绩效薪酬设计

绩效薪酬设计企业商业环境的不断变化，使得客户对企业的业绩要求越来越高，客户不但要求企业提供高品质、低成本的产品，还要求企业能快速的交货和不断创新；再加上客户自身需求的不断变化和股东回报等，企业经营面临越来越大业绩压力，这种压力由企业外部传递到企业内部直至职员。因此，一点也不惊奇，什么缘故现在的企业比以往任何时候都重视绩效治理，以及和绩效治理紧密联系的薪酬鼓舞问题。那么，什么是绩效薪酬呢？绩效薪酬常用来将业绩和薪酬联系起来，目的在于鼓舞职员更好地工作。绩效薪酬从广义上明白得是个人、团队或公司的业绩与薪酬的明确联系，薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性；其狭义的明白得是职员个人的行为和业绩与薪酬的联系，薪酬依照职员的行为表现和业绩进行相应的变化，由于职员自身的业绩和行为在较大程度能受到自己操纵，因此，职员能够操纵他们自己薪酬总量水平的高低，从而达到薪酬对职员业绩调控的目的。绩效薪酬设计的原则与目标绩效薪酬设计的差不多原则是通过鼓舞个人提高绩效促进组织的绩效。即是通过绩效薪酬传达企业绩效预期的信息，刺激企业中所有的职员来达到它的目的；使企业更关注结果或独具特色的文化与价值观；能促进高绩效职员获得高期望薪酬；保证薪酬因职员绩效而不同。在设计绩效薪酬时，牢记企业的目标是专门有必要的。因为，绩效薪酬设计是基于如此一个假设——职员的绩效因努力与薪酬间的明确关系而提高；因此，其设计的关键目标确实是提高绩效或企业生产力，以及将个人绩效薪酬作为企业进行变革的手段，鼓舞价值观的改变。建立绩效薪酬设计的基础在设计任何绩效薪酬时都必须做出的关键决策是——绩效认可，即薪酬在多大程度上建立在绩效基础上，绩效薪酬的关注对象，决定绩效薪酬的多少与如何样等。在此基础上，企业还应建立绩效治理体系，以使绩效与薪酬有效连接，而且必须达到以下要求：职员的工作绩效是能够度量的；职员之间的绩效差别是能够区分的；能够体会到绩效差别和薪酬差别之间的关系；业绩薪酬增长的前景将鼓舞提高绩效行为的改变；个人和组织绩效之间存在能够建立的联系。设计业绩薪酬绩效薪酬设计包括绩效薪酬的支付形式、关注对象、配置比例、绩效等级和分配方式，以及绩效薪酬增长方式等。1、绩效薪酬的支付形式。表现为企业以如何样的薪酬支付来建立与绩效的联系，这种联系有专门多种，而且不同的企业差别专门大。可能包括常见的业绩工资、业绩奖金和业绩福利，也包括股票或利益共享打算等形式。就实施绩效薪酬的不同层次职员来讲，也存在专门大差别，企业能够支付许多不同类型的绩效薪酬，如职员能够因销售的增长、产量的提高、对下属的培养、成本的降低等而得到绩效薪酬；但，一样来讲，企业高层可能更倾向于中长期绩效薪酬鼓舞，而低层职员更倾向于短期的绩效薪酬鼓舞；而且，依据不同的支付形式企业提供的绩效薪酬频率各不相同，可能是每月进行一次支付，也可能是季度或一年进行一次支付。

2、绩效薪酬关注的对象。绩效薪酬是关注个人依旧关注团队，或在关注团队绩效的基础上注重个人业绩。绩效薪酬关注对象的确定受到企业文化价值观和不同进展时期的战略等因素的阻碍，如绩效从个人层面上得到衡量，那么每个人得到的绩效薪酬是建立在他的绩效基础上的，个人绩效在企业中得到最大化表达，有利于强化个人的行为与结果，但可能不太能满足团队协作和最大化团队绩效的要求。绩效薪酬也能够通过向一个团队或单位的每个职员提供一种群体绩效薪酬，即基于团队、业务单位或整个组织的绩效。还能够先衡量团队或单位的绩效来确定绩效薪酬总额，然后依据职员个人绩效对绩效薪酬总额进行划分，职员获得的绩效薪酬是基于自身的绩效。绩效薪酬类别与结构：支付形式：绩效工资、绩效资金、绩效福利、股票及分红等。关注对象：个人绩效薪酬，群体（团队、部门）绩效薪酬，企业总体绩效收益（总体工资水平的调整、所有职员的福利建设）。考核期限：短期绩效薪酬（月期），中期绩效薪酬（年期），长期绩效薪酬（三／五年期），总期绩效薪酬（起付最低年限）。3、绩效薪酬配置比例。即绩效薪酬在不同部门或不同层次岗位中的配置标准，由于绩效薪酬种类专门多，那个地点，我们以其中一种——业绩工资进行说明，业绩工资的配置标准与各个岗位的工资等级和对应的外部薪酬水平相关；其与个人或团队的业绩联动，使得职员或团队能够通过对业绩的奉献来调剂总体工资水平。具体配置有两种方法，第一种是切分法，先依据岗位评判和外部薪酬水平确定不同岗位的总体薪酬水平，再对各个岗位的总体薪酬水平进行切分，如某岗位总体薪酬水平（100%）=差不多固定工资（50%）+业绩工资（50%）；第二种是配比法，先依据岗位评判和外部薪酬水平确定各个岗位的差不多固定工资水平，这时应考虑薪酬水平市场定位，这种情形下，一样差不多工资水平应定位于市场薪酬水平的相对低位，再在各个岗位差不多工资的基础上上浮一定比例，使各个岗位薪酬的总体水平处于市场薪酬水平的中高水平，如某岗位的薪酬总体水平=差不多固定工资+业绩工资（业绩工资为差不多工资的40%）。如此在职员没有达到或低于预期业绩标准时，其总薪酬水平低于市场水平；而达到或高于业绩标准时，其总薪酬水平就会持平或高于市场薪酬水平，从而达到职员依业绩操纵自己薪酬而鼓舞绩效的目的。4、绩效等级。是依据绩效评估后对职员绩效考核结果划分的等级层次，它一方面与具体的绩效指标和标准有关，也与企业考核的评判主体和方式有关；在做到公平、客观对职员绩效进行评判基础上，绩效等级的多少和等级之间的差距将会对职员绩效薪酬分配产生专门大阻碍。在设计绩效等级时还要考虑绩效薪酬对职员的鼓舞程度，等级过多造成差距过小将会阻碍对职员的鼓舞力度；等级过少造成差距过大将会阻碍职员对绩效薪酬的预期，以至使职员丧失向上的动力。5、绩效分布。在确定了企业绩效等级以后，还应明确不同等级内职员绩效考核结果的分布情形，即每一等级内应有多少名职员或有百分之几的职员；通常来讲企业决定职员绩效分布时差不多符合正太分布现象，即优秀的10~20%，中间的60~70%，而差的10%左右。严格的绩效分布一方面有利于对职员的绩效进行区分，另一方面也有利于排除绩效评判各方模糊业绩，使得被评判对象的评判结果趋中。6、绩效薪酬分配方式。是指绩效薪酬如何在个人或团队中进行分配，常见的有两种方式。一种是绩效薪酬直截了当与个人业绩工资标准对应进行分配；一种是绩效薪酬先在团队间进行分配，然后再依据个人绩效进行分配，这中间又包含两种形式——完全分配和不完全分配，完全分配是将企业计提的绩效薪酬总额在团队与职员中进行完全划分，一分不剩；而不完全分配是在操纵绩效薪酬总量的情形下，在团队与职员之间依考核等级进行层次分配，绩效薪酬总量存在一定剩余。企业绩效薪酬分配路径：企业计提的绩效薪酬总额企业全体福利预算额 个人、团队或部门绩效薪酬总额 下为三种不同分配方式完全按群体绩效薪酬形式完全分配完全按个人绩效薪酬形式完全分配（依照团队业绩标准） （依照个人业绩标准）内部均分个人与群体绩效薪酬结合依照团队业绩标准，在不同团队／部门间分配；在各团队／部门内部依照个人业绩标准分配（此环节中，可留团队／部门全体福利预算额）7、绩效薪酬增长。职员薪酬增长不同企业执行的标准各不一样，要紧表现为职务晋升调薪、岗位调动调薪、资历提高（工龄或任职资格等）调薪以及绩效调薪等。就绩效薪酬增长来讲要紧有两种方式，一为增加工资标准，一为一次性业绩奖励；在具体处理时，各个企业采纳的策略也有区别。增加工资标准将长久地提高职职员资水平，随着时刻的推移，就变成了职员对薪酬的一种权益，而且考虑到薪酬刚性的特点——易上难下，不利于企业薪酬的灵活决策；一次性业绩奖励是对达到企业业绩标准或以上的职员一次性进行奖励支付，在数量上能够与企业当期收益挂钩，即能够使职员感受到鼓舞的成效，也可利于企业薪酬的灵活决策。职员薪酬的组成结构工资福利股票及分红 职务工资、岗位工资、工龄工资、 社保、公积金、保险、补贴、股票分享、利润分红资质（knowledge,skills,ability）工资、公费旅行绩效工资 差不多工资（职务工资、岗位工资、工龄工资、资质工资）（长期有效）