第三节　分销渠道的发展

第三节分销渠道的发展一、营销渠道趋向扁平化二、营销渠道的逆向三、渠道发展网络化四、虚实结合，即需即供五、渠道发展新趋势——全渠道零售

以往的“生产者—大批发商—中批发商—小批商—零售商—消费者”的长渠道，已逐渐演化为“生产者—批发商—零售商—消费者”或“生产者—零售商—消费者”或“生产者—消费者”的短渠道。这种“短化”渠道，缩短了物流，降低了销售成本。它的市场运作更直接、更有效。在渠道的“宽化”方面，许多企业也一改过去“生产者—全国独家总代理”、“生产者—地区独家总经销”的分销模式，演化为“生产者—全国代理网络”、“生产者—地区经销网络”的模式。这种“宽化”渠道，解放了生产企业，使代理商与代理商竞争，企业更全面、更主动。一、营销渠道趋向扁平化一、营销渠道趋向扁平化二、营销渠道的逆向

通常产品的营销渠道都是先向一级批发商推销产品，再由一级批发商向二级批发商推销产品，最终达到零售商和最终消费者手中。而有的企业是先在零售商和消费者身上下功夫，当产品达到一定销量时，二级批发商就会闻风而动，要求经销该产品；当二级批发商的销量达到一定规模时，一级批发商就会争相要求经销该产品。于是，该企业开始在一级经销商之间进行招标，条件优惠者获得经销权。三、渠道发展网络化

网络渠道具有如下优点：

1.直达终端，降低成本

2.可以满足顾客快速多变的个性化需求

3.可以与顾客实现互动即时的交流

4.网络信息传播速度快，网络技术可以实现对产品的追溯四、虚实结合，即需即供

虚是指的互联网，实是指的企业的营销网、物流网和服务网。虚实结合就是说通过互联网迅速准确地了解顾客的需求，然后按照顾客需求组织生产，安排运输送货，服务周到入户。五、渠道发展新趋势——全渠道零售（一）全渠道零售的定义（二）全渠道零售的主要类型1.实体渠道

2.电子商务渠道

3.移动商务渠道

五、渠道发展新趋势——全渠道零售（三）全渠道零售的主要特征1.全程

2.全面

3.全线

案例-大禹公司的渠道开拓大禹公司（化名）和新加坡的食品公司联合出资成立了高融（化名）食品有限公司，推出了皇厨系列调味品。大禹公司这次全国市场运作费用只有70万，这包括前期的筹备，所有的宣传资料，相关的广告费用，全国的招商，渠道的开发等，并且必须在5月中旬完成所有目标市场的招商（当时确定的是16个省），其他不够的费用可以在销售利润里向财务提取。70万元，如果做快消品，连广告费用都不够，只够做一个省级市场的招商及维护，还怎样做全国呢？利诱小户，车奖二批商总工问了问题，我们给代理商送车让他们现款进货呢？具体模式很快就出来了：一、先到每个省与在调味品行业餐饮渠道批发做得最好的省级代理商直接面谈，将公司的招商思路讲给他听。如果愿意做，必须首次进多少货，然后省代以新产品推广会的名义来把二级市场做得比较好的几个代理商召集起来。二、公司从汽车生产厂家团购100辆左右的小厢货，签定分批付款合同，协助办理临时行驶证，之后由公司将车包装成统一形象，每30辆为一批；三、公司用每一批30多辆的车队，统一招商并作循环形象宣传，以3个省为单位在省会城市宣传3到5天，同时召开新品推广会；四、在宣传期间，早上在每个水产品批发市场和菜市场等，采购和厨师必须出现的场合，提前预约车位停车，同时发放公司宣传资料和样品试用装，做到每个采购车辆人手一份，保证将公司的促销信息发布出去；五、车队每天中午和晚上吃饭的时候，由当地代理商提前约定在当地生意比较火爆的餐饮店消费。消费同时必须让厨师试用鸡粉，通过现场气氛让厨师比较与其他鸡粉的口感；六，协助地级代理商向指定的县级市场渗透宣传，并指定路线，让车队在指定的路线循环宣传，给县级代理商增加信心。促销模式：由于产品是罐装，公司促销的主题是开盖有惊喜，50%中奖率。一等奖电脑一台，每一批货里有一台电脑；二等奖是手机，每一批货里有三部手机；三等奖就是在大部分高，中档罐里放5元现金，用密封袋装好。在低档产品里面放一元钱，用密封袋装好。基本上罐罐都有现金奖。

一炮打响，招商遍地开

经历了46天的筹备，第一站在古城西安开始运作！早上不到5点，在西安最大的水产批发市场，30部车分布在水产批发市场的各个角落，20多个促销员分布在市场的各个位置。代理商住的宾馆就在水产市场旁边，所以当车停在市场的各个位置上，往常热闹的场景更加拥挤，抬眼一望到处都是形象车和促销员。促销员穿着统一的服装穿插于来往的采购车间发放宣传单页和试用品。这时，负责当地市场的经理，带着二级市场的代理商来看现场促销。7点多钟，公司所有的代理商请上了公司的宣传车，长长的车队围着西安市转了一圈以后，来到公司指定好的招商宾馆。9点30分会议正式开始，除代理商外，公司还请了几个报纸和电视台的记者，算是新闻发布会吧。西安的模式在山东，河南，辽宁，湖北等地迅速蔓延。公司用40多天就完成了12个市场的招商，后期是很多外省的代理商直接要求做代理，公司当月完成回款1300多万元。案例思考：1、大禹公司能够取得成功的主要原因有哪些？2、大禹公司的成功之道还可以在哪些行业采用?

使用时注意哪些问题？案例分析-宝洁公司的分销渠道案例一、分销商渠道发展历程

广州宝洁有限公司于1988年成立，这是宝洁公司在华创办的第一家合资公司。合作方是广州肥皂厂和香港和记黄埔集团。宝洁公司在最初的5年时间里，选择的代理商大多是广州肥皂厂在全国各地的商业客户，而这些商业客户基本都是国营的百货批发站，供销社或工贸公司。初步成功后，宝洁加快了各种产品的推出步伐，并提出了全新的分销理念，强调市场工作的4P，即产品、价格、促销和货架的管理工作。宝洁公司决心在中国培养具有先进营销理念的，可以承担分销职能的中国分销商。

有了分销商后，首先需要给每个分销商划定分销区域，招聘分销商的销售代表，按照商店的类型及商店所在区域分配给相应的销售代表。

宝洁公司在1993年至1998年期间依靠这个高素质的分销商队伍取得了成功。但是问题也出现了：分销商队伍庞大，有300多家，竞争激烈，窜货严重，分销商生意规模小，利润极低；连锁零售终端大量出现，他们要求和宝洁公司直接合作；销售经理们需要应对各个方面的挑战，他们要负责众多品牌的推广，各个渠道的管理，销售代表的管理和分销商的沟通等事宜。这些促使宝洁公司必须在渠道上进行变革。于是，宝洁公司于1999年推出了按照渠道管理生意的改革措施。分销商渠道作为重要的渠道依然保留。宝洁公司为巩固分销商的竞争优势，帮助他们获取更高的销量和利润，减少了分销商的数目，提出了和分销商发展战略伙伴关系的策略。他们帮助这些战略分销商扩大覆盖区域，开办分公司；给分销商配备卡车，开始了车载式销售，给每个业务员配备了掌上电脑，进行移动销售；为分销商的分销覆盖服务提供了覆盖服务费等，这些措施不仅确立了宝洁公司与现有分销商的战略伙伴关系，更使分销商的销量和利润得到了提高。

宝洁公司的销售部门在1999年之前称为销售部，全国共分为四个销售区域，承担销售使命的是宝洁公司的分销商。所谓分销商，与传统意义上的经销商和批发商不同，他除了需要承担销售和回款等传统职能外，还需要承担分销的职能，即将产品尽可能广地卖到区域内可以接触到目标消费者的地方，使消费者便于购买到该产品。在1999年，宝洁公司也面临了极大的挑战。宝洁公司众多的合资品牌损失了大量的市场份额。同时，单纯的分销商渠道也面临挑战，一方面，国际连锁超市大举进入中国，其运作常常需要越过分销商与制造商直接做生意，而部分分销商也难以承担为其提供销售服务的功能；另一方面，大量的分销商存在，使他们的覆盖区域狭小甚至重叠，常常发生窜货、分销商利润下降甚至负利润，分销商自身的发展战略意识的缺乏，生意规模较小等，迫使宝洁公司重新审视与其合作的分销商。二、分销机构的设立与调整

在这种背景下，宝洁公司对中国的销售渠道作了巨大调整：首先，取消销售部，代之以客户生意发展部（CBD），全面负责客户生意的发展及服务工作；接着打破四个大区的运作组织结构，改为分销商渠道、批发渠道、主要零售渠道和大型连锁渠道以及沃尔玛渠道。后来，将批发渠道并人分销商渠道，合并成为核心生意渠道。这种按照渠道建立的销售组织，可以使渠道员工集中精力研究该渠道的运作，成为顾问型行销专家，同时可以更好地解决对越来越重要的零售终端的服务。此时的分销商的功能也相应发生改变，宝洁公司提出了全新的分销覆盖服务的概念。全国的分销商数目大大减少，由原来的300多个减少到100多个。现存分销商的覆盖区域增加，有的客户甚至覆盖了整个省，如陕西百隆、山西八同等。三、分销商管理层的沟通在培训的同时，宝洁公司还很重视与分销商管理层的沟通。一方面，分销商管理层决定分销商的目标、策略和资源，而往往他们又经营着除宝洁以外的其他公司的产品；另一方面，宝洁公司也需要让分销商了解自己的目标、策略以及产品和销售的相关信息。这都需要宝洁公司的客户经理与分销商保持沟通，说服分销商改变他们不利于双方共赢的决定，达成共识。四、分销商职能转变及覆盖服务费（CSF）

1999年宝洁公司对现有的分销商重新进行识别和定位，从现有的300多家分销商中寻找出100多家分销商重点发展，而与其他的分销商中止了合作关系。接下来，宝洁公司需要考虑怎样尽快实现由现有100多家分销商覆盖原来300多家分销商的区域的问题了。分销商的运作费用也提高了。如何解决？宝洁公司适时提供了一笔分销覆盖服务费（CSF），即从中小商店的覆盖销量中拿出3%提供给分销商，作为服务费，大大提高了分销商的覆盖利润。宝洁公司和分销商充分沟通后提出了分销商全新的职能：首先，分销商可以为制造商提供分销网络的增值服务。其次，分销商可以成为现代化的物流中心（distributioncenter），为制造商提供区域内的产品储运服务，可以获得储存和运输的利润。最后，分销商还可为其他中小型批发商和下级客户提供管理咨询服务。五、分销商的电子商务（e-distributor）为提高公司的竞争力，宝洁公司一直在供应链管理方面投人。作为供应链的重要的组成部分，分销商管理系统的建立和发展是近年来的重点，相继建立了DBS，EDI，IDS系统，帮助分销商建立进销存管理系统和宝洁公司及时补货的系统，以及能及时了解宝洁公司促销和产品信息并与宝洁公司互动的信息交换系统，功能强大的报表生成系统以及上述的与下级客户的移动销售补货系统。这提高了宝洁公司的竞争能力，也体现了与分销商发展战略伙伴关系的战略构想。

宝洁公司在中国的成功得益于其建立了一个高效的分销渠道。一个企业仅有质量上乘的商品还不够，还必须有高效运转的销售网络。而分销渠道就是这一网络的血脉系统。宝洁公司刚刚落户广州时，靠的是原国有商业的销售网络。但是，这种网络中的人不仅观念陈旧，而且也不卖力。因而为了公司的发展他们及时对销售网络进行了改造，组建了新的销售渠道，同时在分销商的基础设施、管理水平和员工素质方面投人了大量资金和精力。这种投人也带来了很好的回报。

【分析点评】思政元素

宝洁公司的分销商是整个消费品行业最好的分销商队伍之一，虽然它的众多分销商往往也同时代理着其他竞争对手的销售业务，但总是把与宝洁公司的合作作为最重要的合作。这是因为宝洁公司和分销商的合作，是建立在战略伙伴关系基础上的，公司为了巩固和加强与分销商的这种合作，往往十分关心分销商的发展和收益，注意与他们的沟通。思政案例请搜集娃哈哈渠道策略的相关资料，分析并讨论：1.娃哈哈公司的渠道策略是什么？2.娃哈哈公司通过什么途径防止窜货？3.娃哈哈公司如何在保证自身利益的前提下，兼顾经销商利益的？这对于构建良好的营商关系有什么好处？请搜集李宁渠道变革的相关资料，分析并讨论：1.李宁公司为什么要进行渠道变革？2.李宁如何进行渠道管理和调整，以保证成为国产运动服品牌代表之一的？3.当李宁品牌走向世界、火遍全球、与国际运动品牌竞争的时候，你的感受是怎样的？思政案例

分销渠道是营销组合4PS之一，任何产品的生产者向消费者的转移都是通过一定的分销渠道实现的，分销渠道决策是企业必须做出的最复杂和最具挑战性的决策之