房地产高管核心财税能力提升

房地产高管核心财税能力提升主讲人：王老师目录第一局部房地产高管财税管理主要理念1.1为股东创造价值而管理1.2财务战略转型——价值管理1.3财务管理体制的架构：集权型和分权型1.4企业财税管理中的主要风险节点1.5地产的金融属性对工程现金流管控的重要意义1.6工程财税治理模式分治还是集权1.7工程的盈利能力评估案例一：价值管理的应用——剩余收益地产运营盈利的根本逻辑——提高开发强度吗？L＝px－bx－a其中：L是利润p是单价b是单位可变本钱x是可售面积或套数a是固定本钱销售收入＝销售面积×单价销售收入＝套数×套总价追求利润和平安落地“每一次景观都是一次冒险〞总图定位和设计总图的区别和联系别墅工程、商住工程最核心的指标是什么？1.1为股东创造价值而管理利润等于价值吗？业主经营——合伙企业——公司产品管理——商业经营——资本运作——市值管理B2B2C，C2B，C2C从价值链看，客户价值是根本来源公司的价值来源于供给商或客户企业价值的直接来源：战略洞察力和战略执行力客户价值+员工价值+政府价值+债权人价值+股东价值商业模式创新，价值链的整合、战略执行的协同发现绩效评价模式的沿革模式成本控制会计基础经济基础战略经营利益相关者产生年代19世纪初20世纪初20世纪80年代20世纪90年代21世纪初外部环境卖方市场4S状态以卖方市场为主4D状态市场竞争激烈3C状态企业伦理、社会责任、环保管理问题凸显内部环境规模小，单一业绩经营职能式结构规模扩大，多元业务经营事业部式结构更加复杂发生显著变化，人力资本、无形资产更加重要利益相关者对企业经营产生越来越大的影响关注重点成本控制利润最大化股东价值最大化战略和非财务活动利益相关者利益模式特点以成本评价指标为中心以会计基础指标为主EVA等指标出现非财务指标得到大量应用，且强调与财务指标的平衡以利益相关者利益和贡献为起点，关注战略、流程和能力2024/3/3064S4D3C静态的static单一的single简单的simple安全的safe动态的dynamic多样化的diverse困难的difficult危险的dangerous顾客消费水平的不断提高;企业间的竞争不断加剧;整个政治、经济、社会环境发生巨大变化集团战略地图绘制步骤第二步：业务优先级评估第一步：确定任务系统第三步：集团战略关键举措第四步：决定业务发展的顺序第五步：财务投资预测和模拟使命价值观愿景内部资源市场吸引力关停转售并举措利润年度①②③BSC：任务系统描述BSC：利益相关分析，业务组合分析BSC：决定业务组合，描述战略关键举措BSC：集团业务发展规划BSC：预测财务投资，绘制集团战略地图战略环境扫描、利益相关者分析与SWOT分析SWOTPESTEL行业环境扫描如：波特五力、战略集团、商业周期等竞争对标分析〔如行业关键因素对标分析〕企业核心能力分析行业关键因素对标、竞争能力对标分析等利益相关者分析其他企业战略认知度、企业领导者战略风格分析关键职能分析财务状况、市场研发等序号组合策略可能选择的目标1新产品、老客户/市场市场占有率、新产品销售收入比重2新产品、老客户/市场市场占有率、新产品销售收入比重、新客户开发数量、新客户销售收入比重3新产品、老客户/市场市场占有率、新产品销售收入比重、新客户销售收入比重4新产品、老客户/市场市场占有率市场组合策略与市场战略目标序号价值主张类别价值主张内容1产品与服务的属性价格、质量、速度、功能2关系售服、客情关系3形象品牌客户价值主张类别集团层面关键战略举措业务决策业务重组关键战略举措业务A、发展外部融资业务B、维持合资业务C、退出出售业务D、退出关闭三层面法战略分析工具利润时间安排第一层面：拓展并确保核心事业之运作第二层面：发展新业务第三层面：开创未来的事业机会企业的发展运用EVA进行业务组合管理假设的事业部组合

-EVA率与占用资本分析“高EVA率/低资本占用事业部〞:我们能实现多少增长?“负EVA率事业部〞:正萌生的明星企业还是绩差企业?“低EVA率,高资本占用事业部〞:还有多大业绩改善空间?占用资本EVA率在分配集团战略资源时，应权衡该战略目标当期EVA奉献大小与其未来开展潜力/与主业相关性当前EVA值低高一般优秀行业吸引力竞争地位重组/合理化的时机未来开展潜力/与主业相关性

重点投入

明星项目

及时撤出现金牛针对不同类型的工程，集团在资源配置上应有关键平衡手段当前EVA值低高一般优秀未来开展潜力/主业相关性②A①

③

②B平衡积分卡与战略管理1990年，平衡计分卡：财务、客户、内部运营、学习与开展四个关联维度来设计考核指标，以平衡公司定位和考核企业各个层次的绩效水平。战略地图+平衡计分卡+战略行动方案：使得战略规划变得简单而有效使企业内部战略沟通变得顺畅使企业战略的监控变得适时、动态2024/3/3016平衡计分卡与企业战略管理程序卡与战略分析、规划卡与战略实施卡与战略评估卡与战略修正2024/3/3017卡与战略分析、规划维度指标本企业实际值竞争对手标杆企业实际值差距实际值差距财务方面市场方面内部运营学习发展2024/3/3018运用平衡计分卡进行对标分析企业绩效3*3矩阵表战略目标对财务绩效的主要要求收入/盈利降低成本/提高生产力资产利用企业的生命周期成长期销售增长率新品收入占总收入比重新客户收入占总收入的比重每员工平均营运收入成本费用总额控制投资收入率（占销售收入的比重）研发投资（占销售收入的比重）成熟期目标客户市场份额产品线盈利新服务收入占总收入比重成本占竞争对手成本比例成本下降比率非直接成本（如：销售费用）流动资金比率资本支出回报率资产利用率衰落期不同产品线盈利率不同客户盈利率无盈利的客户比重单位成本降低投资回收率投资金额财务指标业务单元战略目标设定表指标单位2015年2016年2017年基本目标销售收入万元销量万吨资产负债率%利润总额万元净资产收益率%挑战目标销售收入万元销量万吨资产负债率%利润总额万元净资产收益率%1.如何实现销售收入增长2.我们的客户是谁？3.销售收入是如何实现增长的？如何对公司的市场成果进行度量？4.客户价值主张是什么？5.在内部运营方面如何改善，以满足客户的价值主张，而最终实现市场的战略？销售收入增长驱动因素分析的五个步骤部门需求分析表部门需求分析表

编号利益相关方利益相关方需求分析维度与指标时间成本数量质量风险1研发部成本分解

成本管理计划评价系数

协调开发项目项目周期达标率项目成本达标率项目达标数量项目质量评价系数

及时发布战略规划报告

战略规划完成质量

2技术部做好预算管理经营计划和预算完成时间

经营计划和预算完成质量

项目管理

3采购部价格管理

价格信息质量

4生产部程序文件管理程序文件规范化时间

程序文件规范质量

价值主张创新运营资讯收集流程研发流程营销流程制造商管理流程安装与测试流程售服流程质量与性能市场与技术资讯信息收集与分析管理体系建设组织研发立项，确定明确的性能提升计划并确保实现建立战略联盟制造商的管理模式与推进计划，确保其有效实施现场安装与测试、验收工作标准化价格组织研发立项，明确新材料替代计划，并确保实现产品系列的可选性产品线规划组织研发立项，确定明确的新产品线的研发计划并确保实现交货期建立战略联盟供应商的管理模式与推进计划，确保其有效实施现场安装与测试，验收工作标准化内部运营分析矩阵表〔1〕成本结构创新运营资讯收集流程研发流程供应与采购流程生产制造流程营销流程售服流程材料成本明确新材料替代研发计划并确保实现加强供应商管理，选择优良供应商执行生产工艺改进，控制材料定额杜绝非质量性维修材料消耗损失采购费用制造费用/直接人工1机物料消耗。低值易耗品等费用管理2防止非常规停工事故3加强质量管理，降低内部质量损失管理费用加强质量管理，降低外部质量损失销售费用1适度合理的促销计划；2控制广告投入财务费用明确税费筹划工作计划内部运营分析矩阵表〔2〕流动资金周转创新运营资讯收集流程研发管理流程供应与采购管理流程制造管理流程营销管理流程售服流程流动资金周转率实施远距采购周期缩短计划，以支持提高销售、生产与采购计划准确性在产品周转1生产工艺改进计划编制与执行；2新生产线建设项目实施流动资金周转率产成品周转1提升工艺技术控制，防止产品性能与标准上的改变实施大客户开发计划，改善客户结构，提高大客户比率应收账款周转1实施大客户开发计划，改善客户结构，提高大客户比例2建立客户信用体系，控制应收账款内部运营分析矩阵表〔3〕序号战略主题分项策略涉及相关流程行动计划目标与指标推导战略分项策略与方案、目标转换表序号内部运营关键举措KPI指标推导

时间成本数量质量风险控制指标名称驱动点1优化项目评估流程，作好产品的盈利性分析√

√√项目评价流程优化达成评价/盈利性产品销售收入比率盈利能力2开发项目管理流程规范化（从立项到整个量产的管理流程，尤其是项目管理中，开发与采购、制造中试、合作供应商的配合）√

√√开发项目管理流程优化达成评价开发能力3确保产品开发项目目标的实现（质量要求）√√√√√开发项目计划达成率/数量/评价指数质量4保持与委托设计方的良好关系、规范管理制度√

√√委外设计管理制度建设达成评价质量5贵方供应商评估、合同、制造过程与检验管理流程与制度，提高模具与零件控制能力，降低平均采购单价，减少内外部质量损失成本；随着客户结构与品种的改善，不断提高优良供应商比例√√√√√供应商评估流程优化达成评价/产品一次交验合格率/零部件来料合格率/评价采购单价下降率/内部质量损失金额/外部质量损失金额/优良供应商比率质量/材料成本/制造费用/直接人工/管理费用KPI指标推导表某集团财务部平衡计分卡〔一〕

维度战略目标和主题核心衡量指标目标值支持计划财务F1：实现营销实践，支持公司实现股东权益公司利润

F2：确保产品营销收入增加销售收入

F2：控制公司可控费用成本费用率

F3：控制应收账款周转应收账款周转天数

期末成品库存余额

一成品库存周转天数

客户C1：销售业务增长方式C1.1：促进新品销售增长LD销售收入

LD新品销售计划C2：满足外部客户的价值主张C1.2：大力开发中东亚洲市场国际市场销售收入

国际市场营销计划C2.2：销售与技术支持销售与技术支持

C3：满足内部客户的价值主张

C3.1集团其他单位与部门：工作协同、信息共享、预测内部客户协作满意度

某集团财务部平衡计分卡〔二〕

内部运营I1：技术创新

I1.1提高销售信息管理能力

技术研发计划I1.3确保销售预测与项目成本预算准确性工艺调试按时交付率

工艺管理提升计划I2：高效的销控与销售支持运作

I2.1通过快速灵敏的销售支持推动销售业务装配任务按时完成率

55检查平均得分

I2.2建立高效的销控管理体系内外部质量控制金额

质量标准化计划I3：卓越客户管理体系

I3.3协同制定并实施供应商支持计划

供应商支持计划I1.1强化费用预算，分析及控制管理费用体系优化成效

费用管理计划年度预算计划奖励评价

学习发展L.1提高集团整体人员业务素质，加强储备关键岗位任职资格达标率

财务人员部门培训计划L.2协作推进信息化管理系统

集团信息化规划L.3确保集团的企业文化在本公司落实企业文化认知

平衡计分卡战略行动方案追踪报告平衡计分卡战略行动计划追踪报告计划名称集团战略物资集中采购计划计划编号ZGYG-2009-047总负责人第一负责人：；第二负责人：支持战略目标和主题

编号关键结点时间里程碑要求描述责任单位协同单位责任人1国外战略供应商培养2009-1-1至6-30日1.目标陈述：将资金占用大的重要备件与同类型单位确定共储目录集团供销公司电器子公司

2.成功标志：与XXX等同类型单位确定资金占用大的重要备件的种类、型号、品牌及数量进行确认，并报公司领导审批总经理技术开发部

异动情况与原因分析改进措施1异动情况

2原因分析

战略地图报告绿，黄，红，白灯状态说明

战略主题颜色KPI指标状态GS（战略行动计划）状态一般得分绿灯实现挑战值；业务达到最佳状态实现挑战值；大大超出计划里程碑的时间，成本，质量，数量，风险控制要求100分黄灯实现目标值；完成集团底线要求，但低于挑战值，没有达到最佳状态实现目标值；按照计划里程碑要求完成任务结点，主体部分基本在规定时间达成设定质量要求60分红灯低于目标值；没有达到集团底线要求，指标应当引起集团警戒低于目标值；未能达成计划里程碑结点要求，与当初设定的要求差距甚远0分白灯没有数据支持显示KPI指标的完成结果与状态没有信息支持显示计划里程碑完成的结果状态—某集团平衡计分卡报告系统-特别说明维度战略目标与主题战略目标与主题仪表盘核心衡量指标目标值实际值指标仪表盘支持计划计划仪表盘主要责任人

卡与战略实施经营方案和财务预算是手段；战略监控的流程和制度是保障；企业管控、组织架构、流程管理、人力资源与企业文化是实施途径；设计公司，部门及员工各个层面的计分卡，实现战略执行责任机制的层层传递，统一人和部门；平衡计分卡报告系统可以实现动态监控：战略地体报告、平衡计分卡报告、KPI红绿灯分析、战略回忆会议实现战略方案追踪。2024/3/3033平衡计分卡与战略管理体系前期准备：组建变革团队、高层达成共识、编制改革方案、宣传与组织学习；公司战略环境扫描：宏观环境、行业环境、内部环境、SWOT公司战略规划：公司层面、业务层面和职能层面公司战略执行责任机制设计公司战略管理运作体系设计2024/3/3034股东价值结构1.1股东价值股东价值1.2财务战略转型——价值管理资产价值法〔账面价值、清算价值、公允价值〕现金流折现法：没有通货膨胀、可以确定未来现金流的概率、利率保持不变并且相对价值法实物期权法剩余收益法1.2财务战略转型——价值管理现场讨论1价值管理与传统的利润管理区别地产的金融属性内在要求价值管理的及时引入，工程管理需要做什么样的调整？业绩衡量业绩参照战略开展规划交流成果资本预算收购分析目标设定营运工程EVA鼓励机制EVA价值管理体系－以价值创造为核心来平衡管理目标的设定和改进EVA更真实、客观的反映公司的经营业绩EVA＝NOPAT－COSTofCapital经济增加值＝税后净利润－资本本钱335-65&税后净利润NOPAT并不能真实客观的反映公司的经营业绩(￥’000)税后净利润〔NOPAT)-65经营费用-500营业利润500税(33%)-165Capital$销售收入+1,000335投入资本4,000资本本钱〔*10%〕-400EVA’---*10%〕-战略目标以价值最大化为中心战略开展规划和资源配置导入EVA标准利用事业部价值表现做为业务组合管理的尺度完善董事会职责、功能和相应的组织架构建立董事会与高管层之间的制约、协作机制，解决“代理问题〞优化公司总部职能，保障总部为企业经营增加价值理顺总部与事业部之间的管理关系,设定管理标准重组关键流程,保障职能发挥加强对资本使用效率的考核简化考核标准,以EVA表现做为财务考核的唯一标准将经营者利益和企业、事业部价值表现直接挂钩，实现人力资源资本化企业战略法人治理结构组织架构管理制度财务管理人力资源管理企业文化价值管理贯穿企业变革的各个环节基于EVA的4Ms价值管理体系

业绩衡量Measurement管理决策Management考核鼓励Motivation经营理念Mindset实施辅导税后净经营利润资本资本本钱EVA中心报告EVA驱动杠杆阶段1阶段2阶段3阶段5阶段4管理体系及流程驱动杠杆分析行业标杆分析目标设定与方案资本预算业务组合管理专题分析：建立考核体系竞争性薪酬EVA奖金：长/短期现金奖金目标业绩表现目标奖金奖金库EVA区间期权设计战略(Strategy)组织架构〔Structure〕管理流程/方法〔Systems〕增长战略〔Staircase〕

公司治理结构设计

公司总部职能设计

总部与事业部的关系

财务组织结构

核心技能

全球化增长并购整合4S是针对不同企业情况而设计的实现价值的解决方案全面提升企业价值基于EVA的4S价值提升举措是4M管理体系的延伸制定价值管理框架设计价值提升举措〔4M)(4S)与传统衡量指标相比，EVA更全面、准确反映企业经营的真正经济效益EVA衡量体系∆EVA〔EVA增长〕单一指标，包含了所有财务和非财务考核的范畴，延续性强最直接反映企业价值的创造，而且鼓励正确的，对企业有利的长期行为打破传统指标相关性差，权重无法设定的问题弥补了传统会计制度的缺乏，减少了人为操纵的空间EVA的提升依赖于经营效率〔反映在损益表上〕和资产使用效率〔反映在资产负债表上〕的共同提高，有助于管理者平衡两者之间的取舍划分EVA中心明确EVA计算方法结合导入其他关键考核指标基于业务特点、组织模式、决策权利分配设计责权利统一的EVA价值中心区分各EVA中心收入、本钱和占用资本设计必要的本钱分摊和转移定价方法针对不同管理等级和职责引入其他非财务关键考核指标EVA业绩衡量体系的设计方法1.3财务管理体制的架构：集权型和分权型1.4企业财税管理中的主要风险节点财务战略与企业战略不匹配盈利模式设计不当〔收入和支出配置不当〕财务治理体制不科学，决策执行两张皮财务和业务分治，业务优化主要源于目标管理，财务对业务的控制和指导不够财务、会计、税务、审计各搞一套，局部企业出现多个系统内部控制失当，合规性和效益性得不到保障本钱管理不控规，只知压，没有本钱库资料预算预算全是扯淡——设计变更导致预算管理失败预算失败，绩效管理只能是糊涂账；绩效质量不高，团队管理和企业文化持续改进谈不上，分完奖金就走人，导致企业无形资本持续增长危机缺少外部专家1.4企业财税管理中的主要风险节点1.5地产金融属性对工程现金流管控的重要意义金融属性要求工程的价值在时间维度上连续分布，不能离散分布抵押需要工程的历史本钱和市值信息金融价值需要严格执行工程时间表管理〔拿地时间—规划时间—施工工期—销售去化—消费信贷到账期——租期〕没有清晰的时间表，预算、现金流管控、工程估值难度大1.6工程的盈利能力评估企业财务业绩评估：管理者、所有者和债权人三个角度管理者：评估经营效率和效益；判断企业企业的利用效率管理者经营分析：毛边际、利润边际〔EBIT、EBITDA、NOPAT〕、经营费用分析、奉献分析、经营杠杆和比较分析L＝px－bx－a管理者资源管理：资产周转率、营运资本管理〔存货周转率、应收应付账款模式、人力资源效益〕管理者盈利能力：资产收益率〔总资产和净资产〕、息税前收益、现值收益、EVA或经济利润、现金流报酬率、自有现金流盈利能力差异根源——业内的说法产值差异速度差异风控能力差异利润差异现金流差异案例一：价值管理的应用——剩余收益剩余收益是指公司的净利润与股东所要求的报酬之差。剩余收益观点认为企业只有赚取了超过股东要求的报酬的净利润，才算是获得了正的剩余收益；如果只能获得相当于股东要求报酬的利润，那么仅仅是实现了正常收益。案例一：价值管理的应用——剩余收益公司价值等于公司权益资产的账面价值和预期剩余收益的现值之和。V0＝BV0＋∑(1+r)-tE(RIt)其中：V0为企业在0时刻的价值；BV0为企业在0时刻侧耳权益资产的账面价值；R为股东要求的回报率；E(RIt)为t时刻的剩余收益的期望值。案例一：价值管理的应用——剩余收益RIt=St×(1/ATOt)×(1/EMt)〔MOSt×ATOt×EMt-1－r〕其中：RIt为第t期的剩余收益St为第t期的销售收入；ATOt为第t期的资产周转率；MOSt为第t期的销售利润率；EMt-1为t-1期时的权益乘数；r为权益资本要求的回报率。案例一：价值管理的应用——剩余收益通过与现行财务比率体系结合，将抽象的剩余收益概念转化为客观的、可计量的财务比率和会计指标。剩余收益的预测仅同根本财务指标相关，防止了人为操纵会计指标的可能性，在进行指标预测时，将通过审计的财务报表作为客观根底，使得对剩余收益的预测具有客观性和可验证性的根底，从而解决了剩余收益模型中预测剩余收益的难题。第二部分工程开发的主要模式自然人有限公司国有公司其他有限合伙人私募基金（有限合伙）LPGPLP项目公司1项目公司2项目公司2自然人自然人管理企业（有限合伙）LPGP第三局部统一会计管理是工程绩效管理的根底3.1会计管理和本钱管理的异同3.2土地取得本钱和开发本钱的主要内容3.3会计管理与本钱控制、预算管理和合同优化的关系3.4会计确认和制单的重要性〔开发间接费的核算〕案例三：风水费的处理；利息费用的处理3.1会计管理和本钱管理的异同3.2土地取得本钱和开发本钱的主要内容3.2.1土地征用及拆迁补偿费3.2.2前期工程费3.2.3建筑安装工程费3.2.4根底设施费3.2.5配套设施费3.2.6开发间接费用〔一级或二级〕不同来源渠道取得土地本钱的构成差异土地征用及拆迁补偿费土地征用及拆迁补偿费是指因房地产开发而征用土地所发生的各项费用，包土地征用费、耕地占用税、契税、劳动下建筑括土地征用费、耕地占用税、契税、劳动力安置费，以及有关地上、地下建筑物或附着物拆迁补偿的净支出、安置动迁用房支出、土地拍卖价款及佣金等。主要内容如下。1)政府地价及市政配套费。支付的土地出让金、土地开发费，向政府部门缴纳的大市政配套费〔行政性收费〕、缴纳的契税、土地使用费、耕地占用税，土地变更用途和超面积补交的地价。2)合作款项。补偿合作方地价、合作工程建房转入分给合作方的房屋本钱和相应税金等。3)红线外市政设施费。红线外道路、水、电、气、通信等建造费、管线铺设费、接口补偿费。〔经营性收费〕4)拆迁补偿费。有关地上、地下建筑物或附着物的拆迁补偿净支出，安置及动迁支出，农作物补偿费，危房补偿费等。5)其他。如土地拍卖手续费、佣金等。城市根底设施配套费城市根底设施配套费包括道路、桥梁、供排水、绿化、环卫、中小学、幼儿园等设施建设配套费，以及与城市根底设施配套相关的水、电、气、热、道路以及其他各种名目的专项配套费，统一归并为城市根底设施配套费。城市根底设施配套费的使用范围各地方的规定并不完全一致，根本有：〔一〕城市道路及绿化、环卫配套费：用于建设工程规划红线以外的城市道路、排水、桥梁、园林绿化、环境卫生等城市根底设施建设。〔二〕供热配套费：用于热源建设以及从热源至单位用户阀门井或热源至居民用户楼前阀门井的管网建设。〔三〕供水配套费：用于从水厂至单位用户阀门井或水厂至居民一户一表的供水管网建设。〔四〕燃气配套费：用于从气源至单位用户阀门井或气源至居民用户灶前的管网建设。〔五〕规划红线内的中小学、社区居委会综合用房、环卫等设施建设。3.2.2前期工程费前期工程费是指在取得土地开发权之后、工程开发前期的水文地质勘察、测绘、规划、设计、可行性研究、筹建、“三通一平〞等前期费用。主要内容如下。1)勘察设计费。勘测丈量费，包括初勘、详勘等。主要有：水文、地质、文物和地基勘察费，沉降观测费，以及日照测试费、拔地钉桩验线费、复线费、定线费、放线费、建筑面积丈量费等。规划设计费，包括规划费、设计费及其他费用。规划费：方案招标费、规划设计模型制作费、方案评审费、效果图设计费、总体规划设计费。设计费：施工图设计费、修改设计费等。其他费用：可行性研究费、制图费、晒图费、赶图费等。3.2.2前期工程费3.2.2前期工程费3)“三通一平〞费。◆临时道路，接通红线外施工用临时道路的设计、建造费用。◆临时用电，接通红线外施工用临时用电规划设计费、临时管线铺设、改造、迁移、临时变压器安装及撤除费用。◆临时用水，接通红线外施工用临时给排水设施的设计、建造、管线铺设、改造、迁移等费用。◆场地平整，场地清运费、旧房撤除等费用3.2.2前期工程费4)临时设施费。临时围墙，包括围墙、围栏设计、建造及装饰等费用。临时办公室费，包括租金、建造及装饰费用。临时场地占用费，包括施工用临时占道费、临时借用空地租赁费。临时围板，包括设计、建造、装饰等费用。3.2.3建筑安装工程费3.2.3建筑安装工程费6)室内水暖气电管线设备费。室内给排水系统费〔自来水、排水、直饮水、热水〕；室内采暖系统费〔地板热、电热膜、分户燃气炉、管道系统、暖气片〕；室内燃气系统费；室内电气系统费〔强、弱电预埋管)。7)室内设备及其安装费。空调及安装费、电梯及安装费、发电机及安装费、上下压配电及安装费、消防通风及安装费、背景音乐及安装费。8)室内智能化系统费。保安监控及停车管理系统费用、电信网络费用、卫星电视费用、三表远传系统费用、家居智能化系统费用。3.2.4根底设施费根底设施费是指工程开发过程中发生的建设安装工程施工预算图以外的费用，包括供水、供电、道路、供热、燃气、排洪、电视、通信、绿化、环卫设施、场地平整及道路等根底设施费用。1)室外给排水系统费。主要包括自来水系统、雨污水系统、直饮水系统、热水系统的费用。2)室外采暖系统费。主要包括管道系统、热交换站、锅炉房费用。3)室外燃气系统费。主要包括管道系统、调压站的费用。4)室外消防系统费。主要包括高压线路工程、低压线路工程、配电站、开闭站的费用。5)室外消防系统费。3.2.4根底设施费6)室外智能化系统费。主要包括电信网络系统、小区停车管理系统、电子巡更系统、围墙监控照明系统的费用。7)室外背景音乐。8)绿化建设费：区内、区外绿化支出。9)建筑小品：雕塑、喷泉、环廊、假山等。10)道路、广场建造费：道路广场铺设、开设路口工程及补偿费等。11)围墙建造费：包括永久性围墙、围栏及大门。12)室外照明：室外照明电气工程，如路灯、草坪灯。13)室外零星设施：各种指示牌、标志牌、示意图等。14〕其他。3.2.5配套设施费3.2.5配套设施费4)对于产权、收入归属情况较为复杂的地下室、车位等设施，应根据当地政府法规、开发商的销售承诺等具体情况确定是否摊入本本钱工程。如开发商通过补交地价或人防工程费等措施，得到政府部门认可，取得了该配套设施的产权，那么应作为经营性工程独立核算。具体来讲，该本钱工程下按各项配套设施设立明细科目进行核算。游泳池：土建、设备、设施。业主会所：设计、装修、资产购置、单体会所结构。幼儿园：建造本钱及配套资产购置。学校：建造本钱及配套资产购置。儿童游乐设施。车站建造费：土建、设备、各项设施。3.2.6开发间接费用〔一级或二级〕开发间接费用是指企业为直接组织和管理开发工程所发生的，且不能将其归属于特定本钱对象的本钱费用性支出。主要包括管理人员工资、职工福利费、折旧费、修理费、办公费、水电费、劳动保护费、工程管理费、周转房摊销，以及工程营销设施建造费等。企业在设置“开发间接费用〞明细工程时，应该分清楚开发间接费用与管理费用、销售费用的界限。3.2.6开发间接费用〔一级或二级〕1)职工薪酬：直接组织管理开发工程的管理效劳人员的职工薪酬。2)修理费：为开发工程管理用的固定资产、低值易耗品等修理费用。3)物料消耗：管理开发工程直接耗用的材料、用品费用。4)低值易耗品摊销：管理开发工程领用低值易耗品的摊销费〔含一次生耗用与屡次摊销)。5)办公费：管理开发工程发生的办公用的文具、纸张、印刷、邮电、通信、书报、烧水和集体取暖用煤等费用。6)差旅费：开发工程的人员因公出差的差旅费、出差补助费、市内交通和误餐补助费等。3.2.6开发间接费用〔一级或二级〕7)车辆使用费：开发工程直接使用车辆的油燃料费、养路费、过桥过路费、停车费等。8〕固定资产使用费：管理开发工程而使用固定资产的折旧费、维护维修费等。9)房租及物管费水电费：开发工程直接租赁用房的租金、物业管理费、水电费、设备使用费等。3.2.6开发间接费用〔一级或二级〕10)劳动保护费：确因工作需要为开发工程人员配备或提供工作服、手套、平安保护用品、防暑降温用品等所发生的支出。11)周转房摊销：不能确定为某项开发工程安置拆迁居民周转使用的房屋计提的摊销费。12)借款费用：房地产开发企业开发过程中借入资金所发生的利息支出及相关的手续费，但应冲减利息收入。开发产品完工以后的借款利息，应作为财务费用，计入当期损益。13)工程营销设施建造费：企业为销售开发产品而建造售房部〔接待处〕、样板房、建筑模型等营销设施的建造费、制作费等。3.2.6开发间接费用〔一级或二级〕3.2.6开发间接费用〔一级或二级〕如果内部独立核算单位〔分公司、工程经理部〕只从事一个开发工程的建设，那么可将开发间接费用直接结转至该开发工程的本钱明细账。如果内部独立核算单位〔分公司、工程经理部〕从事两个以上开发工程的建设，那么需按照一定标准将开发间接费用分配计入各开发本钱核算对象的本钱明细账。开发间接费用的分配方法：直接费分配法间接费分配法开发产值分配法〔实务常用方法〕3.3会计管理与本钱控制、预算管理和合同优化的关系三者之间的关系本钱核算管理方法是红线本钱控制、预算管理是抓手合同优化是目标个人经验：利用年度审计和工程审计，及时调整本钱库、修订预算标准，常规业务格式化，例外业务走流程3.4会计确认和制单的重要性〔开发间接费的核算〕内容见3.2局部案例三：风水费的处理；利息费用的处理风水费属于什么？利息费用的据实扣除和限额扣除什么是凡能够按照转让工程计算分摊并提供金融机构证明的利息费用？一般借款如何按工程分摊？第四局部地产工程税收筹划重点4.1我国的税制体系的总体运行特点4.2货劳税的筹划重点4.3所得税的筹划重点4.4财产税的筹划重点4.5前期规划阶段的筹划4.6建安阶段的筹划4.7销售阶段的筹划4.8清算阶段的筹划案例四：工程土地增值税清算实例企业税收筹划战略4.2货物劳务税对冲机制的构建4.2.1市场对冲4.2.2产业链对冲，防止经营失败4.2.3给付对价对冲4.2.2产业链对冲，防止经营失败4.2.2产业链对冲，防止经营失败4.2.3给付对价对冲货物的产权结构设计是对冲货物劳务税的关键要素之一。“有偿销售或提供〞，使得关联方之间通过“无偿销售或提供〞的对冲空间较大“无偿销售或提供〞使得“内部劳务〞或“内部资产处置〞行为不具有可税性，无需缴纳对应的货劳税。“外部劳务的内部化〞“内部劳务的外部化4.2.3给付对价对冲但凡免税或低于起征点以下的货物销售或劳务提供，可以采用“企业行为个人化〞——企业的经营行为改由个人销售或提供，以对冲原来应该缴纳的货劳税。一般情况下，个人不能抵扣外购货物的增值税，成为最终的税收负担者。“个人行为企业化〞，企业通过申请注册登记为一般纳税人，获得增值税的抵扣待遇，可以直接降低增值税负担。4.3所得税对冲机制的构建4.3.1双维双层对冲4.3.2全周期对冲4.3.2全周期对冲企业所得税按纳税年度征收的规定，其本质是一种“非对称性〞期权。企业的全周期对冲，需要企业加大诞生期的投入，使得该阶段的亏损足以对冲今后阶段的经营风险，以实现适当履行纳税义务的战略目标。4.4财产税对冲机制的构建使用财产而不拥有财产4.5前期规划阶段的筹划土增税三分法：分期、分工程、分类别〔三类〕土地本钱占地面积法，其他本钱建筑面积法分摊，销售产品也是面积总土地面积，总建筑面积、总可售不面积，总不可售面积、已售面积、未售面积红线内外支出、公共配套，前期车库车位等的处理规划阶段应该做好产品定位，定价预测土增税实施细那么第七条增值额的扣除工程，具体为：〔1〕取得土地使用权所支付的金额〔2〕开发土地和新建房及配套设施的本钱〔3〕开发土地和新建房及配套设施的费用〔4〕旧房及建筑物的评估价格〔5〕与转让房地产有关的税金，是指在转让房地产时缴纳的营业税、城市维护建设税、印花税。因转让房地产交纳的教育费附加，也可视同税金予以扣除。〔6〕财政部规定的其他扣除工程，对从事房地产开发的纳税人可按本条〔1〕、〔2〕项规定计算的金额之和，加计20％的扣除。第八条土地增值税以纳税人房地产本钱核算的最根本的核算工程或核算对象为单位计算。第九条纳税人成片受让土地使用权后，分期分批开发、转让房地产的，其扣除工程金额确实定，可按转让土地使用权的面积占总面积的比例计算分摊，或按建筑面积计算分摊，也可按税务机关确认的其他方式计算分摊。土增税税率级次第七条土地增值税实行四级超率累进税率：增值额未超过扣除工程金额50％的局部，税率为30％。增值额超过扣除工程金额50％、未超过扣除工程金额100％的局部，税率为40％。增值额超过扣除工程金额100％、未超过扣除工程金额200％的局部，税率为50％。增值额超过扣除工程金额200％的局部，税率为60％。现场讨论：规划阶段如何筹划，筹划哪些内容？房地产各项开发本钱数值房地产各项开发本钱〔8〕屋面工程：15~30元/平方米〔多层含量较高、高层含量较低)；〔9〕门窗工程〔不含进户门〕：每平方米建筑面积门窗面积约为0.25~0.5平方米(与设计及是否高档很大关系,高档的比例较大),造价90~300元/平方米，一般为90~150元/平方米，如采用高档铝合金门窗，那么可能到达300元/平方米；〔10〕土方、进户门、烟道及公共部位装饰工程：30~150元/平方米〔与小区档次上下关系很大，档次越高，造价越高〕；〔11〕地下室〔如有〕：增加造价40~100元/平方米〔多层含量较高、高层含量较低)；〔12〕电梯工程〔如有〕：40~200元/平方米，与电梯的档次、电梯设置的多少及楼层的多少有很大关系，一般工程约为100元/平方米；房地产各项开发本钱〔13〕人工费：130~200元/平方米；〔14〕室外配套工程：30~300元/平方米，一般约为70~100元/平方米；〔15〕模板、支撑、脚手架工程〔本钱〕：70~150元/平方米；〔16〕塔吊、人货电梯、升降机等各型施工机械等〔约为总造价的5~8%：约60~90元/平方米；〔17〕临时设施〔生活区、办公区、仓库、道路、现场其它临时设施〔水、电、排污、形象、生产厂棚与其它生产用房〕：30~50元/平方米；房地产各项开发本钱〔18〕检测、试验、手续、交通、交际等费用：10~30元/平方米；〔19〕承包商管理费、资料、劳保、利润等各种费用〔约为10%〕：以上各项之和*10%=90~180元/平方米；〔20〕上交国家各种税费〔总造价3.3~3.5%):33~70元/平方米，高档的可能高达100元/平方米。以上没有算精装修，一般造价约为1000~2000元/平方米，高档小区可达3500元以上。精装修造价一般为500~1500元/平方米，这要看档次上下，也有300元/平方米简装修，更有3000~10000元/平方米超高档装修〔拎包入住〕。房地产各项开发本钱(21)设计费〔含前期设计概念期间费用〕：15~100元/平方米；(22)监理费：3~30元/平方米；(23)广告、筹划、销售代理费：一般30~200元/平方米，高者可达500元/平方米以上；(24)土地费：一般二线城市市区〔老郊区地带〕为70~100万/亩，容积率一般为1.0~2.0，故折算房价为：525~1500元/平方米，市区中心地带一般为200万元/亩，折算房价为：1500~3000元/平方米，核心区域可达300万元/亩以上，单方土地造价更高；一线城市甚至有高达20000元/平方米以上的土地单方造价；三线城市、县城等土地单方造价较低，一般为100~500元/平方米，也有高达2000元/平方米以上的情况；(25)土地税费与前期费，一般为土地费的15%左右，二线城市一般为100~500元/平方米，各地标准都不一样。房地产各项开发本钱根本建设费是固定的，即使是不收土地款的动迁房，以国家最低标准承建，造价也难以少于1000元/平方米。实际上，多层普通商品房，建安本钱大约在1200元/平方米左右，小高层与高层普通商品房，建安本钱大约在1500~1800元/平方米左右，档次越高，造价越高。让利主要本钱工程：小区的档次、向政府交纳的土地费及地方政府局部的税费、广告筹划销售环节的费用、装修费用等。土地本钱总本钱的30—35%；前期费用：2-3%工程本钱50-55%营销本钱2-6%管理本钱2-3%财务本钱6-8%。4.6建安阶段的筹划甲供材的处理营改增前后的差异4.7销售阶段的筹划防止预售，预征收款标准、发票标准、签约标准、完工标准、权证标准、交付使用标准、销售比例标准等前盈后亏要防止—总局2021年第29号公告会员制销售+团购钱晚入账、晚开票、晚签约、晚办证、晚交付使用，85%不触线会计和税法差异要协调税种差异要协调〔收入+本钱〕会计收入确实认标准商品销售收入确实认原那么

企业销售商品时，如同时符合以下4个条件，即确认收入：

〔1〕企业已将商品所有权上的主要风险和报酬转移给买方；

〔2〕企业既没有保存通常与所有权相联系的继续管理权，也没有对已售出的商品实施控制。

〔3〕与交易相关的经济利益能够流入企业。

〔4〕相关的收入和本钱能够可靠地计量。权责发生原那么——权证标准营业税收入确认标准第二十五条纳税人转让土地使用权或者销售不动产，采取预收款方式的，其纳税义务发生时间为收到预收款的当天。纳税人提供建筑业或者租赁业劳务，采取预收款方式的，其纳税义务发生时间为收到预收款的当天。纳税人发生本细那么第五条所称将不动产或者土地使用权无偿赠送其他单位或者个人的，其纳税义务发生时间为不动产所有权、土地使用权转移的当天。纳税人发生本细那么第五条所称自建行为的，其纳税义务发生时间为销售自建建筑物的纳税义务发生时间。土增税的收入标准国税函【2021】220号文第一条关于土地增值税清算时收入确认的问题土地增值税清算时，已全额开具商品房销售发票的，按照发票所载金额确认收入；未开具发票或未全额开具发票的，以交易双方签订的销售合同所载的售房金额及其他收益确认收入。销售合同所载商品房面积与有关部门实际测量面积不一致，在清算前已发生补、退房款的，应在计算土地增值税时予以调整。企业所得税的收入确认标准第三条企业房地产开发经营业务包括土地的开发，建造、销售住宅、商业用房以及其他建筑物、附着物、配套设施等开发产品。除土地开发之外，其他开发产品符合以下条件之一的，应视为已经完工：

(一)开发产品竣工证明材料已报房地产管理部门备案。

(二)开发产品已开始投入使用。

(三)开发产品已取得了初始产权证明。第六条企业通过正式签订?房地产销售合同?或?房地产预售合同?所取得的收入，应确认为销售收入的实现，企业所得税的收入确认标准4.8清算阶段的筹划利息费用分摊资金集中统管清算方式筹划：核定还是查账清算单位的筹划本钱分摊根底的筹划案例四：工程土地增值税清算实例配建保障房的本钱如何处理更适宜？分期清算还是合并清算？分立清算，第一期增值率149.79%，土地增值税22313.79万元；第二期增值率48.58%，土地增值税7241.26万元。合并清算，增值率86.33%，土地增值税26632.98万元。第五局部内部控制的主要节点5.1合同优化管理5.2资金结算的统一监管5.3发票的审慎管理〔发票取得、填开〕5.4独立审计的重要作用5.5全面预算管理与本钱控制5.6会计、税务、财务的协调管控案例五：常见的错误发票类型案例六：预算管理与本钱控制实例分析5.1合同优化管理合同优化管理包括：合同订立、合同履行、合同档案等，实现对合同变更的事前预防、事中控制、事后分析与改善的全过程精细化管控。优化程序：本钱管理部、工程管理部、财务管理部、办公室、法律部部门协调统一制定标准合同经济条款不模糊：业务模式重构考虑较少，鼓励条款不灵活、合规责任不清晰营改增后，建筑企业税负上升，可能导致发票取得困难：见票付款、扣税付款5.2资金结算的统一监管

5.3发票的审慎管理〔发票取得、填开〕纳税人购置商品或接受劳务，必须按照?发票管理方法?、?会计工作根底标准?和?税收征收管理法?等的规定，取得由销售方开具的发票，据此办理会计核算，发票是企业的一项重要资产。按照国税发[2021]80号文规定，在日常检查中发现纳税人使用不符合规定发票特别是没有填开付款方全称的发票，不得允许纳税人用于税前扣除、抵扣税款、出口退税和财务报销。国税发[2021]46号文和国税发[2021]92号文规定，对纳税人购置、取得的虚假发票，不允许用以税前扣除、抵扣税款、办理出口退〔免〕税和财务核算。所以票据的筹划与管理是本钱费用筹划的根底。企业应从以下几个方面强化发票的管理5.3发票的审慎管理〔发票取得、填开〕〔1〕在合同中单独明确发票的开具和传递，细化出票方的发票开具时点、开具发票类型和金额、传递方式以及与结算的关系等，设定对应的违约条款，保证付款方能及时取得合规发票。〔2〕严格控制付款标准、进度和尾款比例。从保护付款方的利益出发，将是否取得发票作为是否办理结算的先决条件，坚持按照“见票付款，无票扣税付款和严格按合同付款〞的原那么，制定结算控制流程，防止付款后无法及时取得发票所带来的损失。如果发生付款方平时付款未及时索取票据，尾款的保存比例又很低的情况，在开票的税收本钱高于尾款金额时，收款方可能选择放弃尾款不履行出票义务。〔3〕灵活把握发票取得时间。在年度企业所得税汇算清缴时，尽量延迟到最后截止日办理纳税申报，只要在此时点之前取得与纳税年度发生的本钱费用相关的合规票据，就可以作为纳税年度税扣除的凭证。国税发[2021]31号文第三十五条规定，开发产品完工以后，企业可在完工年度企业所得税汇算清缴前选择确定计税本钱核算的终止日。国税函[2021]79号文规定，企业固定资产投入使用后，由于工程款项尚未结清而未取得全额发票的，可暂按合同规定的金额计入固定资产计税根底计提折旧，待发票取得后进行调整。但该项调整应在固定资产投入使用后12个月内进行。5.4独立审计的重要作用独立审计是审计人员依照国家法规、审计准那么和会计理论，运用专门的方法，对被审计单位的财政、财务收支、经营管理活动及其相关资料的真实性、正确性、合规性、合法性、效益性进行审查和监督，评价经济责任，鉴证经济业务，用以维护财经法纪、改善经营管理、提高经济效益的一项独立性的经济监督活动。经济活动和经济现象的合规性和效益型认定根据审计标准有目的、有方案地客观独立收集和评估证据，报告审计结果一个没有独立审计的公司很可怕，容易导致信任危机好的制约，坏人可以办