HR战略规划及培训体现建设高级课件

HR战略规划及培训体现建设高级课件HR战略规划及培训体现建设高级课件课程内容第一部分：人力资源整体战略规划第二部分：年度培训规划课程内容第一部分：人力资源整体战略规划第二部分：年度培训规

第一部分

人力资源整体战略规划

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第一部分

人力资源整体战略规划

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人力资源整体战略规划

1、各类型企业中的HR定位2、人力资源的4个战略角色3、关于〞战略伙伴〞(strategicpartner)招聘，培训，薪酬，绩效战略的制定企业文化-HR的投入与产出如何进展人才盘点4、如何评估人力资源部门的业绩

人力资源整体战略规划

1、各类型企业中的HR定位HumanResources人力资源HumanResourcesManagement〔HRM〕人力资源管理HumanResourcesDevelopment〔HRD〕人力资源开展人力资源管理的“划分〞

HumanResourcesHumanResourcHRM整体内容HumanResourceManagement人力资源管理〔HRM〕Staffing招聘与选才E-HR人力资源电子化管理C&B薪酬与福利EmployeeRelations员工关系管理PerformanceManagement绩效管理HRM整体内容HumanResourceManagHRD整体内容HumanResourceDevelopment人力资源开展〔HRD〕CareerDevelopment员工职业开展Training员工培训OrganizationDevelopment组织开展EmployeeEducation员工教育EmployeeDevelopment员工开展HRD整体内容HumanResourceDevelopHR人力资源的的4个战略角色战略伙伴StrategicPartner员工的主心骨EmployeeChampion专业的根底管理EffectiveBasics变革先锋ChangeAgent流程人员将来/策略性日常事务/作业性HR人力资源的的4个战略角色战略伙伴员工的主心骨专业的根底管为开发远景目的和价值观提供咨询。与高层团队共同创造解决方案。把HR理论与战略相联观察趋势，推动变革。在变革根底上开发新的人员战略。关于变革的培训交流新方向与远景目的各项HR流程监控管理专业水准高效率E-HRHR的电子化管理倾听员工呼声对员工诚信提升员工士气“精神垃圾桶〞变革先锋战略伙伴专业根底管理员工主心骨人力资源的4个战略角色为开发远景目的和价值观提供咨询。观察趋势，推动变革。各项HR人力资源战略制定的程序内外部环境分析外部环境劳动力市场社会文化、法规SWOT分析企业内部资源企业战略与企业文化员工期望战略制定确定战略与目的战略的施行方案施行保障方案战略平衡资源的合理配置人力资源规划战略施行人力资源开发与管理企业、个人利益协调企业内资源与技术的利用战略评估战略与现实差异战略的调整战略的经济效益人力资源开发与管理企业、个人利益协调企业内资源与技术的利用人力资源战略制定的程序内外部环境分析外部环境战略制定确定战略从五个维度考虑人才战略Build内建：培训和培养Bind留才：留住关键人才Bounce辞退：淘汰低绩效者

Borrow外借：外籍人员、参谋外购:招聘从五个维度考虑人才战略Build内建：Bind留才：外购:招吸引战略以薪酬福利吸引人才，如：利润分享方案、奖励政策、绩效奖励、附加福利控制员工招聘数量，多吸引技能高度专业化、培训费用较低的员工，以控制人工本钱招聘本钱可能较高，但育才本钱降低可以即时使用投资战略通过应届生招聘等途径，降低招聘本钱注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任招聘本钱低，但育才本钱高。企业对员工是投资，需要培养后再用制定招聘战略时需考虑：企业业务开展前景和留人前景吸引战略以薪酬福利吸引人才，投资战略通过应届生招聘等途径，降阿什里德形式PhaseITomarketpeopledevelopmentasacompetitiveadvantage第一阶段宣传员工开展的竞争优势---离散阶段PhaseIIToencouragemgmttodriveandcarrythepeopledevelopmentcharters第二阶段经理承担员工开展---整合阶段PhaseIIIToincreaseemployeesaccesstolearningforcontinuousimprovement第三阶段自觉学习不断进步---聚焦阶段培训与开展战略阿什里德形式PhaseITomarketpe企业的战略目标资源需求部门的目的中心的目的小组与个人的目的企业的目的做正确的事

Dotherightthings正确地做事Dothethingsright绩效战略企业的战略目标资源需求部门的目的中心的目的小组与个人的目的企中国企业的绩效管理开展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能勤绩量化目的与国际接轨ManagementByObjective:MBO目的管理KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩效指标BalanceScoreCard:BSC平衡计分卡EVA经济附加值考评法中国企业的绩效管理开展阶段与国际接轨ManagementB经济的非经济的直接薪酬间接薪酬根底工资绩效工资鼓励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴延期支付的薪酬股票购置年底分红保险/福利保险方案员工效劳教育储蓄退休方案免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心成果型成就感胜任感开展的时机影响力过程型挑战性的工作弹性工作时间工作分担通讯便利舒适环境学习性团队意见参与薪酬与福利战略经济的非经济的直接薪酬间接薪酬根底工资绩效工资鼓励性薪酬延期管理企业文化建立管理系统建立经营系统获得资源开发产品和效劳确立一个有利的市场定位组织开展的金字塔企业环境价值观英雄典礼及仪式文化网络企业文化管理做正确的事

Dotherightthings企业环境价值观企业环境正确地做事Dothethingsright典礼及仪式价值观企业环境英雄文化网络典礼及仪式价值观企业环境管理建立管理系统建立经营系统获得资源开发产品和效劳确立一个企业文化五要素企业环境是影响企业文化最根本的因素，企业环境通常决定着企业的性质、经营的方向和特色以及市场行为，而企业不同的性质、经营方向和特色、市场行为那么取决于自己的产品、用户、工艺技术、竞争对手和政府行为的影响，企业的这些不同点正是产生不同企业文化的基点。价值观是企业文化的核心。英雄人物是公司重要的要素。典礼仪式是一种动态的文化。文化网络那么是一个组织内的有效沟通方式。企业文化五要素企业环境是影响企业文化最根本的因素，企业环境人力资源本钱指为获得预期的收益或特定的目的而在一定对象上所花费的货币性支出或代价。这对象确定为人力资源，即形成人力资源本钱。是为了获得和开发及使用人力资源而招致的付出人力资源本钱控制对人力资源的获得本钱，开发本钱，替代本钱，使用本钱和日常人事管理本钱的发生数额和效用进展掌握，调节的过程。如何评估HR的业绩人力资源本钱如何评估HR的业绩人力资源本钱的范围获得本钱开发本钱替代本钱使用本钱日常人事管理本钱人力资源本钱的范围获得本钱获得本钱：为了满足某一组织如今和将来对人力资源的需要，而对各类人员进展招聘，选拔，安置或调遣的活动招聘费测评费录用安置费调换费开发本钱：开发是增加人员的工作效率，进步人力资源的产出才能的开拓，开展性的工作岗前指导费在职培训费正规或脱产培训费人力资源五大本钱获得本钱：开发本钱：人力资源五大本钱替代本钱：在用一位能在既定职位上提供同等效劳的人来代替占有该职位的人员的情况下，就会发生替代本钱的问题内部调动下岗遣散费使用本钱：人力资源的一个显著特点是在劳动过程中要消耗体力，脑力。为维持恢复其生命力或劳动才能，就需要通过生活资料的消费来补偿其脑力与体力消耗。这部分由企业支付的相当于劳动力使用权投入而需补偿的费用，构成人力资源的使用本钱工资奖金福利日常人事管理本钱：人力资源部进展日常的人事管理，如档案管理，工资管理，考核管理，对外联络等，因此产生的费用单独划归一项。专职人员的薪水日常办公费人力资源五大本钱替代本钱：在用一位能在既定职位上提供同等效劳的人来代替占有该人力资源职能评估的途径硬性数据搜集分析指包括本钱、组织架构或人力资源产出如员工流动率等的事实及相关数据。外部比较内部比较业务目的基准。程序分析--招聘流程等内部客户意见采集--10部曲的要点

人力资源职能评估的途径硬性数据搜集分析

硬性数据搜集分析

外部比较：横向比照：行业内、地区内进展调查。小范围内与相关企业进展细致的调研。典型的衡量标准包括：

人力资源部门人数占全体员工的比例

人力资源职能的本钱

人力资源部门的年工作量

人力本钱指标如工资本钱、员工流动率、因病流失工作日等

采用如ISO9002进展企业横向比照。内部比较：大型企业的不同子公司和不同地区办事处之间，可以采用相关数据比照。另一种形式是比照同一企业不同年度内的相关数据，要求企业有长期积累的相关数据为根底。业务目的基准：年度的回忆以确保HR这些政策都能作用于引导所追求的员工行为。例如，薪酬策略是否合理有效，既能鼓励个人的卓越表现，又能保证团队的充分合作？可以通过考评人力资源的投入和产出的方式来确认人力资源的哪个职能对公司提供了最大的附加值、最有效地支持了组织绩效和最大地降低了本钱。

硬性数据搜集分析

外部比较：横向比照：行业内、地区内进展调

程序分析

指对人力资源部门员工个体的工作活动的有效性的分析人力资源部门承担着多种职能，如培训、制定薪酬福利和行政管理等。这些工作所占用的时间分布情况明确是否所有的职能都应由人力资源部门承担或应进展适当外放或外包是企业可以研究的内容。有的企业随着人力资源职能部门的日趋成熟，希望发挥更加重要的规划和开展职能，而将一些根本的操作职能外包给人力资源效劳供给商。这就需要在完成对人力资源部门工作程序和时间系统分析的根底上进展合理调整，进步人力资源部门的消费率和产出价值。

程序分析

指对人力资源部门员工个体的工作活动的有效性的分析

内部客户意见采集

属于软性数据的搜集，如对人力资源部门的效劳质量调查和员工看法调查。人力资源部门作为支持性部门，树立客户中心的观念是非常重要的，效劳的质量也必然需要从客户那边获得反响。采集的方法：进展员工意向调查

员工意向调查可以涉及组织体系、内部沟通(机制)、管理效力、公平机制、鼓励和工作满意度等。通过专业的问题设计和量化的分析以后，可以对企业内部人力资源职能涉及的大部分领域进展现状和潜力的分析，分析结果对于定位在组织规划和开展的人力资源职能是非常有用的指标。

内部客户意见采集

属于软性数据的搜集，如对人力资源部门的效员工满意度调查施行十部曲获得管理层支持方案施行时间等细节制定调查方案HR与管理人员同时与员工沟通搜集调查资料HR或者第三方参谋分析并出报告HR或者第三方参谋跟管理人员分享调查结果HR及管理人员和员工沟通调查结果管理人员和员工共同制定行动方案HR与管理人员共同对行动方案进展跟踪员工满意度调查施行十部曲获得管理层支持HR或者第三方参谋跟管第二部分

年度培训规划28第二部分

年度培训规划28模块一，培训体系概述(简单)模块二，培训需求分析〔重点〕需求分析的三个层面：组织、内容、员工需求分析的九个方法访谈法、现场观察法、问卷调查法案例分析法、专家评荐法、资料分析法小组面谈法、面试法、自我评估法年度培训规划模块模块四，培训评估与效果跟踪〔提供详细表格〕总结：培训如何能否给企业带来竞争优势模块三，培训年度规划样本实务讲解〔重点〕年度规划制订的原那么年度规划的常用方式年度规划四部曲关于培训预算年度规划中的施行控制体系详细培训课程的设置详细培训课程的分类模块一，培训体系概述(简单)年度培训规划模块模块四，培训公司出巨资培训员工，问题是员工自己怎么心气儿不高呢？培训要用效果说话的，问题是效果是怎么评估出来的呢？搞培训经常是听时冲动，为什么听后没行动呢？关于培训，我被频繁问到的问题技术人员一培训完，旁边工厂就出两倍工资挖走了怎么办？公司出巨资培训员工，培训要用效果说话的，搞培训经常是关于培训请先确认以下两点

培训不是万能的请降低期望值两条腿走路--“人〞和“体系〞同时抓请先确认以下两点培训不是万能的两条腿走路--培训需求培训内容课程名称受训人员类别目的内容形式时间方式讲师经费

现存问题针对性培训知识

技能

前瞻性需求培训知识

技能

公司年度培训方案表培训培训课程名称目的内容形式时间方式讲师经费

培训的使命

对新员工的引导 inductionandorientation改善员工绩效 performanceimprovement提升员工价值 broadeningstaffusefulness开发高层管理者的指导技能 developingtopleading人力资源管理专家O.GleenStahl

培训的使命

对新员工的引导人力资源管理专家

模块一，培训体系概述

培训需求调查体系培训预算控制体系内训师队伍建立体系培训课程设计、开发与管理体系培训资格审查与报名体系培训行政支持体系培训效果评估与效果跟踪体系员工职业生涯规划体系组织开展体系

模块一，培训体系概述

培训需求调查体系需求调查

参加公司会议与高层经理直接面谈研究会议纪要和通讯

问卷调查小组访谈工作跟踪

直接面谈问卷调查绩效考评模块二培训需求分析〔重点〕需求调查参加公司会议问卷调查直接面谈模块二培训需求人员分析决定谁应该承受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分析造成差距的原因搜集和分析关键事件进展培训需求调查任务分析决定培训内容该是什么分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度分析组织分析决定组织中哪里需要培训目的考察组织长期目的、短期目的、经营方案来断定知识和技术需求将实际结果与目的进展比较制定人力资源方案评价组织环境具体方法举例战略人员分析决定谁应该承受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分将来1-2年企业是否打算---上市？重组？收购？收购？裁员？迅速扩张？组织分析：只有依靠“老大〞的分析分析组织分析决定组织中哪里需要培训目的考察组织长期目的、短期目的、经营方案来断定知识和技术需求将实际结果与目的进展比较制定人力资源方案评价组织环境具体方法举例战略将来1-2年企业是否打算---组织分析：只有依靠“老大〞的分岗位职责他该干什么所需能力他该会什么能力排序最该会什么目前能力评估现在会什么确定培训需求现在最该学什么任务分析决定培训内容该是什么分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度分析目的具体方法举例岗位职责所需能力能力排序目前能力评估确定培训需求任务分析决定试试看：培训专员主要工作职责主要任务可能涉及的能力负责培训方案的设计组织培训需求调查选择受训人员制定培训计划如何设计企业的培训体系如何进行培训需求调查如何制定计划负责培训实施及相关培训行政基础工作确定培训讲师与场地培训讲师服务负责培训资料、教材管理、教学设备、仪器的保管对培训结果进行评估时间管理如何进行培训评估谈判能力负责新员工培训负责教材开发负责授课如何进行授课演讲能力职业生涯发展方案的设计与实施组织职业生涯辅导会议进行能力调查，评估员工能力和特长有效的员工沟通如何进行职业生涯规划管理会议管理管理知识试试看：培训专员主要工作职责主要任务可能涉及的能力负责培训方对各项才能进展重要性排序可能涉及的能力重要性（5分制）对各项才能进展重要性排序可能涉及的能力重要性（5分制）列出重要的技能工程可能涉及的能力重要性（5分制）列出重要的技能工程可能涉及的能力重要性（5分制）对任职人重要的技能工程进展评估可能涉及的能力技能掌握程度（5分制）对任职人重要的技能工程进展评估可能涉及的能力技能掌握程度（5确认最需要进步的技能可能涉及的能力技能掌握程度（5分制）可能的培训课程确认最需要进步的技能可能涉及的能力技能掌握程度可能的培训课程第一步新岗位涉及的才能主要工作职责主要任务可能涉及的能力负责培训方案的设计组织培训需求调查选择受训人员制定培训计划如何设计企业的培训体系如何进行培训需求调查如何制定计划负责培训实施及相关培训行政基础工作确定培训讲师与场地培训讲师服务负责培训资料、教材管理、教学设备、仪器的保管对培训结果进行评估时间管理如何进行培训评估谈判能力负责新员工培训负责教材开发负责授课如何进行授课演讲能力职业生涯发展方案的设计与实施组织职业生涯辅导会议进行能力调查，评估员工能力和特长有效的员工沟通如何进行职业生涯规划管理会议管理管理知识岗位职责他该干什么第一步新岗位涉及的才能主要工作职责主要任务可能涉及的能力负第二步对各项才能进展重要性排序可能涉及的能力重要性（5分制）备注如何设计企业的培训体系如何进行培训需求调查如何制定计划553时间管理如何进行培训评估谈判能力353如何进行授课演讲能力55有效的员工沟通如何进行职业生涯规划管理会议管理管理知识4433所需能力他该会什么第二步对各项才能进展重要性排序可能涉及的能力重要性（5分制第三步列出重要的技能工程可能涉及的能力重要性（5分制）备注如何设计企业培训体系如何进行培训需求调查55如何进行培训评估5如何进行授课演讲能力55能力排序最该会什么第三步列出重要的技能工程可能涉及的能力重要性备注如何设计企第四步对任职人重要的技能工程进展评估可能涉及的能力技能掌握程度（5分制）备注如何设计企业培训体系如何进行培训需求调查13如何进行培训评估2如何进行授课演讲能力13目前能力评估现在会什么第四步对任职人重要的技能工程进展评估可能涉及的能力技能掌第五步确认最需要进步的技能可能涉及的能力技能掌握程度（5分制）可能的培训课程如何设计企业的培训体系1如何设计企业培训体系（优先）如何进行培训评估2培训评估技能如何进行授课1内部讲师的培训(优先)确定培训需求现在最该学什么第五步确认最需要进步的技能可能涉及的能力技能掌握程度（5人员分析决定谁应该承受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分析造成差距的原因搜集和分析关键事件进展培训需求调查任务分析决定培训内容该是什么分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度分析组织分析决定组织中哪里需要培训目的考察组织长期目的、短期目的、经营方案来断定知识和技术需求将实际结果与目的进展比较制定人力资源方案评价组织环境具体方法举例战略人员分析决定谁应该承受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分人员分析决定谁应该承受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分析造成差距的原因搜集和分析关键事件进展培训需求调查分析目的具体方法举例有才能有意愿没才能有意愿有才能没意愿没才能没意愿人员分析决定谁应该承受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分年度培训需求评估常用方法访谈法问卷调查法现场观察法小组研讨法个案研究法标杆分析法专家指导法资料信息分析法自我评估法年度培训需求评估常用方法访谈法问卷调查法现场观察法小组研讨法培训需求分析方法1：访谈步骤１．确定对象２．规划内容３．准备提纲４．安排时间５．施行访谈６．整合结果7，再度确认培训需求分析方法1：访谈步骤封闭式问卷开放式问卷封闭式与开放式结合问卷培训需求分析方法2：问卷调查封闭式问卷培训需求分析方法2：问卷调查某公司中层工作技能课程需求问卷

--封闭式问卷单元课程名称时数目的很需要需要不需要RIMS

1工作关系JOBRELATION8使学员能了解新领导与人际关系的特性及原理，善用领导达成效果。参与者依循民主程序及方法发挥领导作用。２工作教导JOBINSTRUCTION12使学员能掌握工商业有关教导，指示及训练的新知识及技巧。注重教法之应用以及成果的达成。３工作方法JOBMETHODS8为学员提供研究，简化及改进工作的种种技巧及方法。使学员了解主管运用于其部门的各项工作技巧与原理。４工作安全JOBSAFETY8提供防止意外和知识。提高参与者的安全意识。改善适用于工作场场的特别及技术部份的安全措施。讨论如何避免意外以及如何与专业安全人士取得信赖和合作。DACO5工作讨论JOBDISCUSSION8训练参与者善用民主程序及方法领导小组讨论。促使主管与部属良好沟通协调，克服改变阻力，解决问题，培养责任感等方面之合作。６工作行动JOBACTION8使主管能以目标管理之领导风格，运用于督导方面。并能以实际行动完成任务，训练成员，培养团队精神。探讨如何解决问题并承担未来之任务。某公司中层工作技能课程需求问卷

--封闭式问卷很需要需要不需开放式问卷〔年度培训需求调查表-部门培训需求〕Department部门:Date填表日期：Majorresponsibilityindept.部门主要工作要项123.Worktargetinnextyear部门年度工作目标123达成上述部门工作目标在人力资源（人力/能力/技巧）方面可能遇到的困难与困扰或部门希望改善的地方您希望哪部分能籍由培训解决相应的培训内容/目标计划参加人员/人数备注12Dept.manager部门经理：

开放式问卷〔年度培训需求调查表-部门培训需求〕Departm观察法—到员工实际工作现场理解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法培训需求分析方法3：现场观察观察法—到员工实际工作现场理解员工工作技能、行为表现、主要问选择一群代表性人员参加主题小组讨论培训才能需求及相关课程标准头脑风暴培训需求分析方法4：小组讨论选择一群代表性人员参加主题小组培训需求分析方法4：小组讨论针对绩效不善部门或人员进展个案追踪找出问题原因及绩效关键从个案问题中找出培训需求重要事件追踪也是很好的方法培训需求分析方法5：个案研究针对绩效不善部门或人员进展个案追踪培训需求分析方法5：个案研主要分析同行业成功公司培训方案，进展一定的复制与量身定做，形成自己的培训方案培训需求分析方法6：标杆分析主要分析同行业成功公司培训方案，进展一定的复制与量身培训的“汉堡〞体系核心能力课程新员工入职培训销售管理系列市场营销系列财务管理系列人力资源系列客户服务系列行政管理系列技术开发系列生产作业管理物流管理系列中、高级经理者培训初级经理人培训决策者与领导者课程管理技能根本技能岗位技能培训的“汉堡〞体系核心能力课程新员工入职培训销市财人客行技生委托外界专家进展培训需求调查利用外界提供才能评鉴中心培训需求分析方法7：专家指导委托外界专家进展培训需求调查培训需求分析方法7：专家指导从既往资料、方案等分析培训需求，包括：上年度培训规划、年度培训方案、培训记录、绩效总结、会议记录等培训需求分析方法8：资料信息法从既往资料、方案等分析培训需求，包括：上年度培训规划学习性的组织，员工对自己的培训和开展负责，自己承担培训的主要角色。每年或者每个季度，按照公司的规定表格和形式，审核自己的培训需求，自发上报需求，并且有自我寻找培训途径的意识培训需求分析方法9：自我评估学习性的组织，员工对自己的培训和开展负责，自己承担培训你将来3年内希望在公司做到什么职位要到达那个职位，需要什么技能？假如不清楚，请向HR咨询评估自己目前的才能差距可能的培训解决方案是----自我评估—表格举例你将来3年内希望在公司做到什么职位自我评估—表格举例年度培训需求评估常用方法--回忆访谈法问卷调查法现场观察法小组研讨法个案研究法标杆分析法专家指导法资料信息分析法自我评估法年度培训需求评估常用方法--回忆访谈法问卷调查法现场观培训不是万能的缺乏知识设计/施行培训设计/施行在岗帮助给理论时机/自学修改招聘，提升或调动的程序修改工作职责建立技术专家系统表现障碍明确工作标准改进展为表现反响提供更适当的工具及政策改进表现和鼓励之间的链接培训不是万能的缺乏知识表现障碍年度规划制订的原那么年度规划的常用方式年度规划四部曲关于培训预算年度规划中的施行控制体系详细培训课程的设置详细培训课程的分类模块三，培训年度规划样本实务模块三，培训年度规划样本实务年度培训方案构造封面目录执行概要主体方案背景分析与需求调查结果分析关键问题分析培训目的设定培训课程安排行动方案预期效果与评价方法预算附录年度培训方案构造封面WHY为什么培训？WHAT做什么培训？WHEN何时培训？WHERE哪里培训？WHO谁参加？HOW怎么做？采用的详细形式详细课程安排讲师或参谋组织工作的分工和标准详细日程资源的详细使用培训支援的落实培训效果的评价培训方案的制定—如何成功？WHY为什么培训？采用的详细形式培训方案的制定—如一个详细的培训方案包括工程名称必要性和目的说明培训对象课程大纲培训日期和地点培训使用的器材和使用说明培训完成的标准培训使用的资源说明培训费用预算说明一个详细的培训方案包括工程名称年度培训方案的参考格式项次训练类别训练名称训练目的及內容说明培训对象参加人数训练日期训练时数培训方式训练地点费用预算总经理批准审核制表年度別年度培训方案的参考格式项次训练类别训练名称训练目的及培训对象年度培训方案制定过程与技巧培训需求调查与调查结果统计分析年度培训规划与课程体系设计培训师资挑选与安排培训设施与行政安排培训效果评估与跟踪辅导方案预算年度培训方案制定过程与技巧培训需求调查与调查结果统计分析传统预算法：承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种方法简单，核算本钱低，但是按此法预算的逻辑假设是∶上年度的每个支出工程均为必要，而且是必不可少的，因此在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工和工程等本钱方面有所调整而已零基预算法：先由美国德州仪器公司的彼得·菲尔于1970年提出，然后由乔治亚州政府采用，获得了很好的成效，其后广为企业界所应用。那么终究什么是零基预算法呢？ 定义：

在每个预算年度开场时，将所有还在进展的管理活动都看作重新开场，即以零为根底，根据组织目的，重新审查