0213-岗位评价研讨-lzq

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岗位评价研讨北大纵横管理咨询公司二零零四年二月济公砂锅餐饮管理（北京）有限公司

岗位评价研讨北大纵横管理人力资源管理中经常听到的几个问题问题一 应该依据什么来建立薪酬体系问题二 如何来决定组织中不同岗位薪酬的相对水平问题三 如何处理与外部市场之间的薪酬水平差距问题四 我们依据什么来决定薪酬支付的实际人力资源管理中经常听到的几个问题问题一 应该依据什么来建立薪岗位评价的基本概念所谓岗位评价，就是根据工作分析的结果，按照一定的标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度，进行正式系统的综合评价的活动。岗位评价的结果会成为确定薪酬的有力证据。岗位评价的基本概念所谓岗位评价，就是根据工作分析的结果，按照岗位评价的主要内容 岗位评价的内容主要包括工作的任务和责任、完成工作所需要的技能、工作对组织整体目标实现的相对贡献大小、工作的环境和风险等。岗位评价的主要内容 岗位评价的内容主要包括工作的任务和责任、管理手册和操作规范组织结构说明和岗位说明书岗位评价的主要依据 了解岗位的责任大小、复杂程度、工作的自由度和权力大小、完成工作所需要的技能的要求、任职者的任职资格、工作的环境条件等。 了解本岗位的工作基本内容、工作过程等信息。管理手册和操作规范组织结构说明和岗位说明书岗位评价的主要依据岗位评价的基本假设假设一 一个岗位所承担的责任和风险越大，对组织整体目标的贡献和影响越大，被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也越高。假设二 从事一个岗位的工作所需要的知识和技能越高越深，被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也越高。假设三 一个岗位的工作难度越大，复杂程度越高，工作压力和紧张程度越高，需要任职者付出越多的努力，被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也越高。假设四 一个岗位的工作环境越恶劣，被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也越高。岗位评价的基本假设假设一 一个岗位所承担的责任和风险越大，对岗位评价的方法非量化评价、对岗位整体进行评价岗位排序法量化的评价、对岗位要素进行评价因素比较法岗位分类法要素评分法在岗位与岗位之间进行比较将岗位与特定的级别标准进行比较岗位评价的方法非量化评价、对岗位整体进行评价岗位排序法量化的方法一：岗位排序法的定义岗位排序法定义 岗位排序法就是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序。方法一：岗位排序法的定义岗位排序法定义 岗位排序法就是根据一方法一：岗位排序法的执行过程 获取岗位有关的信息。 成立岗位评价委员会。 选定参与排序的岗位。 对排序的标准达成共识。 进行比较和排序。 评价者各自检视排序的结果，对其中不合理的地方进行调整。第一步第二步第三步第四步第五步第六步方法一：岗位排序法的执行过程 获取岗位有关的信息。 成立岗位方法一：岗位排序法的优缺点主要优点 简单、容易操作、省时省力。主要缺点 带有一定的主观性，评价者多依据自己对岗位的主观感觉进行排序。 无法准确得知岗位之间的相对价值关系。方法一：岗位排序法的优缺点主要优点 简单、容易操作、省时省力方法一：岗位排序法的适用性岗位排序法的适用性

适用于规模较小、岗位数量较少的组织。

方法一：岗位排序法的适用性岗位排序法的适用性 适用于规模较小方法二：岗位分类法的定义岗位分类法定义 制定出一套岗位级别标准，然后将岗位与标准进行比较，将它们归到各个级别中去，以得到不同价值的岗位分布情况。岗位级别说明 岗位级别体系包括确定等级的数量和为每一个等级建立定义与描述。等级的数量要根据需要设定，便于操作并能有效的区分岗位即可。对每一定等级的定义和描述要依据一定的要素进行，这些要素可以根据组织的需要来选定。方法二：岗位分类法的定义岗位分类法定义 制定出一套岗位级别标方法二：岗位分类法的执行过程 重新对归集结果进行审核，对其中不合理的地方进行调整。 获取岗位有关的信息。 成立岗位评价委员会。 选定参与排序的岗位。 建立一个岗位级别体系。第一步第二步第三步第四步 将各个岗位归集到相应的岗位级别中。第五步第六步方法二：岗位分类法的执行过程 重新对归集结果进行审核，对其中方法二：岗位分类法的优缺点主要优点 便于理解和操作。可以对大量的岗位进行评价。 灵活性较强，可以适用于组织中岗位发生变化的情况。主要缺点 对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，主观性强。如果岗位级别划分的不合理，将会影响对全部岗位的评价。 无法确定岗位之间的相对价值。适用性有局限，只适合岗位性质大致类似，可以进行明确的分组，并且改变工作内容的可能性不大的岗位。方法二：岗位分类法的优缺点主要优点 便于理解和操作。主要缺点方法二：岗位分类法的适用性岗位分类法的适用性

适用于大型组织，对大量的岗位进行评价。

适合岗位性质大致类似，可以进行明确的分组，并且改变工作内容的可能性不大的岗位。方法二：岗位分类法的适用性岗位分类法的适用性方法三：因素比较法的定义因素比较法定义 选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序的一种量化的岗位评价方法，是岗位排序法的一种改进。方法三：因素比较法的定义因素比较法定义 选择多种报酬因素，按方法三：因素比较法的执行过程 重新对评价结果进行审核，对其中不合理的地方进行调整。 获取岗位有关的信息。 成立岗位评价委员会。 选择某些普遍存在的、工作内容相对稳定、具有较为公认的市场工资水平的岗位做为基准岗位。这些基准岗位的薪酬水平是固定的，其他岗位的薪酬水平将根据这些基准岗位来确定和调整。 分析这些基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。这些报酬因素是应该能够体现出岗位之间的本质区别的一些因素。第一步第二步第三步第四步 将待评价的岗位在每个报酬因素上分别与基准岗位相比较，确定待评价岗位在各个因素上的分值或者工资率，并相加汇总，得到所有待评价岗位的工资水平。第五步第六步方法三：因素比较法的执行过程 重新对评价结果进行审核，对其中方法三：因素比较法的优缺点主要优点 可以根据在各个报酬因素上得到的评价结果计算出一个具体的报酬金额。准确的反映出岗位之间的相对价值关系。主要缺点 薪酬因素的确定比较困难，必须是最能代表岗位间差异的因素。 由于市场上的工资水平经常发生变化，因此基准岗位的工资水平也需要及时的调整。方法三：因素比较法的优缺点主要优点 可以根据在各个报酬因素上方法三：因素比较法的适用性因素比较法的适用性 适用于需要一种量化方法，愿花大量的费用引入一种岗位评价体系的组织。这种复杂方法的运用不会产生理解问题或员工的接受问题，并且希望把工资结构和基准岗位的相对等级或劳动力市场上通行的工资更紧密联系起来。方法三：因素比较法的适用性因素比较法的适用性 适用于需要一种方法四：要素评分法的定义要素评分法定义 选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时为各个水平赋予一定的分值，这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。方法四：要素评分法的定义要素评分法定义 选取若干关键性的薪酬方法四：要素评分法的执行过程 重新对评价结果进行审核，对其中不合理的地方进行调整。 获取岗位有关的信息。 成立岗位评价委员会。 选择薪酬要素，并将这些薪酬要素建立起一个结构化的量表，然后，为要素的各个等级赋予一定的“点数”。 根据总点数的幅度制订岗位的级别。第一步第二步第三步第四步 根据这个评定量表对岗位在各个要素上进行评价，得出岗位在各个要素上的分值，并汇总成总的点数，再根据总点数处在哪个岗位级别的点数区间内，确定岗位的级别。第五步第六步方法四：要素评分法的执行过程 重新对评价结果进行审核，对其中方法四：要素评分法的优缺点主要优点 可以精确的反映出岗位之间的相对价值关系。主要缺点操作过程复杂，而且提前要与员工进行充分的沟通，以对要素理解达成共识。 工作量大，时间耗费多。方法四：要素评分法的优缺点主要优点 可以精确的反映出岗位之间方法四：要素评分法的适用性要素评分法的适用性 适用于生产经营过程复杂，岗位类别