略的优势与建立一、成本领先战略的含义基本概念概念理解必须注意成本领先与产品特色之间的取舍。低成本领导者获取利润有两种选择：第一，利用低成本优势，定出比竞争对手低的产品或服务的价格，大量吸引对成本很敏感的购买者，进而提高总利润；第二，不削价，满足于现在的市场份额，利用低成本优势提高单位利润率，从而提高公司的总利润和总的投资回报率。战略管理第46章第一节成本领先战略的优势与建立一、成本领先战略的含义基本概念概念理解获取成本优势的主要方法主要有二：控制成本驱动因素；重构价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。战略管理第46章第一节成本领先战略的优势与建立一、成本领先战略的含义二、成本领先战略的优势（一）与经营规模有关的成本优势来源1．规模经济（1）定义规模经济是指当生产或经销单一产品的单一经营单位所增加的规模减少了生产或经销的单位成本时而导致的经济。当生产规模扩大的比率小于产量或收益增加的比率时，就是规模收益递增。当生产规模扩大的比率大于产量或收益增加的比率时，就是规模收益递减。当这两种比率相等时则是规模收益不变。战略管理第46章第一节成本领先战略的优势与建立一、成本领先战略的含义二、成本领先战略的优势（一）与经营规模有关的成本优势来源1．规模经济（1）定义（2）来源固定成本的不可分割性和分摊。与专业化有关的变动投入生产率的提高。平方—立方法则。存货。营销经济性。采购经济性。战略管理第46章第一节成本领先战略的优势与建立一、成本领先战略的含义二、成本领先战略的优势（一）与经营规模有关的成本优势来源1．规模经济2．规模不经济（1）定义当超过一定的规模之后，则可能出现平均成本不降低、甚至反而升高的现象，就称为规模不经济。战略管理第46章第一节成本领先战略的优势与建立一、成本领先战略的含义二、成本领先战略的优势（一）与经营规模有关的成本优势来源1．规模经济2．规模不经济（1）定义（2）来源有效规模的物理限制人工成本上升激励与工人积极性官僚主义与管理不经济与市场及供应商的距离战略管理第46章第一节成本领先战略的优势与建立一、成本领先战略的含义二、成本领先战略的优势（一）与经营规模有关的成本优势来源1．规模经济2．规模不经济3．产能利用率选择需求稳定或正常的需求峰谷周期相反的客户，以形成能使生产能力全年处于最高产量的客户组合；寻找能间歇性利用企业剩余生产能力的贴牌生产客户；寻找产品在淡季时的用途，或与企业内有不同生产季节模式的兄弟单位共享生产能力。战略管理第46章第一节成本领先战略的优势与建立一、成本领先战略的含义二、成本领先战略的优势（一）与经营规模有关的成本优势来源1．规模经济2．规模不经济3．产能利用率4．学习曲线（经验曲线）战略管理第46章学习曲线（经验曲线）战略管理第46章第一节成本领先战略的优势与建立一、成本领先战略的含义二、成本领先战略的优势（一）与经营规模有关的成本优势来源（二）与经营规模无关的成本优势来源1．与规模无关的成本优势来源作用战略管理第46章图4-2与规模无关的成本优势来源的作用

（从AC0下移至AC1）战略管理第46章第一节成本领先战略的优势与建立一、成本领先战略的含义二、成本领先战略的优势（一）与经营规模有关的成本优势来源（二）与经营规模无关的成本优势来源1．与规模无关的成本优势来源作用2．与规模无关的成本优势来源投入价格地理位置密度经济技术优势时机因素自主政策选择政府政策战略管理第46章第一节成本领先战略的优势与建立一、成本领先战略的含义二、成本领先战略的优势（一）与经营规模有关的成本优势来源（二）与经营规模无关的成本优势来源（三）与交易组织有关的成本优势来源1、纵向一体化如果外部市场的不确定性很高，或者合作者机会主义的倾向很大，容易产生要挟、道德风险、逆向选择等问题，那么企业进行一体化可降低交易成本。战略管理第46章第一节成本领先战略的优势与建立一、成本领先战略的含义二、成本领先战略的优势（一）与经营规模有关的成本优势来源（二）与经营规模无关的成本优势来源（三）与交易组织有关的成本优势来源1、纵向一体化2、合作外部合作供应商或分销商建立密切的合作联盟。内部合作同一业务单位内各职能部门间的合作；同一企业内不同部门间的合作。战略管理第46章第一节成本领先战略的优势与建立一、成本领先战略的含义二、成本领先战略的优势（一）与经营规模有关的成本优势来源（二）与经营规模无关的成本优势来源（三）与交易组织有关的成本优势来源1、纵向一体化2、合作3、组织效率由于组织结构、管理控制体系、报酬制度、企业文化等方面的差异，企业之间的决策效率可能相差很大。战略管理第46章第一节成本领先战略的优势与建立一、成本领先战略的含义二、成本领先战略的优势三、重构价值链1、价值链分析第一步：确定企业的价值链构成；第二步：确定每一项活动对企业整体价值的贡献；第三步：改造企业的价值链。战略管理第46章第一节成本领先战略的优势与建立一、成本领先战略的含义二、成本领先战略的优势三、重构价值链1、价值链分析2、成本领先战略的类型简化产品型成本领先战略改进设计型成本领先战略。材料节约型成本领先战略。人工费用降低型成本领先战略。生产创新及自动化型成本领先战略。战略管理第46章第二节成本领先战略的价值与风险一、成本领先战略的价值（一）成本领先的经济价值成本差异对企业绩效具有重要影响，其经济学解释见图4－3。战略管理第46章图4-3成本领先与经济绩效战略管理第46章第二节成本领先战略的价值与风险一、成本领先战略的价值（一）成本领先的经济价值（二）成本领先战略的竞争抵御作用1．现有对手间的竞争成本领先可以减轻对手的竞争压力。2．潜在进入者成本领先战略有助于通过建立基于成本的进入壁垒而减少潜在进入者。3．供应商成本领先企业对供应商有很强的议价能力。4．购买者成本领先企业不仅薄利多销，还能消化由于质量提高带来的高成本。5．替代品成本领先企业在应对替代品威胁方面具有更大的灵活性。战略管理第46章第二节成本领先战略的价值与风险一、成本领先战略的价值二、成本领先战略的适用范围顾客方面一类是对某一类商品存在巨大的共同基本需求。另一类是对于价格特别敏感的特定收入和社会阶层的人群。比如中低收入阶层。对于产品生产而言如果产品差异化的途径不多，差异化的作用不大，那么该行业主要厂家所生产的产品都将是标准化的。战略管理第46章第二节成本领先战略的价值与风险一、成本领先战略的价值二、成本领先战略的适用范围三、成本领先战略的风险1．技术上的迅速变化使过去用于扩大生产规模的投资和学习经验失效。2．如果一个企业依靠成本领先战略取得了成功，其他企业很有可能对此进行模仿。3．成本降低的空间日益狭小。战略管理第46章第三节成本领先战略的组织与实施一、成本领先企业的组织特征（一）组织结构组织结构主要涉及部门设置、职能划分、人员设置、指挥报告关系等。实施成本领先战略的组织结构简单而精练，呈扁平化特征。（二）管理控制体系成本领先企业强调正式、严格、最优化的成本控制。企业的经营目标以降低成本为中心，并形成为企业上下的共同理念和追求。（三）报酬政策成本领先企业之报酬政策就是要鼓励员工降低成本。谁对成本降低做出贡献就奖励谁、提升谁。战略管理第46章第三节成本领先战略的组织与实施一、成本领先企业的组织特征二、成本领先战略的实施条件（一）外部条件1．现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈。2．企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的。3．实现产品差异化的途径很少。4．绝大多数消费者使用产品的方式都是一样的，用户要求相同，标准化的产品，能够满足购买者的需求。5．消费者的转换成本很低。6．消费者具有较大的降价谈判能力战略管理第46章第三节成本领先战略的组织与实施一、成本领先企业的组织特征二、成本领先战略的实施条件（一）外部条件（二）内部条件1．持续的资本投资和获得资本的途径。2．生产加工工艺技能。3．认真的劳动监督。4．标准化的、能兼容各规格产品的零部件或功能模块。5．低成本的分销系统。战略管理第46章第三节成本领先战略的组织与实施一、成本领先企业的组织特征二、成本领先战略的实施条件三、成本领先战略实施的措施（一）规模经济通过规模经济生产和分销是实现成本领先战略的最重要措施。规模经济的重要性在于其战略上的意义。反向定价法定价时首先估计购买者可以接受的价格，或者满足企业市场占有目标时应该达到的价格，然后再确定合适的产量或规模，从而获得较高的边际收益。战略管理第46章第三节成本领先战略的组织与实施一、成本领先企业的组织特征二、成本领先战略的实施条件三、成本领先战略实施的措施（一）规模经济通过规模经济生产和分销是实现成本领先战略的最重要措施。规模经济的重要性在于其战略上的意义。反向定价法竞争环境稳定，价格与成本的关系如图4-4所示。战略管理第46章图4-4稳定环境下价格/成本与累计产量间的关系战略管理第46章第三节成本领先战略的组织与实施一、成本领先企业的组织特征二、成本领先战略的实施条件三、成本领先战略实施的措施（一）规模经济通过规模经济生产和分销是实现成本领先战略的最重要措施。规模经济的重要性在于其战略上的意义。在不稳定的竞争环境，价格-成本关系有4个阶段：第一阶段：引入期第二阶段：增长阶段第三阶段：随着市场成熟，淘汰一些企业第四阶段：市场价格稳定在具有最低成本的厂商的成本水平以上。战略管理第46章第三节成本领先战略的组织与实施一、成本领先企业的组织特征二、成本领先战略的实施条件三、成本领先战略实施的措施（一）规模经济（二）充分利用生产能力对固定成本比较高的资本密集型行业，要通过各种方法充分利用生产能力，如增加生产线的适应范围，以增加产品线的宽度等；还应通过开发和设计相关产品来降低研究和开发费用，以及尽可能地利用已有的销售渠道等。战略管理第46章第三节成本领先战略的组织与实施一、成本领先企业的组织特征二、成本领先战略的实施条件三、成本领先战略实施的措施（一）规模经济（二）充分利用生产能力（三）产品的再设计要实现规模经济进而取得成本优势，企业还必须利用新的制造技术和工艺来重新设计产品。实际上产品的再设计还可以使企业在规模经济的基础上实现产品差异化。战略管理第46章第三节成本领先战略的组织与实施一、成本领先企业的组织特征二、成本领先战略的实施条件三、成本领先战略实施的措施（一）规模经济（二）充分利用生产能力（三）产品的再设计（四）降低输入成本造成成本差异的原因有以下几方面：由于地域原因造成输入成本上的差异拥有低成本的供应来源讨价还价能力上的差异稳定与供应商的关系战略管理第46章第三节成本领先战略的组织与实施一、成本领先企业的组织特征二、成本领先战略的实施条件三、成本领先战略实施的措施（一）规模经济（二）充分利用生产能力（三）产品的再设计（四）降低输入成本（五）采用先进的工艺技术在产出相当的情况下，如果某种工艺技术总体上来说要少消耗生产要素，这种工艺就有一定的优势。战略管理第46章思考题什么是成本领先战略？成本领先战略的价值体现在哪些方面？企业应该从哪些方面来开发成本优势？现代企业应该从哪些方面来防范成本领先战略的风险？企业应该怎样实施成本领先战略，取得领先地位？战略管理第46章企业战略管理第五章企业差异化战略战略管理第46章第一节差异化战略的优势和建立一、企业差异化战略概述差异化战略也是波特教授提出的企业之间存在三种基本通用竞争战略之一。波特还引入了价值链的方法对企业竞争优势的建立进行了分析。每一家企业的价值链，都是由以独特方式联结在一起的九种基本的活动类别构成的，一家企业的价值链与其竞争对手的价值链是有差异的，而这种差异正是竞争优势的潜在源泉。战略管理第46章第一节差异化战略的优势和建立一、企业差异化战略概述二、企业差异化战略的优势差异化战略的实施可以使企业之间展开良性的非价格竞争，它为各个企业的发展以及产业进步提供了更广阔的空间。该战略的优势体现在以下几个方面：改变了竞争的基础。增加了竞争的手段。降低了竞争所受的限制。战略管理第46章第一节差异化战略的优势和建立一、企业差异化战略概述二、企业差异化战略的优势三、企业差异化战略的建立（一）差异化与价值链战略管理第46章价值链中形成差异化具有代表性来源出色的人员培训稳定的工作人员政策、工作时间程序的质量、吸引最优秀员工及管理人员的方案高级管理层对于增强企业形象设施的支持，出色的管理信息系统对优秀销售人员的激励政策、补充更有资历的销售和服务人员服务技术人员的广泛培训出色的原材料管理和分类技术、专有的质量保证设备独特的产品特征、快速的模型引进、独特的生产工艺及机器自动化检测程序独特的车辆调度软件、特种车辆或容器应用工程支持出色的中介研究、合适模型的最快引进先进的服务进货最可靠的运输高质量的零部件或原材料位置最佳的仓库、使损失最小的供货运输最理想的中介设置、产品形象和定位高质量的备件使损失最小化的投入管理、辅助生产过程的及时性规范的严格一致、有吸引力的产品外观、对具体变化的反映、低次品率、生产时间短快速及时交货、精确和适应的订单处理、使损失最小的搬运高水平和高质量的广告、高覆盖率和高质量的销售队伍、与销售渠道或买方的私人关系、对渠道或买方的广泛信用支持快速安装、高质量服务、完备的备用件、存货、广泛的服务、广泛的买方培训战略管理第46章第一节差异化战略的优势和建立一、企业差异化战略概述二、企业差异化战略的优势三、企业差异化战略的建立（一）差异化与价值链（二）形成差异化的驱动因素企业价值活动独特性的主要驱动因素：1．企业定位或经营的各种目标。战略管理第46章第一节差异化战略的优势和建立一、企业差异化战略概述二、企业差异化战略的优势三、企业差异化战略的建立（一）差异化与价值链（二）形成差异化的驱动因素企业价值活动独特性的主要驱动因素：1．企业定位或经营的各种目标。2．上下游联系（Linkage）。价值链之间的联系供应商的联系与销售渠道的联系。战略管理第46章第一节差异化战略的优势和建立一、企业差异化战略概述二、企业差异化战略的优势三、企业差异化战略的建立（一）差异化与价值链（二）形成差异化的驱动因素企业价值活动独特性的主要驱动因素：1．企业定位或经营的各种目标。2．上下游联系（Linkage）。3．其他形成差异化独特性的驱动因素。独特的天然禀赋时间意识企业的文化价值理念。战略管理第46章第一节差异化战略的优势和建立一、企业差异化战略概述二、企业差异化战略的优势三、企业差异化战略的建立（一）差异化与价值链（二）形成差异化的驱动因素（三）差异化与买方价值买方价值买方成本：买方成本是一个买方在获得某一产品时所费的时间、精力以及所支付的货币。战略管理第46章第一节差异化战略的优势和建立一、企业差异化战略概述二、企业差异化战略的优势三、企业差异化战略的建立（一）差异化与价值链（二）形成差异化的驱动因素（三）差异化与买方价值买方价值买方成本：买方效益：买方效益是买方购得产品或服务时获得的所有利益，包括产品的功能、品质、特性、式样等产品价值，还包括附加服务的价值和企业所展示的地位或声誉等形象价值。战略管理第46章第一节差异化战略的优势和建立一、企业差异化战略概述二、企业差异化战略的优势三、企业差异化战略的建立（一）差异化与价值链（二）形成差异化的驱动因素（三）差异化与买方价值买方价值理解买方的感知价值买方价值观的树立来源于企业提供的一系列价值信号。战略管理第46章第一节差异化战略的优势和建立一、企业差异化战略概述二、企业差异化战略的优势三、企业差异化战略的建立（一）差异化与价值链（二）形成差异化的驱动因素（三）差异化与买方价值买方价值理解买方的感知价值识别买方购买标准买方的购买标准可以分为两种类型：使用标准：企业通过降低买方成本或提高买方效益，从而实际影响买方价值的方式。战略管理第46章第一节差异化战略的优势和建立一、企业差异化战略概述二、企业差异化战略的优势三、企业差异化战略的建立（一）差异化与价值链（二）形成差异化的驱动因素（三）差异化与买方价值买方价值理解买方的感知价值识别买方购买标准买方的购买标准可以分为两种类型：信号标准：产生于价值信号的购买标准，或者说是买方推测或判断企业的实际价值所使用的方法。战略管理第46章第二节差异化战略的价值和风险一、差异化战略的价值（一）实施差异化战略的目标寻求一定程度的垄断力量即厂商实施差异化的根本原因。战略管理第46章第二节差异化战略的价值和风险一、差异化战略的价值（一）实施差异化战略的目标（二）差异化战略的价值：1．为企业带来较高溢价2．获得买方品牌忠诚3．有效增强与五种作用力相竞争的能力4．缓解公司所面临市场环境的竞争压力5．适应了个性化消费的需要战略管理第46章第二节差异化战略的价值和风险一、差异化战略的价值（一）实施差异化战略的目标（二）差异化战略的价值（三）核心能力与差异化战略之不同核心能力乃某企业有别于其他企业之独特能力，差异化战略则强调企业经营的某几个方面的独特性；战略管理第46章第二节差异化战略的价值和风险一、差异化战略的价值（一）实施差异化战略的目标（二）差异化战略的价值（三）核心能力与差异化战略之不同核心能力乃某企业有别于其他企业之独特能力，差异化战略则强调企业经营的某几个方面的独特性；核心能力是融入企业内质中的能力，差异化战略则是企业集中优势资源于某一方面以区别竞争对手；战略管理第46章第二节差异化战略的价值和风险一、差异化战略的价值（一）实施差异化战略的目标（二）差异化战略的价值（三）核心能力与差异化战略之不同核心能力乃某企业有别于其他企业之独特能力，差异化战略则强调企业经营的某几个方面的独特性；核心能力是融入企业内质中的能力，差异化战略则是企业集中优势资源于某一方面以区别竞争对手；核心能力是企业长期竞争优势的源泉，差异化战略则只能使企业获得短期竞争优势；战略管理第46章第二节差异化战略的价值和风险一、差异化战略的价值（一）实施差异化战略的目标（二）差异化战略的价值（三）核心能力与差异化战略之不同核心能力乃某企业有别于其他企业之独特能力，差异化战略则强调企业经营的某几个方面的独特性；核心能力是融入企业内质中的能力，差异化战略则是企业集中优势资源于某一方面以区别竞争对手；核心能力是企业长期竞争优势的源泉，差异化战略则只能使企业获得短期竞争优势；一般差异化战略是企业在产品、营销、服务等方面有别于竞争对手。而核心能力是在支持企业长期持续竞争优势的能力。战略管理第46章第二节差异化战略的价值和风险一、差异化战略的价值二、差异化战略的风险（一）实施差异化战略的风险和不足可能丧失部分买方常常与争取更多市场份额相矛盾易被竞争对手追随和模仿买方所需产品的差异因素下降管理和协调的难度加大战略管理第46章第二节差异化战略的价值和风险一、差异化战略的价值二、差异化战略的风险（一）实施差异化战略的风险和不足（二）实施差异化战略易犯的几个错误认识没有价值的差异化过分的差异化不重视差异化的成本过高的溢价不重视价值信号的传递狭隘的差异化战略观战略管理第46章第三节差异化战略的组织与实施一、差异化战略的适用条件与组织要求（一）实施差异化战略较为有效的情况一般而言，当出现下列几种情况时应用这一战略是可行的：可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差。买方需求是有差异的。采用类似差异化途径的竞争对手很少技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断推出新的产品特性。战略管理第46章第三节差异化战略的组织与实施一、差异化战略的适用条件与组织要求（一）实施差异化战略较为有效的情况（二）实施差异化战略必须具备的内部条件具体来说，如果企业具备下述几种条件，就可以有效地实施差异化战略：具有很强的研究开发能力企业具有以产品质量或技术领先的声望企业在其行业里有悠久的历史企业具有很强的市场营销能力各职能部门之间具有很强的协调性。企业具备吸引高级研究人员的企业氛围。企业各种销售渠道强有力的合作。战略管理第46章第三节差异化战略的组织与实施一、差异化战略的适用条件与组织要求（一）实施差异化战略较为有效的情况（二）实施差异化战略必须具备的内部条件（三）差异化战略中可持续的比较优势创新是差异化战略走向成功的动力创新在差异化战略实施过程中具有重要作用创新是企业保持差异化持久性的关键和源泉企业的创新应是多方面的包括技术创新管理创新和组织创新等。战略管理第46章第三节差异化战略的组织与实施一、差异化战略的适用条件与组织要求（一）实施差异化战略较为有效的情况（二）实施差异化战略必须具备的内部条件（三）差异化战略中可持续的比较优势创新是差异化战略走向成功的动力先进的生产组织方式是差异化战略得以实现的保证企业要想使差异化战略得以实现，必须采取先进的生产组织方式。定制生产组织方式就是一种为适应市场个性化和多样化的消费需求的先进的生产组织方式。定制生产组织方式将“标准化”和“选装件”的巧妙结合和匹配，使“标准化”和“多样化”相得益彰。战略管理第46章第三节差异化战略的组织与实施一、差异化战略的适用条件与组织要求（一）实施差异化战略较为有效的情况（二）实施差异化战略必须具备的内部条件（三）差异化战略中可持续的比较优势（四）实施差异化应遵循的原则重要性：能向顾客让渡较高价值的利益明晰性：以突出的方式提供其他企业没有的差异化。优越性：明显优于通过其他途径而获得相同的利益。可沟通性：要通过一定的形式与买方沟通不易模仿：要努力使竞争者难以模仿可接近性：即买方有能力购买盈利性：即要能通过差异化获得利润战略管理第46章第三节差异化战略的组织与实施一、差异化战略的适用条件与组织要求二、差异化战略的实施过程（一）准确预测市场动态是实施差异化战略的前提差异化战略是以满足买方的不同需求和追求与竞争对手的差异来获得竞争优势的。差异化战略必须以市场为导向。战略管理第46章第三节差异化战略的组织与实施一、差异化战略的适用条件与组织要求二、差异化战略的实施过程（一）准确预测市场动态是实施差异化战略的前提（二）探求买方需求1．买方的核心需求买方的需求是一种组合需求因产品特性不同而异需求组合因买方群体的特性不同而发生变化差异化的诉求要有主次之分必须在买方的需求组合中找到顾客核心需求战略管理第46章第三节差异化战略的组织与实施一、差异化战略的适用条件与组织要求二、差异化战略的实施过程（一）准确预测市场动态是实施差异化战略的前提（二）探求买方需求1．买方的核心需求2．以核心需求为中心实施差异化在市场调研和分析买方核心需求的基础上，根据市场细分因素划分具有不同核心需求的买方群体，然后企业以满足自己瞄准的买方群体的核心需求为差异化的诉求点，制定和实施与之相适应的差异化战略，真正满足买方的需求。针对本企业所选择的满足买方需求的差异点，分配企业资源。战略管理第46章第三节差异化战略的组织与实施一、差异化战略的适用条件与组织要求二、差异化战略的实施过程（一）准确预测市场动态是实施差异化战略的前提（二）探求买方需求（三）明确并了解竞争者竞争对手主要有两个方面：行业内提供同类产品的其他企业提供替代品的企业实施差异化战略，企业必须准确地了解竞争对手的现状及动向。战略管理第46章第三节差异化战略的组织与实施一、差异化战略的适用条件与组织要求二、差异化战略的实施过程（一）准确预测市场动态是实施差异化战略的前提（二）探求买方需求（三）明确并了解竞争者（四）建立本企业的差异点寻找可能建立的差异从买方需求的角度出发，以保证企业所能提供的独特性与买方的需求相吻合，这是取得差异化优势的基础和前提。战略管理第46章第三节差异化战略的组织与实施一、差异化战略的适用条件与组织要求二、差异化战略的实施过程（一）准确预测市场动态是实施差异化战略的前提（二）探求买方需求（三）明确并了解竞争者（四）建立本企业的差异点寻找可能建立的差异分析进一步增强差异的可行性可行性分析主要包括两方面内容：一是分析投入产出比，即分析为建立这种差异所进行的投入能否收回；二是分析按企业自身拥有的资源和能力，能否创造出这种差异。战略管理第46章第三节差异化战略的组织与实施一、差异化战略的适用条件与组织要求二、差异化战略的实施过程三、实现差异化战略的途径（一）产品差异化产品包括核心产品、形式产品和附加产品三个层次形式产品和附加产品部分却给企业提供了一个很大的产品差异化的空间。在实施产品质量差异的竞争战略时，需注意的是要以顾客的认知质量为标准战略管理第46章第三节差异化战略的组织与实施一、差异化战略的适用条件与组织要求二、差异化战略的实施过程三、实现差异化战略的途径（一）产品差异化（二）品牌差异化即通过适当的传播媒体，传播和扩散产品信息，树立产品良好形象，与市场同类别产品实行有效隔离。品牌差异化定位企业应该从战略的高度认识品牌定位差异化的重要性。品牌差异化定位，就是企业有意识地通过建立功能性差异或情感性差异促销战略是实现通过价值信号传递差异点的重要手段。战略管理第46章第三节差异化战略的组织与实施一、差异化战略的适用条件与组织要求二、差异化战略的实施过程三、实现差异化战略的途径（一）产品差异化（二）品牌差异化（三）渠道差异化渠道作为企业价值链中的一个价值创造活动环节，其实施差异化也可给企业带来竞争优势。渠道差异化具有长期性建立渠道差异化优势需要投入大量的人力和物力渠道差异化成功实施直接依赖于各自岗位上的人员如何有效地通力协作。战略管理第46章第三节差异化战略的组织与实施一、差异化战略的适用条件与组织要求二、差异化战略的实施过程三、实现差异化战略的途径（一）产品差异化（二）品牌差异化（三）渠道差异化（四）服务差异化正确的服务理念是企业实施差异化的主要因素。首先，以服务为竞争手段有利于提高企业的形象，提升其品牌的竞争力。战略管理第46章第三节差异化战略的组织与实施一、差异化战略的适用条件与组织要求二、差异化战略的实施过程三、实现差异化战略的途径（一）产品差异化（二）品牌差异化（三）渠道差异化（四）服务差异化正确的服务理念是企业实施差异化的主要因素。第二，深入人心的服务理念能最大限度统一企业内部相关人员的思想，增强组织的凝聚力。战略管理第46章第三节差异化战略的组织与实施一、差异化战略的适用条件与组织要求二、差异化战略的实施过程三、实现差异化战略的途径（一）产品差异化（二）品牌差异化（三）渠道差异化（四）服务差异化正确的服务理念是企业实施差异化的主要因素。第三，将服务作为保持差异化的手段可以最大限度地避免价格战等直接交锋的弊端。战略管理第46章第三节差异化战略的组织与实施一、差异化战略的适用条件与组织要求二、差异化战略的实施过程三、实现差异化战略的途径（一）产品差异化（二）品牌差异化（三）渠道差异化（四）服务差异化正确的服务理念是企业实施差异化的主要因素。第四，以服务为竞争手段，可以培育企业新的利润增长点。战略管理第46章思考题1、什么是企业差异化战略？2、形成差异化的驱动因素有哪些？3、如何理解买方的感知价值？4、实施差异化战略有哪些风险？5、如何有效地实施差异化战略？战略管理第46章企业战略管理第六章目标聚焦战略战略管理第46章第一节目标聚焦战略的优势与建立一、目标聚焦战略的含义（一）定义目标聚焦战略也称为集聚战略或集中化战略；它是把精力集中在主攻某个特定的顾客群或某产品系列中的一个细分区段或某一区域的市场，专心致志地做别人做不来或不肯做的事业，并取得优势。（二）两种形式成本集聚战略和差异化集聚战略。战略管理第46章第一节目标聚焦战略的优势与建立一、目标聚焦战略的含义二、目标聚焦战略的优势采用目标聚焦战略的企业，可以集中本企业的资源进入所选择的细分市场，在该市场上精耕细作，深入地挖掘买方的潜在需求，更大程度地发挥自身的优势，不断采用更新的技术满足市场需求。对于采用目标聚焦战略的企业而言，不存在协调、折中及缺乏灵活性成本，或者这些成本远远低于采用目标广泛战略的企业。战略管理第46章第一节目标聚焦战略的优势与建立一、目标聚焦战略的含义二、目标聚焦战略的优势三、如何建立目标聚焦战略（一）产业细分的含义产业界定所谓产业，通俗地讲，就是市场。它是由相似的或紧密相关的产品和具有一定购买力的买方来共同界定的。当存在多个现有的或潜在的买方时，他们可以按照人口分布、地理区域、买方性质、所处竞争产业的特征等方面的差异来区别分类。战略管理第46章第一节目标聚焦战略的优势与建立一、目标聚焦战略的含义二、目标聚焦战略的优势三、如何建立目标聚焦战略（一）产业细分的含义产业界定产业细分它是为了发挥竞争优势而把产业划分为不同的单元。产业细分的基础是由于产品或买方的差异，改变了市场上五种竞争作用力中的一个或多个，从而使不同细分市场的供方实力、买方实力和竞争压力不同，以至于不同细分市场的结构不同，企业在为不同买方提供产品的价值链活动也不同。战略管理第46章第一节目标聚焦战略的优势与建立一、目标聚焦战略的含义二、目标聚焦战略的优势三、如何建立目标聚焦战略（一）产业细分的含义（二）产业细分与市场细分市场细分倾向于把注意力集中在价值链中的市场营销活动上；产业细分则把买方的购买行为和本企业提供产品和服务的各种成本相结合，这些成本既包括生产成本，也包括因服务于不同买方而形成的成本。产业细分包括整个价值链，它还揭示了不同细分市场中结构的吸引力上的差异和同时为不同细分市场服务所产生的矛盾。战略管理第46章第一节目标聚焦战略的优势与建立一、目标聚焦战略的含义二、目标聚焦战略的优势三、如何建立目标聚焦战略（一）产业细分的含义（二）产业细分与市场细分（三）如何进行产业细分使用的细分变量产品种类变量买方类型变量地理位置变量销售渠道变量战略管理第46章第一节目标聚焦战略的优势与建立一、目标聚焦战略的含义二、目标聚焦战略的优势三、如何建立目标聚焦战略（一）产业细分的含义（二）产业细分与市场细分（三）如何进行产业细分使用的细分变量寻求新的细分变量区别因素企业应该富有创新精神，寻求新的因素对产业进行细分，这可以为企业建立竞争优势创造机会。通过寻找新的细分因素，企业可以比竞争对手更好地适应买方的需求，创造出差异化的产品或服务。战略管理第46章第一节目标聚焦战略的优势与建立一、目标聚焦战略的含义二、目标聚焦战略的优势三、如何建立目标聚焦战略（一）产业细分的含义（二）产业细分与市场细分（三）如何进行产业细分使用的细分变量寻求新的细分变量区别因素实施产业细分产业细分矩阵构造细分矩阵时，最重要的是选择细分变量和决定界定细分变量差异的因素。战略管理第46章第一节目标聚焦战略的优势与建立一、目标聚焦战略的含义二、目标聚焦战略的优势三、如何建立目标聚焦战略（一）产业细分的含义（二）产业细分与市场细分（三）如何进行产业细分（四）目标聚焦战略的建立评估细分市场评估细分市场时，首先分析决定细分市场吸引力的各种因素，包括市场因素、竞争因素、经济因素、技术因素、社会因素等。其次，公司必须考虑对细分市场的投资与公司的目标和资源是否相一致。战略管理第46章第一节目标聚焦战略的优势与建立一、目标聚焦战略的含义二、目标聚焦战略的优势三、如何建立目标聚焦战略（一）产业细分的含义（二）产业细分与市场细分（三）如何进行产业细分（四）目标聚焦战略的建立评估细分市场建立目标聚焦战略企业选择的目标市场可分为以下几类：单一市场的聚焦战略。产品专门化的聚焦战略。买方专门化的聚焦战略。战略管理第46章第二节目标聚焦战略的价值与风险一、实施目标聚焦战略的价值（一）目标聚焦战略对行业五种竞争力量防御作用实施集聚战略的企业在目标市场上相对于竞争对手可以具备很强的优势与其抗衡；实施目标聚焦战略使其它企业进入集聚厂商所服务的目标小市场的难度加大；目标聚焦战略有力地抵御了替代产品的竞争；目标聚焦战略的实施削弱了买方讨价还价的能力。战略管理第46章第二节目标聚焦战略的价值与风险一、实施目标聚焦战略的价值（一）目标聚焦战略对行业五种竞争力量防御作用（二）实施目标聚焦战略能提高企业的收益便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于目标市场。企业可以更好地把握技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的详细情况。使企业的战略管理过程容易控制，从而带来管理上的简化。可以提高企业在目标市场上的有效市场份额。可以提高企业产品的相对质量。可以提高顾客忠诚度。战略管理第46章第二节目标聚焦战略的价值与风险一、实施目标聚焦战略的价值二、实施目标聚焦战略的风险和存在的误区（一）目标聚焦战略存在的风险目标聚焦战略可能使企业丧失了成本优势，或者使目标集聚化战略产生的差异化优势被抵消。目标聚焦企业可能面临特定的细分市场上的买方偏好和需求发生变化的风险。众多的竞争对手设法打入该细分市场瓜分细分市场的利润的风险。竞争对手在战略目标市场上又找到了细分市场，因而使目标集聚企业显得不够集聚。战略管理第46章第二节目标聚焦战略的价值与风险一、实施目标聚焦战略的价值二、实施目标聚焦战略的风险和存在的误区（一）目标聚焦战略存在的风险（二）目标聚焦战略本身存在的不足实施目标聚焦战略可能存在市场过于狭小的不足。因为该战略常常意味着对获取的整体市场份额的限制，它一般使得利润率和销售量之间存在着此消彼长的矛盾。实施集聚战略，不能获得实施目标广泛战略的竞争对手为多个细分市场服务时的关联效应。战略管理第46章第二节目标聚焦战略的价值与风险一、实施目标聚焦战略的价值二、实施目标聚焦战略的风险和存在的误区（一）目标聚焦战略存在的风险（二）目标聚焦战略本身存在的不足（三）众多的中小企业实施目标聚焦战略存在的误区误区之一：细分市场定位不清，目标市场随意变更。误区之二：市场细分到位，但对目标市场认识不到位，缺乏对集聚市场的良好把握。误区之三：对细分后实施聚焦的目标市场跟踪不到位。战略管理第46章第三节目标聚焦战略的组织与实施一、集中目标的选择和目标聚焦战略的适用条件（一）集中目标市场的选择具有以下一个或几个特点的顾客群或地区市场，均可作为市场集中的目标：这一特殊的顾客群或地区市场并不是主要竞争对手获取成功的关键因素；这一特殊细分市场上的需求潜量足以使企业获得一定的利润；该特殊目标市场具有较大的增长潜力；企业自身具备必要的技术和资源，可以有效地为这一特殊目标市场服务。战略管理第46章第三节目标聚焦战略的组织与实施一、集中目标的选择和目标聚焦战略的适用条件（一）集中目标市场的选择（二）集中目标的选择和目标聚焦战略的