企业留人的“五味术”

企业留人的“五味术”随着经济全球化不断深入，科技进步日新月异，企业之间竞争日趋猛烈，企业都都意识到人才是企业兴盛之基，进展之本。因此，如何吸引人才、留住人才，减少优秀人才的流失是企业比须面对的问题。因此，保持一定比例的人才流淌，对企业治理和效率的提高是由比要的。一样来讲，企业的流淌率保持在10%左右为宜，过高的流淌率会使职员缺乏归属感，导致短期行为。同时，也增加了监管及替换成本。有统计显示，一个职员离职以后，企业从聘请新人到顺利上手，仅替换成本就高达离职职员薪水的2倍到3倍，优秀职员的替换成本则更大。关于一些关键职员，他们的流失带来的往往是“地震级”的后果。由于其把握企业的核心资源，跳槽时往往带走相当多的下属、同僚以及客户资源，如方正集团某总裁助理携30余技术骨干加盟海信；创维的前总裁（陆强华）携100多人集体跳槽至高路华，都对原企业造成庞大的阻碍。导致人才流失的缘故专门多，既有转型带来的机制、体制的矛盾，也有滞后的思维观念的短期行为。如在创业型企业中，团队成员多是由一些私交专门好的伙伴，如朋友、同事、同学、校友等来共同创业，大多有相似的理念和观点，基于共同的“妄图”而结合。企业的组织是非规范化的，成员为了生存而奋斗，不计较个人的得失，彼此在性格上的差异和处理问题的不同态度就容易被掩盖。而当企业进入规范化时期，组织明确了战略目标和进展方向，部门也按照责权划分了级别、进行了劳动分工，企业从不规范过渡到正常经营治理状态。现在，原有的许多矛盾就暴露出来，成员的经营理念产生分歧、团队思想缺乏统一、治理风格各不相同，导致部分成员无法认同企业的战略目标和价值观，久而久之，导致创业团队分裂、人才流失。如北大方正1999年前后的“张王之争”，最终导致创业团队的分裂，二人也连续离开方正。关于具有浓厚家族色彩的民营企业来讲，当企业进展到一定规模后，适应于家长式治理的领导者仍无法摆脱独裁和集权化治理模式，凡事一个人说了算，缺乏来自内、外部有效的监控、反馈和制约。专门是赚到一点钱后就开始飘飘然，盲目自信，导致企业治理水准下降，活力减弱，效率降低，职员凝聚力和归属感下降，企业迅速走向衰败，人才流失不可幸免。急功近利的人才观及不切实际的需求观也是导致人才流失的因素之一。有些企业，专门是民营企业不愿下功夫选拔、培养自己的人才，而更倾向于外聘高管、空降兵。这因此节约了培训的费用，却增加了日后整合的成本。来自不同企业，有着不同背景的人，其价值取向、经营理念不尽相同，如不经历企业系统的培训及组织文化的洗礼，专门难对新企业的战略目标、进展方向、经营理念产生认同，也就为以后的二次流失埋下伏笔。有些企业喜爱“挖墙脚”，以各种优厚待遇从其他企业“挖”人。这在某种程度上也是一种急功近利的做法，所谓“成也萧何，败也萧何”，因为关于一流人才来讲，优厚待遇已不是最重要的，他们更关注个人进展空间及工作环境。一旦企业无法实践起初的承诺，这些人往往专门难留住。还有一些企业为获得急需的人才，往往有不切实际的做法，走入“学历至上、资历至上”的误区。学历上要求各种“A类”人才：MBA、MPA、CPA、ACCA、CGA、CFA等；资历上提出诸如在某领域有多年丰富的体会，海外留学经历，博士学历，35岁以下等不切实际的标准。诚然，企业进展离不开人才，但人才的选择要同企业的进展时期、实际需求相匹配，假如聘来的高级人才只是装饰门面，而没有可供施展的舞台或是“高射炮打蚊子”，那么，对企业、人才来讲差不多上白费。此外，企业进展愿景的模糊性，薪酬待遇的不公平性，用人机制的滞后性，组织文化的缺失等差不多上导致人才流失的动因。因此，企业必须认真摸索如何应对人才流失，如何在猛烈的人才竞争中把握主动权。因为不管制度创新、治理创新，依旧战略创新、文化创新，都必须拥有一批高素养的人才。因此，企业需要改革体制、完善机制，考虑运用以下五种途径、方法来留住人才。一、将企业以后进展愿景同个人的目标相结合，用事业留人SOHO潘石屹曾言：留住人才事实上专门简单，一是企业有专门好的进展前景、舞台，否则他是可不能干的；另一个确实是提供比较好的收入，保持薪酬待遇的竞争性。前者指事业留人，后者指待遇留人。因此，要想实现事业留人的目标、领导者需要为企业制定一个清晰而明确的进展目标、愿景，制定切实可行的进展规划。同时，企业为职员，专门是关键职员进行职业生涯规划，将职员的个人进展、追求目标融入企业的进展规划中，因为即使企业有清晰的远景目标，假如不能使职员明白自己以后的进展与企业的远景目标实现之间的关系，以及在实现目标中的作用，也无法产生鼓舞作用。因此，要让职员有明确的奋斗目标，感到在企业里“有价值、有奔头、有收成”，原意在企业长期干下去。二、公平与诚信相结合，用竞争性的薪酬待遇留人“2004年度中国经理人薪酬调查”显示，44%的深圳和北京经理人、37%的上海经理人对薪酬不中意。薪酬目前仍是吸引和留住人才最具威力的武器。一样来讲，提供有竞争力的薪酬会带来较高的中意度，与之俱来的是较低的离职率。同时，在确定薪酬上不但要考虑外部公平，还要考虑内部公平、自我公平的等因素，使企业内部做出相同奉献的人所得薪酬相当。同时，在薪酬待遇的确定上还要讲求诚信。在争取人才加盟的时候，一些企业往往会许下较高甚至是难以达到的承诺，但人才进来后，起初的承诺又会被各种理由削薄，变得无法按时按量兑现。因此企业领导者应讲诚信，少许诺，多兑现，以进展的思维和长远的眼光对待人才所获得的酬劳，使他们以轻松的心态施展自己的才能和潜力。三、发觉人才，发挥人才，剔除庸才，实现机制留人企业领导者还应用多种手段挖掘人才的潜能，实施“发觉治理”和“发挥治理”。用心去发觉各类“术业有专攻”的“千里马”，并给予培养、扶持，因为只有“伯乐”成排，才有“千里马”成群。同时发挥千里马的作用，有所侧重的使用。所谓“坚车能载重，渡河不如舟，骏马能历险，犁田不如牛”，每个人各有其特长，有擅长治理的，有熟知技术的，有善于沟通的，有勤于摸索的，领导者需要为它们提供不同的舞台与角色。因此，关于滥竽充数的庸才，还要建立优“剩”劣汰机制，因为没有比较，就没有鉴别；没有竞争，就没有进步。假如长期良莠不分、鱼目混珠，最终也无法留住优秀人才。GE韦尔奇曾说：我治理的要领确实是关于20%的优秀者，加薪再加薪；关于20%的落后者，剔除再剔除。四、拿来主义和以人为本相结合，用创新思维留人最大的创新是思维创新，在人才的选择、聘用、挽留上也要有创新思维，要博采众家之长，关于国外先进的理念要善于实行“拿来主义”。如日用品巨头宝洁公司尊重个性选择，对新职员实施轮岗制度，让他们在超过三个以上的部门短期任职，学化工能够进财务部，学机械能够进香波制造部，通过轮岗制度，使新职员迅速了解公司各部门的业务流程，对自身也有一个清晰的定位，一旦他觉得现在的岗位无法发挥潜力时，能够先在企业内部查找进展机会，从而幸免人才的流失。企业在制定制度时，要充分表达“以人为本”的思想，尽量满足他们不同的需求。IBM为了满足职员接送小孩的需要，设立了IBM“蓝色弹性”考勤制，为职员设立了8点、8点半、9点三个早上到岗时刻，让职员参与薪酬福利制度、全员养老制度等的制定。这些创新制度激发的是职员的忠诚、聪慧与潜力，给企业带来的则是活力与凝聚力。五、塑造信任，无边界的工作氛围，用沟通的企业文化留人GE公司又如此一句话：韦尔奇无处不在。GE许多职员讲：“我一点也可不能感到与韦尔奇有距离，因为你与CEO之间没有任何交流的阻隔，每个GE职员都曾为收到有韦尔奇电子签名的E-mail而惊喜，但后来会感到专门自然，因为他会经常把他对企业的看法直截了当告诉你”。要想真正留住优秀的职员，就必须塑造一种信任、沟通的文化氛围，给职员以真正的信任，与之充分交流并达成默契，才能保持组织的活力与高效。在西门子，公司每年为新职员开设“导人研讨会”，CEO会参加每一期研讨会，与新职员进行交流，为新职员介绍企业文化、企业背景等信息。同时，每年至少与下属有一次专门系统的对话。这种无边界的文化氛围及流畅的沟通渠道，为每一位职员提供了“说话、参与”的机会。孙子曰：“上下同欲者胜”。当领导者同职员目标一致，沟通