物业行为事件访谈BEI培训教材

物业行为事件访谈BEI培训教材今日基本原则挑战性地思考全身心参与+专注建设性地，开放性地分享您的观点积极参与享受乐趣！！！培训的目的掌握BEI（行为事件访谈）的概念，过程和技术能将BEI技术具体应用到日常的人事管理中：用于识别和测评个体的行为素质用于各项访谈，如招聘活动，绩效管理，或潜能测评用于提高获取信息，和判断信息的能力培训目录长城物业能力模型概述行为事件访谈法（BEI）的概念行为事件访谈法（BEI）的流程和技巧行为事件访谈法（BEI）的注意事项长城物业能力评估报告什么是员工能力？——能力是指个体所具备的完成某项任务的知识、技能及行为能力：能够为组织创造竞争优势的，可观察、可评价、可发展、可应用的行为、知识和技能的结合。它聚焦在员工如何为组织创造价值。与职位相关的知识和技能行为对能力的定义核心能力：是所有雇员都应该拥有并且展现出来的关键行为。它通过系统的方法，对行为进行模型化。视作是推动雇员朝向组织战略方向和未来目标发展的内在驱动因素专业能力：是特定领域人才所具备的知识和技能，使之能够在特定的职位上工作并且胜任。它们通常是从工作分析方式中培养起来的。知识财务知识市场营销知识技能项目管理演讲技巧行为团队合作领导力客户导向能力是指那些出现频率高、持续稳定表现出来的知识、技能和行为特征更经常“能力”是指那些业绩出众者比业绩平平的人使用：在更多场合并获得更好结果能力可以有效支撑工作任务的达成任务行动能力回答客户的查询提出问题以了解客户需求倾听寻找解决方案解决问题提供清晰准确的答复沟通核心能力是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种职位长城物业员工核心能力模型－5I

3E学习Improvement执行Implementation诚信Integrity创新Innovation客户IntegratedI’mEngaged尽最大的能力I’mEfficient以最快的速度I’mExcellent提交自认为最好的成果领导力是针对管理人员的要求，它适用于公司的管理人员战略思维StrategicThinking奋进STRIVE合作共赢VictorySharing激励团队InspiringTeam笃实锐进Enterprising&Steadfast整合资源Resources

Integrating引领变革TransformationLeading专业能力是依据员工所在的职位群，或是部门类别不同，为了达成部门工作目标而必须具备的能力，适用于某一部门或专业序列长城物业专业能力模型市场序列市场调研与分析市场策划渠道与客户管理商务谈判能力商务推介能力项目信息管理能力客服序列洞察需求能力服务策划能力快速响应能力自我调节能力客户沟通影响能力客户关系维系能力培训内容介绍长城物业能力模型概述行为事件访谈法（BEI）的概念行为事件访谈法（BEI）的流程和技巧行为事件访谈法（BEI）的注意事项长城物业能力评估报告上世纪70年代初期，美国在招聘年轻的外交官时遇到了困难：驻外外交官的使命：年轻的外交官在国外通过担任图书馆人员、策划文化活动、代表美国向当地团体发表演说：赢得更多人对美国的喜爱支持美国的政策通过外派服务官员测验来选拔外交官选拔出来的所有的外交官都是白人，无法全然代表美国的精神？现有选拔程序的主要问题：测验需要相当高的分数才算及格，少数民族或外来移民不太可能通过此项测验测验层级无法完全判别一位外派人员在日后工作表现的优劣，测验分数与实务工作成功与否没有必要的关联麦克伯公司的发现解决方案：对比绩效优秀组和绩效一般组行为事件访谈的技术识别才能：以一个主题为中心，倾诉3个成功经验和3个失败经验对访谈记录进行主题分析以确认区别绩效优秀组和绩效一般组的特质差异对不同文化的人际敏感度对别人有正面的期待快速地洞察政治人际网络能力模型的起源能力模型的起源——在1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“才能而非智力的评量”，标志着胜任素质运动的开端McClelland的研究发现能力素质是持久的达成职位绩效的最好判断因素能力素质模型是通过关注绩效杰出的和普通员工行为的差异而总结出的。行为事件访谈（BEI）的定义BEI（BehavioralEventInterview）BEI是哈佛教授麦克利兰(McClelland)博士发展的一套访谈程序和方法。它通过问访谈对象一系列问题，收集访谈对象在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。通过对所收集信息的对比分析,可以发现“业绩优异者”普遍具备而“业绩一般者”普遍缺乏的关键行为——即能力。通过收集“业绩优异者”和“业绩一般者”的行为细节并加以对比,能够较为准确地发现组织所需要的“成功因素”,并据此搭建组织的能力模型。BEI与FBEI（定向行为事件访谈）FBEI（FocusBehavioralEventInterview）在已确定能力模型的前提下,行为事件访谈能够测评候选人与能力模型的匹配程度,从而判断其是否具有目标岗位所需要的特质。这种情况下进行的行为事件访谈称为FBEI（定向行为事件访谈）。FBEI是BEI的一个分支,在操作上与BEI基本相同,区别在于二者的目的。BEI主要用于研究比较“业绩优异者”与“业绩一般者”的能力差异,建立能力模型。而FBEI是根据已有的能力要求判断访谈对象是否具备这些能力要求。过去行为未来行为预测工作/情境行为结果BEI是根据过去的行为来预测将来的行为BEI是针对能力有进行聚焦的行为事件访谈透过有系统的问题去了解测评对象的能力提问的问题主要在找出并描述被评者在工作中所展现的行为，例如：除了你之外，还有哪些成员参加？你实际做些什么事？

更加着眼于企业未来的持续发展，而不是过去的成功,公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化

能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素能力模型的发展——20世纪90年代Praralad和Hamel教授提出“核心竞争力”的概念，能力素质的关注点也有了相应的变化BEI的优点和不足优点丰富的，定性的信息较高的预测效果基于组织价值和战略结构化和系统化的方法容易整合的关注人的行为不足繁琐冗长的对访谈人要求高较高的应用成本没有掌握技巧的访谈者会过高估计口才较好者可能的信息遗漏长城物业能力模型概述行为事件访谈法（BEI）的概念行为事件访谈法（BEI）的流程和技巧行为事件访谈法（BEI）的注意事项长城物业能力评估报告培训内容介绍MorethanagutfeelingBEI流程报告访谈准备结束访谈和总结1234访谈过程：访谈开始访谈导入提取信息

SituationTaskActionResults访谈准备1访谈前，熟悉并且能够区分长城物业三类能力模型核心能力客户创新学习诚信执行领导力战略思维引领变革整合资源激励团队笃实锐进合作共赢专业能力客服序列洞察需求服务策划快速响应自我调节沟通影响关系维系市场序列调研分析市场策划渠道与客户管理商务谈判商务推荐项目信息管理访谈准备1访谈前，熟悉每个能力素质的层级和相应的行为描述，并熟悉测评规则。——以专业能力“服务策划”为例通过对客户需求的把握，独立地安排全年的策划计划，包括活动项目、活动内容、活动资源、活动目的和效果评估等通过对管辖范围内客户特征的分析以及多样化的信息渠道，发现客户潜在需求，设计优化的或者创新的服务产品和服务流程，以更好地满足客户的潜在需求在既有的活动安排下，主动积极地执行活动方案或者帮助拟定局部的策划方案，并独立完成简单的、例行的、有丰富经验可以直接借鉴的策划在了解客户需求后，提出自己的见解和建议，或初步设计部分的服务流程，或在大的策划框架下完善细节初级中级高级整合公司或者分公司的资源，在区域内策划满足不同客户需求的活动，并能够周全考虑服务活动中可能遇到的困难及对策鼓励并指导其他人员在挖掘客户需求的基础上创新的服务产品或服务流程积极掌握或收集优秀的服务策划方案和实施情况、提炼并识别出优秀的服务案例和操作实践，与其他项目分享、推广、检验、评估，并最后将其标准化、流程化预测访谈对象可能作出的反应准备开头和结尾的问题准备收集行为信息的问题掌握访谈技巧仔细阅读访谈对象的简历和工作职责说明作好访谈的时间安排布置访谈现场，并保证环境安静，不受打扰通知访谈对象准备资料访谈对象背景现场安排访谈准备1访谈准备：BEI访谈中两名访谈者的情形最普遍被访者的职位类型1234+变动11%46%8%11%22%24%40%17%4%12%38%41%5%0%14%41%43%2%0%13%资料来源：英国招聘发展调查访谈者数目管理工作毕业生文员体力劳动1开场白结束访谈 2min. 55min3min.提问问题并深入探询仔细聆听并记录摘要重点归纳总结行为事件面谈的过程开场白2分钟自我介绍进行到此是否有任何疑问？感谢你宝贵的时间通过导入性问题引入核心能力通过STAR进行追问精确地引用测评对象自己的话语做为记录利用关键词来撰写笔记摘要2访谈过程

STAR是BEI最好的工具之一，有助于访谈者在访谈过程中抓住关键环节，重点在于探究思想上的起因S和行为过程A，即通过深入分析关键行为，了解策略规划的思考程序和问题的解决模式。Situation/Task情境和任务Result（Outcome）结果Action（Behavior）行为2访谈工具导入性问题事例（能完整说出STAR)

没相关回应

事例（能说出S/T情景/任务)

追问A行动能说出A行动不能说出A行动追问R结果再追问A行动能说出A行动还不能说出A行动能说出R结果还不能说出R结果其他导入性问题先问被访者基本信息2访谈工具10%10%行为事件访谈需要遵循STAR的基本原则说明情景/任务ToclarifytheSituation/Task该事件发生的背景？什么时间？什么地方？哪些人参与？您在这件事情上主要扮演什么角色？你需要完成的主要任务有哪些？当时的情境是怎样的？什么样的因素导致这样的情况发生？为了达到什么目的？采取的行动ToexploretheAction

在事件过程中您是否碰到障碍、困难或存在哪些难点，您是如何看待这些障碍、困难？您最初的解决问题的想法是什么，怎样形成的？后来想法有没有改变，为什么？您当时采取了什么行动？（您是如何推进这件事情？）你对当时的情况有何反应，心里怎么想的？你在整个过程中扮演什么角色衡量结果TodeterminetheResult

最后事情的结果如何？你收到了什么样的反馈？你认为这件事情，你做得好的地方是哪些？哪些需要改进？重来一次，你在哪些方面会有不同的做法2访谈工具

在未开始访谈前，与被访者建立信任保持轻松的气氛SOFTEN软性沟通技巧开始访谈时:欢迎被访者，介绍自己和在座人员解释访谈目的及主要内容获取记录同意访谈开始—导入性问题—追问性问题2b软性沟通技巧-SOFTENS–Smile

笑一笑，世界更美妙O–OpenGesture 保持开放的态度F–ForwardLean 身体微微向前倾T–Touch 合适的身体接触E–Eyecontact 眼神接触N–Nod 点点头访谈开始—导入性问题—追问性问题2b了解被访谈者的基本信息：请简单介绍一下您的工作经历。您目前主要的工作职责是什么？最关键的三项是什么？请举一个例子，当客户发生投诉的时候，你处理成功/失败的经历。客户

诚信

学习

创新

执行客户如何设计导入性问题:小组讨论：请为如下5个核心能力设计导入性问题。分组汇报。讨论时间：5分钟访谈开始—导入性问题—追问性问题2b允许被访者思考需要让被访者讲清楚“我”做了什么，而不是“我们”做了什么；探索性问题：「…所以造成问题的明确原因是..?」重述并总结：「“你说的意思是说…」简单的回应：「嗯」、「是」、「好」、「我了解」注意问平衡的问题，如问的问题都是“你如何克服难点？”就需要问“是否遇到无法解决的难题”？反之亦然，以对被访者有“全面的评价”进入下一个核心能力测评前，询问测评对象是否有其它的事项要补充在记录时尽可能引用原叙述者的话语提醒你：最初的印象有可能会误导之后的观察追问时需要注意的问题:访谈开始—导入性问题—追问性问题2b在你刚刚离开的公司里，你遇到的最大挑战是什么？答：我曾经不得已建议中止我们公司同我们最老的一位客户的商业往来。那家公司声称，每次运输都有问题，尽管我们已经倍加小心地检查每一道程序，而且在运输文件上签了名。很明显，这个客户对每家供应商都很挑剔，想通过不停的抱怨得到附加的价格让步条件。练习：分析回答的完整程度（1）结果(R)？情况(S)＋追问式问题：你怎么说服他人接受建议？最后对公司的影响是怎样的？练习：分析回答的完整程度（2）请举例说明你怎样组织和计划一个大的项目？答：我喜欢集体讨论出一个最好的，最可能的和最坏的结果，然后制定一个现实的时间表。提取信息2csample有用信息“我”的行为已经发生的行为自愿采取的行动行为型陈述有问题的信息“我们”的行为假设性行为–“将会”，“应该”导向型问题的答案观点型陈述模糊型陈述识别有效信息提取信息2c访谈结束和总结回顾您的记录，并检查是否还有需要进一步补充的信息：在某些证据信息较少的能力项目上可以再提问询问被访谈者是否有问题需要提问；感谢被访谈者的参与；目的：给被访谈者“填补空白”的机会，并进行总结。3报告在访谈结束后，通过使用BEI的评分表进行评分，并且分析被访谈者的优势素质项和需要发展的素质项。4sample总结如果遇到下面3种情况：情景1：求职者喜欢用概括性的语言；情景2：求职者一时讲不出新的例子；情景3：求职者滔滔不绝，但部分内容并非我们想要的。你会如何处理？长城物业能力模型概述行为事件访谈法（BEI）的概念行为事件访谈法（BEI）的流程和技巧行为事件访谈法（BEI）的注意事项长城物业能力评估报告培训目录进行BEI，时时提醒自己要做到4A做一位积极的倾听者根据测评对象现有的工作知识及背景数据做客观的观察针对每一个核心能力的表现给予简要的描述为所叙述的行为进行评估确认测评对象的核心能力评等尽量记录测评对象所说的话，以求精确有效「记录」的方法：运用关键词撰写笔记摘要如摄影机般，详尽地记下所有叙述的细节决定所展现的行为归属于哪一项核心能力检视笔记摘要如有需要，将该行为对照其它核心能力再做确认ActiveListening积极聆听Absorbing充分记录Analysing有效分析Assessing仔细评估1234BEI流程行为的Vs非行为的问题在BEI的访谈过程中，访谈者必须只问行为型问题，而避免问导向型或者理论型问题。导向型问题 会引导被访谈者给出可能性答案，并且提问是封闭式的对于这份工作的工作时间，您有任何问题吗？理论型问题 会引导被访谈者给出将来可能采用的行为，而不是过去已经表现的行为您会如何引导一位新下属?行为型问题 会引导被访谈者给出过去的具体经历，在过程中采取的行为以及取得的成就请回忆一下您的销售生涯中所遇到的抵触情绪最强的客户，并详述您是如何向这名客户销售产品的。

行为的Vs非行为的问题请将各个题项归入相应的问题类型1. 在您的观点中，最理想的工作是什么？2. 您能上夜班，对吗？3. 您会如何引导一位新下属？4. 您会如何处理不遵守纪律的行为？5. 根据您的背景，在这样的组织里工作应该没有问题吧？6. 请告诉我，如果您是经理，您会改变事情？.7. 您会直接要求员工遵守纪律，对吗？请叙述一下您最为艰难的一次销售经历。导向型理论型行为型行为的Vs非行为的陈述鉴于需要聚焦被访谈对象的行为，因此，访谈者需要能明确区分开行为性陈述和一般性陈述模糊的 听起来很好却没有提供个人实际行为的一般性陈述我是这个公司中提升最快的员工陈述的类型观点的 表达被访谈对象感受的个人的信仰，判断或观点，却没有提供个人实际行为老实说，我的热情使得整个团队向着艰难的目标努力理论的 阐述被访谈者“将做”或“倾向于做”，而不是过去所表现的行为如果给我机会，我将会重新调整整个工艺流程.

行为的 描述被访谈者过去的具体经历，在过程中采取的行为以及取得的成就通过裁员和限制差旅费，我成功地降低了运用成本.行为的Vs非行为的陈述1. 我经常会去主动地发现客户的需求，使很多客户享受愉快的销售体验。2. 我询问她是否需要帮助，并且整个晚上都在协助她进行数据处理和分析。4. 我想，如果你打听一下，很多人会告诉你我是很具有团队合作意识的。5. 老实说，我的热情使得整个团队向着艰难的目标努力。我给团队中每个人打电话，强调我们的目标和时间点，但是没有人同意我的观点。我在整个系统建立和客户服务过程中负责立项书的工作。9. 我在作出具体的决定之前，会进行一个很详细的分析。我的加班频率处于公司的平均水平，并且得到了很好的控制。请将各个陈述归入相应的陈述类型模糊的理论的行为的观点的BEI时更多的是关注行为，而不是主观判断观察笔记要点行为主观判断1.针对要点，作出清晰且聪慧的响应2.在讨论过程中跟其它成员窃窃私语超过八次3.在进行结论时的论点相当具说服力4.在讨论过程中，俨然表现出团队领导者角色5.在针对意见纷争时，主动跳出进行沟通协调，协助会议继续进行6.进行问题讨论时，主动邀请其它成员进行意见回馈及脑力激荡练习：行为描述(behavior)与主观判(judgment/evaluation)观察笔记要点行为主观判断1.针对要点，作出清晰且聪慧的响应2.在讨论过程中跟其它成员窃窃私语超过八次3.在进行结论时的论点相当具说服力4.在讨论过程中，隐然表现出团队领导者角色5.在针对意见纷争时，主动跳出进行沟通协调，协助会议继续进行6.进行问题讨论时，主动邀请其它成员进行意见回馈及脑力激荡

练习：行为描述(behavior)与主观判(judgment/evaluation)主动负责持续改善展现绩效长期以来，与代理商有合约中客户退货的规定较为松散，使得公司退货比例居高不下，若采取严格退货措施深怕客户及代理商反弹，公司长久未能改善此问题详细了解本退货问题并对代理商的作业流程进行深入分析；在公司会议上提出新退货管理政策，说服营业部门解决其业绩影响顾虑；参考营业部门意见，指挥营运资源部重新拟定退货政策；积极与代理商进行沟通，取得代理商同意修改契约并承诺严格遵守公司之退货规定把退货比率降至一半以下，结果四个月来皆达成预期目标，使得公司减少退货损失，增加收益。部门主管展现核心能力的行为记录：渠道部门主管核心能力事件主题（S/T）我做了什么(A)事件成果(R)扮演角色BEI完整记录的样本sample在应用BEI方法过程中，访谈者遇到的典型问题及解决办法访谈者遇到的典型问题问题一：不同的人持不同的评价标准对同一信息给予不同的权重问题二：凭直觉判断如果受到压力会改变标准影响参与者回答问题三：在访谈早期就作出判断问题四：比较喜欢和自己类似的参与者解决办法问题一：将行为访谈设计成结构化的（全面、连续、在分配好的时间内完成）问题二：访谈者需要经过培训问题三：访谈者在访谈过程中做好记录并在访谈结束后对访谈对象做出评估问题四：访谈过程中安排一位以上的访谈者长城物业能力模型概述行为事件访谈法（BEI）的概念行为事件访谈法（BEI）的流程和技巧行为事件访谈法（BEI）的注意事项长城物业能力评估报告培训目录BEI结束后如何进行评估检视记录的摘要找出相对应的能力将所记下且属于相近核心能力的行为进行归类依行为所展现的强度来决定并记录依照每个核心能力进行评估，并列举给分的理由依据建立的标准给予客观的评估核心能力评分学习Improvement执行Implementation诚信Integrity创新Innovation客户Integrated能力分级EDCBA创新具有设身处地为业主解决问题的责任感。灵活应变，遇到困难积极想办法来解决，以新的方法解决工作中的难题，确保问题的解决，赢得业主的满意。具备不断改进工作的紧迫感。为了提高本岗位工作效率和工作质量，主动发现工作中存在的问题，并想办法进行改进，。对部门内工作流程或方式存在的问题进行思考，并提出改进建议。具备改善团队工作绩效的紧迫感。结合自身的专长及经验，整合多方面的信息和资源，积极推动创新想法的落地，从而提升部门或者团队的工作效率和工作质量。推行公司创新机制及制度，激发团队的创新意识，鼓励团队内的创新行为，并思考和适时总结反馈创新成果。结合自身工作，对公司运作及未来发展方向提出新的想法和建议。对于长城物业经营管理和物业市场运行情况具备较强的危机意识。从下属的反馈中或者自己的观察中识别并分析制度或流程的缺陷，适当权衡，作出相应决策，协调各部门的资源，通过机制或流程的创新来提高公司层面的工作效率，降低成本，为公司创造价值。承接公司高层的创新思维，积极宣导创新的理念和机制，营造公司或部门层面的创新文化和氛围，制定创新制度，并督促下属有效执行。积极思考公司运作及未来发展方向的新问题，参与研讨，共同勾勒公司未来的发展蓝图。对于长城物业未来发展以及物业行业发展具有较强的危机意识。前瞻性地分析物业市场发展的趋势，战略的眼光看待业务及管理中存在的问题，创造性地提出解决未来发展问题的思路及方法，并自上而下地宣导和推行这些想法，确保公司对于未来发展的高准备度。积极面对未来的不确性，从公司全局综合分析，作出决策，敢于尝试，且具备执行创新的坚定魄力。自上而下推行创新的机制，营造公司创新文化，促进创新流程和机制的标准化、制度化。评分标准12345测评得分00.511.522.533.544.55行为表现符合分级描述，按照级别打分；行为表现介于两级之间，以0.5分间隔专业能力评分能力分级SbSmSa服务策划在既有的活动安排下，主动积极地执行活动方案或者帮助拟定局部的策划方案，并独立完成简单的、例行的、有丰富经验可以直接借鉴的策划在了解客户需求后，提出自己的见解和建议，或初步设计部分的服务流程，或在大的策划框架下完善细节通过对客户需求的把握，独立地安排全年的策划计划，包括活动项目、活动内容、活动资源、活动目的和效果评估等通过对管辖范围内客户特征的分析以及多样化的信息渠道，发现客户潜在需求，设计优化的或者创新的服务产品和服务流程，以更好地满足客户的潜在需求整合公司或者分公司的资源，在区域内策划满足不同客户需求的活动，并能够周全考虑服务活动中可能遇到的困难及对策鼓励并指导其他人员在挖掘客户需求的基础上创新的服务产品或服务流程积极掌握或收集优秀的服务策划方案和实施情况、提炼并识别出优秀的服务案例和操作实践，与其他项目分享、推广、检验、评估，并最后将其标准化、流程化评分标准135测评得分012345行为表现符合分级描述，按照级别打分；行为表现介于两级之间，以1分间隔客服序列洞察需求能力服务策划能力快速响应能力自我调节能力客户沟通影响能力客户关系维系能力领导能力评分能力分级1234战略思维了解组织的战略目标，理解业务或区域内的战略规划，并在管理范围内执行，以促进战略目标的达成设定管理范围内的短期目标，并规划该管理范围内的组织能力的提升方向与途径正确理解公司愿景及战略规划，制定相关的目标和计划并推动其落实和