哈佛案例“木桶效应”与质量管理

哈佛案例“木桶效应”与质量管理一只木桶到底能盛多少水，取决于桶壁的那块最低的木板，而不是取决于那块最高的木板。同样，一件产品质量的高低，取决于那个品质最次的零部件，而不是取决于那个品质最好的零部件。此现象通常被称为企业的“木桶效应”。此效应的存在常常令产品质量治理者大伤脑筋，人们均在摸索如此的咨询题：采纳如何样的治理手段才能确定哪一块是最低的“木板”，制定如何样的治理制度，才能使那块最低的“木板”变高。如果讲前一个咨询题旨在追究那块导致产品整体质量低下的“木板”的个不责任，能够籍此达到“治标”之目的，那么后一个咨询题便是利用一种能为全体职员所认可的预菟系统，通过一定的治理手段，使木桶四壁的木板按照一定标准整齐划一，则可达到“治本”之目的。在传统治理模式中，企业的产品质量，通常采取事后操纵的方式来进行操纵，即由产品的专职质量检验人员，在产品的各生产工序进行产品检验，或以这种检验手段为主的治理方法。产品进入市场后，一旦显现质量咨询题，厂方处理事故，则通常采纳的做法是召开“质量事故现场会”，要求全体职员从中吸取教训，并通过扣发奖金的方式，追究对事故负有直截了当责任者及负领导责任的负责人的过失。只是，随着诸如此类事故的经常发生，厂方普遍感到靠这种“讲教＋罚款”的治理模式，使事故发生率降到最低程度是不可有的，因为，这种治理模式需要建立在职员群体高度自觉的“道德人”基础上，而且，即使职员群体在质量操纵方面满足了如此的条件，也不能幸免那些因个不职员非有意的过失行为而招致的质量事故。那么，如何进行质量治理，才能解决上述的咨询题，进而从全然上提升产品质量呢?日本闻名的质量治理专家久米钧在《质量经营》一书中指出：日本质量治理活动的中心是质量改进。世界闻名质量治理专家戴明博士提出的质量治理十四原则中第一条就提到：要进行经常性的质量改进活动，而不是一时的等。这就为我们指明了使产品质量跃上新台阶的道路，即质量改进是提升产品质量的有效手段。“在整个组织内部采取的旨在提升活动和过程的效益和效率的各种措施”这确实是质量改进。国内外成功的体会已证明：谁的质量改进意识强，谁的质量就上的快。质量改进会给企业的产品质量带来主动的变化，要实现产品质量状况的全然好转，必须十分重视质量改进。质量事故的发生，可能是操作者非有意过失行为所致，也可能是操作者非有意过失行为所致，也可能是操作者有意所致，也许是些讲不清道不明的缘故所致，但不论出于何种缘故，其结果是相同的。因此，只有通过对质量治理方法持续地进行改进活动，才能有效地幸免这些咨询题的显现。质量改进是个没有终点的连续性的活动，停止就意味着开始倒退。而改进也不是单靠一道命令或一次宣传发动即可达到的，它是一项系统工程，涉及到我们对每一件事的思维方法、行为方式，以及最终的结果。因此，企业必须认真地研究，有组织地进改进活动，制定在一定时期内要达到的水平或应取得的成果，并通过定量化指标明确表示出来。实施过程中，要持续进行时期性的总结，找出新咨询题，提出新要求，从而实现质量改进的目标。我国企业质量治理工作与发达国家比较，一样还要落后10—15年，不良品缺失严峻。目前，我国企业在统计产品合格率时，仍旧采纳百分之几的统计方式进行治理，而发达国家能够接受的不合格水平，一样为千分之二三，高技术产品已按PPM(百万之一)甚至PPb(十亿分之一)蔌“一次成功”、“一次合格”、“零缺陷”的目标和水平进行治理，这就不难看出我们与发达国家比较存在的庞大差距。因此，我们只有持续改进质量治理方法，提升质量治理水平，才能缩小在产品质量方面与发达国家的距离。朱兰博士曾指出：在以后的质量世纪，人们必须在质量治理方面做一些革命性的变革，以追求世界级质量。日本的水野滋曾指出：日本五十年代的质量治理，将重点放在确保制造质量上；六十年代将重点放在质量规划、质量