《基本政治制度》教学课件

全面标杆管理（一）标杆管理培训4/1/20241全面标杆管理（一）标杆管理培训3/31/20241标杆管理培训的基本内容标杆管理的基本概念标杆管理的实施流程标杆管理的准备4/1/20242标杆管理培训的基本内容标杆管理的基本概念3/31/2024第1章标杆管理的基本概念一、标杆管理的起源

标杆管理起源于美国施乐公司。二、标杆管理的有关概念1、标杆用以测量或评判一个项目的标准。2、标杆值通过最佳实践的定义或量化后得到的业绩测量标准。3、标杆项目标杆管理项目的核心焦点，标杆项目可能涵盖组织的业务流程、生产（制造）流程、产品、服务、设备以及计算机程序系统等。

4/1/20243第1章标杆管理的基本概念一、标杆管理的起源3/31/20第1章标杆管理的基本概念二、标杆管理的有关概念标杆管理一个改进流程，组织在这个流程中测评各种绩效并与一流组织的绩效进行比较，从而确定这些组织目前所处的水平，同时采用这些信息改进绩效。可以被进行标杆管理的对象包括各种战略、操作、流程和程序。

标杆管理寻找能够创造更高绩效的行业最佳实践（罗伯特.C.坎普，施乐公司）。4/1/20244第1章标杆管理的基本概念二、标杆管理的有关概念3/31/2第1章标杆管理的基本概念二、标杆管理的有关概念标杆管理一个不断模仿最优秀的实践、产品和服务，使组织达到更好的绩效水平和竞争优势的过程（佛罗里达电力和照明公司）。标杆管理一个不断地与最强的竞争对手或行业领先组织进行比较、对产品、服务和实践进行测评的过程。（前施乐公司首席执行官大卫·T·科恩斯）4/1/20245第1章标杆管理的基本概念二、标杆管理的有关概念3/31/2第1章标杆管理的基本概念二、标杆管理的有关概念标杆管理一个不断分析世界范围内的最佳实践的过程，其目的是通过流程改进建立和验证达到世界级领先水平的流程目标（IBM公司）。标杆管理一个不断进行的、系统地寻找和实施能进一步提高绩效的最佳实践的过程（IBM公司的标杆管理中心）。

4/1/20246第1章标杆管理的基本概念二、标杆管理的有关概念3/31/2第1章标杆管理的基本概念二、标杆管理的有关概念标杆管理项目发起小组(BT)由来自组织不同职能部门的人员组成的一个小团队，他们负责标杆管理项目的启动和项目执行过程中的协调，并且在标杆管理活动中担当内部咨询人员的一小群人。有时它也被称为标杆管理协调小组（BCT）。

4/1/20247第1章标杆管理的基本概念二、标杆管理的有关概念3/31/2第1章标杆管理的基本概念二、标杆管理的有关概念标杆管理项目小组（BIT）对单独的标杆项目实施标杆管理活动的小组，有时也被称为标杆管理小组。标杆管理合作伙伴（BP)任何乐于通过与标杆管理活动的发起组织进行信息和资料交换，从而开展合作或组织现场参观接待工作的内部和外部组织或单位。

4/1/20248第1章标杆管理的基本概念二、标杆管理的有关概念3/31/2第1章标杆管理的基本概念三、标杆管理的本质

标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，基本思想是系统优化、不断完善和持续改进。4/1/20249第1章标杆管理的基本概念三、标杆管理的本质3/31/202第1章标杆管理的基本概念四、标杆管理的类型

竞争性标杆管理。竞争性产品的标杆管理；竞争性服务的标杆管理；竞争性制造流程的标杆管理。非竟争性标杆管理。设备的标杆管理；业务流程的标杆管理；制造流程的标杆管理。4/1/202410第1章标杆管理的基本概念四、标杆管理的类型3/31/20第1章标杆管理的基本概念四、标杆管理的类型

1、内部标杆管理——以企业内部操作为基准2、竞争标杆管理——以竞争对象为基准3、职能标杆管理——以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准4、流程标杆管理——以最佳工作流程为基准4/1/202411第1章标杆管理的基本概念四、标杆管理的类型3/31/20第1章标杆管理的基本概念五、标杆管理的作用1、让企业形成一种持续学习的文化，让企业认识到“赶”、“学”、“超”的重要性。2、标杆管理为企业提供了优秀的管理方法和管理工具。4/1/202412第1章标杆管理的基本概念五、标杆管理的作用3/31/202第1章标杆管理的基本概念思考：

首席官标杆企业管理标杆

4/1/202413第1章标杆管理的基本概念思考：3/31/202413第1章标杆管理的基本概念首席官标杆中国CEO典范—唐骏中国COO典范—杨绵绵中国CFO典范—韩颖中国CIO典范—王泉庚中国CTO典范—李一男中国CMO典范—俞尧昌和张醒生中国CKO典范—张后启

4/1/202414第1章标杆管理的基本概念首席官标杆3/31/202414第1章标杆管理的基本概念企业管理标杆向海尔学习制定企业目标向西门子学习建立企业制度向迪特尼学习沟通向杜邦学习职能分工向松下电器学习用人之道向通用电气学习领导艺术向惠普学习企业文化向沃尔玛学习经营之道4/1/202415第1章标杆管理的基本概念企业管理标杆3/31/202415第1章标杆管理的基本概念六、标杆管理的实施步骤（简）1、计划

A

确认对哪个流程进行标杆管理

B

确定用于作比较的公司

C

决定收集资料的方法并收集资料2、分析

A

确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异B

拟定未来的绩效水准4/1/202416第1章标杆管理的基本概念六、标杆管理的实施步骤（简）3/3第1章标杆管理的基本概念3、整合

A

就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同

B

确立部门目标4、行动

A

制定行动计划

B

实施明确的行动并监测进展情况5、完成

A

处于领先地位

B

全面整合各种活动

C

重新调校标杆4/1/202417第1章标杆管理的基本概念3、整合

A

就标杆管第1章标杆管理的基本概念六、标杆管理的实施流程（全）五个阶段20个活动148项任务4/1/202418第1章标杆管理的基本概念六、标杆管理的实施流程（全）3/3第1章标杆管理的基本概念五个阶段：阶段Ⅰ标杆管理流程策划与项目选择阶段Ⅱ内部数据收集与分析阶段Ⅲ外部数据收集与分析阶段Ⅳ改进项目绩效阶段Ⅴ持续改进4/1/202419第1章标杆管理的基本概念五个阶段：3/31/202419第1章标杆管理的基本概念阶段20个活动阶段Ⅰ标杆管理流程策划与项目选择(1-6)阶段Ⅱ内部数据收集与分析(7-12)阶段Ⅲ外部数据收集与分析(13-14)阶段Ⅳ改进项目绩效(15-18)阶段Ⅴ持续改进(19-20)1.明确标杆管理的对象2.获得决策层支持3.制定测评方案4.制定数据收集计划5.与当地专家一起审定计划6.评定标杆管理项目4/1/202420第1章标杆管理的基本概念阶段20个活动阶段Ⅰ标杆管第1章标杆管理的基本概念阶段20个活动阶段Ⅰ标杆管理流程与项目特点(1-6)阶段Ⅱ内部数据收集与分析(7-12)阶段Ⅲ外部数据收集与分析(13-14)阶段Ⅳ改进项目绩效(15-18)阶段Ⅴ持续改进(19-20)7.收集与分析内部公开的信息8.选择潜在的内部标杆管理合作伙伴9.收集内部第一手研究信息10.进行内部访谈与问卷调查11.建立内部标杆管理委员会12.进行内部标杆管理现场参观

4/1/202421第1章标杆管理的基本概念阶段20个活动阶段Ⅰ标杆管第1章标杆管理的基本概念阶段20个活动阶段Ⅰ标杆管理流程与项目特点(1-6)阶段Ⅱ内部数据收集与分析(7-12)阶段Ⅲ外部数据收集与分析(13-14)阶段Ⅳ改进项目绩效(15-18)阶段Ⅴ持续改进(19-20)13.收集外部公开发表的信息14.收集外部第一手研究信息14A.更新标杆管理计划并从外部专家那里收集相关数据14B.与外部标杆管理合作伙伴交换信息14C.对外部顾客进行调查14D.组织对竞争对手产品的购买14E.对竞争对手的产品进行逆序制造14F.对标杆管理数据库以及根本原因／纠正办法清单进行及时的更新

4/1/202422第1章标杆管理的基本概念阶段20个活动阶段Ⅰ标杆管第1章标杆管理的基本概念阶段20个活动阶段Ⅰ标杆管理流程与项目特点(1-6)阶段Ⅱ内部数据收集与分析(7-12)阶段Ⅲ外部数据收集与分析(13-14)阶段Ⅳ改进项目绩效(15-18)阶段Ⅴ持续改进(19-20)15确定纠正方案16制定执行计划17未来发展方案获得决策层通过18执行方案并评估其影响

19维护标杆管理数据库20实施持续绩效改进4/1/202423第1章标杆管理的基本概念阶段20个活动阶段Ⅰ标杆管全面标杆管理流程阶段Ⅰ阶段阶段Ⅱ阶段Ⅲ阶段Ⅳ阶段Ⅴ活动活动1活动2活动3活动4活动5活动6任务任务1任务2任务3任务4任务5任务6任务7任务8任务9全面标杆管理流程的层次图4/1/202424全面标杆管理流程阶段阶段阶段阶段阶段阶段活动活动活动活动活动全面标杆管理流程1建立标杆管理项目发起小组2为标杆管理项目发起小组提供标杆管理的培训确定进行标杆管理的类别3进行业务分析4选择进行标杆管理的类别5选择进行标杆管理的业务流程6选择进行标杆管理的设备7选择进行标杆管理的制造（生产）流程8选择进行标杆管理的产品与服务9决定是否进行内部与外部的标杆管理2活动1的流程图是否4/1/202425全面标杆管理流程1建立标杆管理项目发起小组2为标杆管理项全面标杆管理流程1标杆管理战略获得批准2对决策层进行标杆管理的培训3准备标杆管理项目建议1准备标杆管理战略4提交标杆管理战略获得批准5提交标杆管理项目的建议获得批准3是否是是否否活动2的流程图4/1/202426全面标杆管理流程1标杆管理战略获得批准2对决策层进行标杆管全面标杆管理流程21检查典型的测评值2挑选测评值的类型3确定业务流程的标杆管理测评值4确定产品的标杆管理测评值5确定设备的标杆管理测评值6确定制造（生产）流程的标杆管理测评值7制定一个所需的测评值表4活动3的流程图4/1/202427全面标杆管理流程21检查典型的测评值2挑选测评值的类型3全面标杆管理流程31制定测评程序2检查分析方法3制定描述标杆管理项目的计划4制定收集内部信息的计划5制定收集外部信息的计划6列出潜在的标杆管理合作伙伴7制定时间表5活动4的流程图4/1/202428全面标杆管理流程31制定测评程序2检查分析方法3制定描全面标杆管理流程41确定当地专家2与当地专家会面3与当地专家一起审查标杆管理与数据收集计划4更新项目的标杆管理与数据收集计划6137活动5的流程图4/1/202429全面标杆管理流程41确定当地专家2与当地专家会面3与当全面标杆管理流程活动6的流程图51制定工作计划2建立数据收集与分析系统3制定数据记录表格4对数据收集人员进行培训5收集数据6建立数据库并写出报告137194/1/202430全面标杆管理流程活动6的流程图51制定工作计划2建立数据全面标杆管理流程81形成工作计划2收集与分析数据3更新数据库5116活动7的流程图194/1/202431全面标杆管理流程81形成工作计划2收集与分析数据3更新全面标杆管理流程91选择潜在的内部标杆管理合作伙伴并进行排序2制定现场联系人列表5117活动8的流程图4/1/202432全面标杆管理流程91选择潜在的内部标杆管理合作伙伴并进行排全面标杆管理流程81接触潜在的内部标杆管理合作伙伴2取得内部合作伙伴的同意，参与项目的标杆管理过程3将标杆管理计划的拷贝递交内部标杆管理合格伙伴4将项目特征数据的拷贝递交内部标杆管理合作伙伴5将输入数据表递交内部标杆管理合作伙伴6与内部标杆管理合作伙伴一起审阅标杆管理计划7收集与分析内部标杆管理合作伙伴的数据，并将此数据递交标杆管理小组8分析内部标杆管理合作伙伴的数据9形成清单10把内部标杆管理合作伙伴的数据添加到数据库中11比较标杆管理小组与内部标杆管理合作伙伴的项目绩效12建立根本原因/纠正办法数据库10活动9的流程图4/1/202433全面标杆管理流程81接触潜在的内部标杆管理合作伙伴2取得全面标杆管理流程91准备电话访谈2给内部标杆合作伙伴打电话，收集更多数据或弄清楚已收集的数据3更新标杆管理数据库4设计并进行标杆管理问卷调查5更新标杆管理数据库6确定出色的绩效7确定根本原因与潜在纠正办法1112活动10的流程图4/1/202434全面标杆管理流程91准备电话访谈2给内部标杆合作伙伴打电全面标杆管理流程8101确定建立项目内部标杆管理委员会的收益2决定建立内部标杆管理委员会足够利益3开始召开会议710812194不建立内部标杆管理委员会12否是活动11的流程图4/1/202435全面标杆管理流程8101确定建立项目内部标杆管理委员会的收全面标杆管理流程10111制定参观选定现场的计划2安排标杆管理合作伙伴现场的参观活动3参观标杆管理合作伙伴现场4进行现场参观的事后评论5准备考察报告6更新根本原因/纠正办法数据库131519活动12的流程图4/1/202436全面标杆管理流程10111制定参观选定现场的计划2安排标全面标杆管理流程56121制定外部数据收集计划2进行文献检索3筛选文件摘要并整理文档4分析文档并记录数据5更新标杆管理数据库与计划6更新根本原因/纠正办法数据库14活动13的流程图4/1/202437全面标杆管理流程56121制定外部数据收集计划2进行文献全面标杆管理流程1314A更新标杆管理计划并从外部专家那里收集相关数据14B与外部标杆管理合作伙伴交换信息14C对外部顾客进行调查14D组织对竞争对手产品的购买14E对竞争对手的产品进行逆序制造14F更新标杆管理数据库和根本原因/纠正办法清单15任务1-3任务18-19任务4-17任务20-24任务25-35任务36活动14的流程图4/1/202438全面标杆管理流程1314A更新标杆管理计划并从外部专家那里全面标杆管理流程A18进行外部顾客和潜在顾客调查并召开专题讨论会19分析外部顾客与潜在顾客调查/专题讨论数据并更新标杆管理数据库它是一个服务项目吗？20准备一份竞争性购买评估表21对竞争性购买进行培训22进行竞争性购买的评估23比较标杆管理项目与竞争对手项目的绩效24确定竞争对手的优势BC否是子活动C和子活动D的扩展流程图4/1/202439全面标杆管理流程A18进行外部顾客和潜在顾客调查并召开专题全面标杆管理流程32比较性能结果C25获取竞争对手的产品26分析订货与发货周期27分析包装与说明文件28描述标杆管理的产品29进行寿命测试30进行安全因素分析31进行环境测试33进行拆装分析（逆序制造）34比较产品设计和制造工艺35确定竞争对手的优势B子活动E的扩展流程图4/1/202440全面标杆管理流程32比较性能结果C25获取竞争对手的产品全面标杆管理流程12141评审与更新根本原因/纠正办法数据库2评审与更新差距/趋势分析图3做出一张测量值的相互关系图4分析潜在的纠正办法5准备一个未来发展方案的模型6进行利益/成本/风险分析7挑选最有价值的未来发展方案16活动15的流程图4/1/202441全面标杆管理流程12141评审与更新根本原因/纠正办法数据全面标杆管理流程154准备组织变革管理计划1进行内部专家评审2确定执行小组3准备执行计划5准备一个初步预算17活动16的流程图4/1/202442全面标杆管理流程154准备组织变革管理计划1进行内部专家全面标杆管理流程164建立预算结构1安排时间召开主管人员评审会2准备为领导进行项目介绍，递交项目报告3进行主管人员评审会5更新标杆管理合作伙伴18活动17的流程图计划通过否是4/1/202443全面标杆管理流程164建立预算结构1安排时间召开主管人员全面标杆管理流程171建立未来发展方案的执行小组2更新实施计划3实施第一个90天计划4实施长期改进7将结果与目标进行比较5测量与报告结果6进行阶段性的审查8奖励小组成员19活动18的流程图4/1/202444全面标杆管理流程171建立未来发展方案的执行小组2更新实全面标杆管理流程6111218201指派数据分析员2更新数据库3对标杆管理项目进行年审12活动19的流程图4/1/202445全面标杆管理流程6111218201指派数据分析员2更新全面标杆管理流程191指派部门绩效改进小组2部门绩效改进小组培训3开展有效性与效率测定4设定改进目标5制定改进计划6实施改进计划7测评效果19活动20的流程图4/1/202446全面标杆管理流程191指派部门绩效改进小组2部门绩效改进第1章标杆管理的基本概念七、实施标杆管理时的关注点信息管理是基础模仿与创新并举员工是最终“实践者”4/1/202447第1章标杆管理的基本概念七、实施标杆管理时的关注点3/31思考一、为什么要实施标杆管理？二、为什么标杆管理能够在企业取得巨大的成功呢？

4/1/202448思考一、为什么要实施标杆管理？3/31/202448参考答案一1、为了保持竞争优势必须实现绩效水平的重大突破标杆管理是寻找并实施最佳实践的手段，它可以帮助组织在市场中保持领先的地位

，长久地保持竞争优势。2、为了赶超行业先进水平标杆管理给组织提供了一个赶超行业先进水平的机会，它使组织有可能在短期内成为行业最佳，达到并超过本行业的先进水平。3、竞争对手已经先行一步，组织别无选择

4/1/202449参考答案一1、为了保持竞争优势必须实现绩效水平的3/31/2参考答案二标杆管理具备的八大技术手段全面提升了组织竞争效率和实力

明确绩效目标制定企业战略提高企业绩效持续改进标杆增进企业学习能力挖掘企业增长潜力权衡企业工作得失实行全面质量管理4/1/202450参考答案二标杆管理具备的八大技术手段3/31/202450第2章标杆管理准备在标杆管理启动之前，组织应事先做好一系列准备

实施准备运作准备、技术准备、文化准备应对变化的准备。4/1/202451第2章标杆管理准备在标杆管理启动之前，组织应事先做好一系列第2章标杆管理准备一、进行标杆管理的实施准备达成共识对内部程序已经做出过详细的分析和规划发展和推行连贯的交流策略4/1/202452第2章标杆管理准备一、进行标杆管理的实施准备3/31/20第2章标杆管理准备二、进行标杆工作的程序运作准备建立评估标准对程序主管人员和操作人员进行培训对最佳实践做出持续性改进4/1/202453第2章标杆管理准备二、进行标杆工作的程序运作准备3/31/【相关案例】

爱莫生公司对刚刚引入的最佳实践程序非常满意，公司甚至决定照搬该程序的全部流程。然而这个从其他行业引进的最佳实践程序与爱莫生公司本身的流程并不完全相同，在运作过程中，最佳实践程序多了一项产品监测的步骤，爱莫生公司的操作人员发现了这一情况，并向公司执行监督人做了反映。然而执行监督人因为担心改变最佳实践流程的程序会对标杆管理的结果造成影响，没有批准缩减这一程序的要求，这直接导致流程改进的复杂化和低效率，一个完全没有必要出现的步骤就这样牢牢地嵌进了流程改进中，导致爱莫生公司的这次标杆管理活动没有达到预期的效果。

4/1/202454【相关案例】爱莫生公司对刚刚引入的最佳实践第2章标杆管理准备三、进行标杆管理的技术准备掌握从事标杆管理研究的适用技能与经验标杆管理的教育聘请专家指导4/1/202455第2章标杆管理准备三、进行标杆管理的技术准备3/31/20【相关案例】许多公司在市场份额被逐步侵占的形势下，决定实施对其生产部门流程的标杆管理。然而除了现有生产流程的技术之外，这些公司对标杆管理技术、现场考察技术等与标杆管理有关的技术常常一无所知。于是他们都会在标杆管理开始实施前，首先聘请外部标杆专家来对公司相关人员进行技术培训。外部标杆专家针对标杆管理、组织实施、现场参观以及问卷调查表、流程运作等方面的技术进行了系统的培训；外部标杆专家把培训分为了两个部分，一部分侧重技术方面，主要是对标杆管理活动中将会涉及到的步骤流程的操作技能进行培训；另一方面是向标杆小组成员灌输标杆管理的理念，这样就使公司的标杆小组成员在标杆管理实施前，在技术上做好了准备。

4/1/202456【相关案例】许多公司在市场份额被逐步侵占的形势下思考

请列举出3个标杆管理技术准备方面的相关项目。

4/1/202457思考3/31/202457参考答案程序分析知识现场调查和调查问卷的设计知识统计知识程序的运作知识标杆管理的运用知识．4/1/202458参考答案程序分析知识3/31/202458第2章标杆管理准备四、进行组织的文化准备在标杆管理实施前做出持续改善的承诺努力把组织变成学习型组织组织内要形成分享的意识4/1/202459第2章标杆管理准备四、进行组织的文化准备3/31/2024第2章标杆管理准备学习型组织的五项修炼是：系统思考自我超越改善心智模式共同愿景团体学习4/1/202460第2章标杆管理准备学习型组织的五项修炼是：3/31/202【相关案例】

有些公司在实施标杆管理前会做一系列充分的准备。假如他们这次的标杆流程是新产品的启动流程，这些公司在把最佳实践引入原流程之前，就设想到了公司员工可能会因为最佳实践流程与原流程之间存在极大差异而无法完全舍弃原流程重新开始，于是他们会特别在在实施标杆管理前做出声明，承诺所有改善的后果均由公司承担，公司支持持续性的改进活动，并希望公司各部门能够共同分享资讯与信息，把学习的价值观贯彻到公司每个员工身上。这一做法收到很好的效果，使公司在启动标杆项目的改进流程中受益。

4/1/202461【相关案例】

有些公司在实施标杆管理前会做一第2章标杆管理准备五、作好应对变化的准备承认变化的存在接受变化协同提升组织的准备水准4/1/202462第2章标杆管理准备五、作好应对变化的准备3/31/2024【相关案例】许多公司对于标杆管理可能带来的变化自认为是有所准备的，他们下达了部门即将改组的通知，希望能事先给员工打好预防针，另外他们还成立了专门研究可能变化的专案小组。然而标杆管理程序启动后，随着最佳实践的引入，突如其来的变化还是搅得他们狼狈不堪。这主要是因为变化导致了整个公司的管理变革和公司内各部门的工作流程变革，这些变化远远超出了公司的预想，真正撼动了公司那些一成不变的制度和管理方式。这时这些公司才发现，原来他们之前对变化所做的准备过于表面化和理想化，他们只是对战略方面可能引起的变化感兴趣，而从来没有把流程中一个小小的改变当成变化，所以更没有去接受这样的变化，由此导致虽然引入了最佳实践，可公司的老流程依然我行我素，看来公司对待变化的态度是非改变不可了。4/1/202463【相关案例】许多公司对于标杆管理可能带来的变化【相关案例】

一些公司在标杆管理的实施过程中，一直存在一个错误的理念，他们认为标杆管理是标杆小组的事情，公司的管理者不需要亲历亲为。于是对生产流程实施的标杆管理工作就全部由标杆小组承担了下来。这直接导致公司管理者对标杆实施计划和程序一无所知，也就无法提供适当的支援。在标杆项目实施工作刚刚开始不久，这种理念所带来的弊端就显露了出来，先是标杆经理，除了在团队中指导工作之外，他几乎得不到任何的资源协助，虽然他一再争取，然而公司中除了他的部门外，没有人理解他们需要什么，他们在干什么，因为公司上层并没有在标杆管理实施前向公司全体员工发出布告来告知标杆工作的重要性。最悲惨的就是公司的标杆小组成员们，他们得不到来自公司上层的有效配合，也没有决策的权力，最重要的是他们感觉不到公司上层对他们工作的关注，公司中还流传着标杆小组是个天大笑话的言论，因此小组成员的士气非常低落。

4/1/202464【相关案例】

一些公司在标杆管理的实施过程第3章标杆项目选定一、标杆项目的特征项目应具有深远的意义项目应具有高度透明性项目应是资源密集的项目应具备改进潜力项目具有一个适合变化的环境4/1/202465第3章标杆项目选定一、标杆项目的特征3/31/20246【相关案例】

苏特雷力公司计划效仿其他公司实施标杆管理，但是公司在标杆项目的选择上纹尽脑汁。他们想选择财务部门作为标杆管理项目的对象，然而由于公司上层领导的干预，使这一项目不能具备高度的透明性和改进潜力，于是只好作罢。最后公司选择后期流程作为标杆项目，然而在具体实施的过程中，公司的标杆小组才发现，这一项目不具有深远的改进意义，实施标杆管理的理由并不充分，看来苏特雷力公司在标杆项目的选择上还要多花些功夫才行。4/1/202466【相关案例】苏特雷力公司计划效仿其他公司实施标杆管第3章标杆项目选定二、标杆管理可选择的项目类型业务流程产品生产与制造流程生产设备产品与服务4/1/202467第3章标杆项目选定二、标杆管理可选择的项目类型3/31/第3章标杆项目选定三、标杆管理目标的种类产品及服务工作流程支持流程组织绩效组织策略

4/1/202468第3章标杆项目选定三、标杆管理目标的种类3/31/20连线题1.产品及服务A.对财务部门工资结算流程的标杆管理2.工作流程B.对售后服务流程的标杆管理3.支持流程C.对客户服务策略实行改进的标杆管理4.组织绩效D.对机器设备利用效率的标杆管理5.组织策略E.对生产成本控制的标杆管理4/1/202469连线题1.产品及服务A.对财务部门工资结算流程的标第3章标杆项目选定四、标杆项目的选择准备方面战略方面外部因素项目本身4/1/202470第3章标杆项目选定四、标杆项目的选择3/31/20247【相关案例】有些公司在标杆项目的选择问题上费尽了心思，他们已经在标杆准备方面做了很多事情，对此也胸有成竹。没想到在选择项目上卡了壳。于是他们请来了外部标杆专家，经过调查研究才发现，原来这些公司之前只是把重点放在战略方面，希望找到一个能够从战略上给公司带来绩效的项目。然而他们并没有注意到项目本身和影响项目的外部因素，结果导致他们总是觉得找不到合适的项目进行标杆管理。在了解了这些情况后，终于找到了问题的症结。问题通过标杆专家的帮助，这些公司终于开始用全面的眼光来选择项目了，他们最后找到了像售后服务流程这样既具有战略意义，又考虑内外部因素的项目来实施标杆管理。4/1/202471【相关案例】有些公司在标杆项目的选择问题上费第3章标杆项目选定五、标杆项目选定的实施步骤

1、组建标杆管理项目小组2、完成对竞争对手的分析3、研究组织的经营计划4、选定标杆管理的具体项目5、对选定的项目进行界定4/1/202472第3章标杆项目选定五、标杆项目选定的实施步骤3/31/【相关案例】许多公司在选择标杆管理项目的过程中存在着很大的盲目性，他们认为立项的工作应该由高层领导来完成。然而高层领导由于对标杆管理都了解甚少，因此他们在项目选择时总是感到力不从心，然而却又刚愎自用。结果上层领导的盲目决定，导致公司近乎随便地就确定了一个流程作为标杆项目，开始了标杆管理的实施。直到标杆管理实施进程中，这些公司才又匆忙成立了标杆小组，这个新成立的小组对领导选定的项目几乎一无所知，所有的资料就只限于销售部门提供的流程描述。这给小组工作的开展带来了很大的困难，他们甚至无法接近这一目标，至于会否达到效果就更没有人敢去多想了。4/1/202473【相关案例】许多公司在选择标杆管理项目的过程中第3章标杆项目选定六、项目选择中常见的误区组织选择容易定义、规划和执行的项目组织选择了“孤注一掷”的项目4/1/202474第3章标杆项目选定六、项目选择中常见的误区3/31/20【相关案例】

维多公司因为屡次招聘失误，导致公司损失了大量的人力、物力和时间，于是公司决定对人事部门的招聘流程实施标杆管理。然而对此实行标杆管理，经理们闻所未闻，纷纷提出反对，认为无法在支援部门实施标杆管理。公司只好请外部标杆专家来公司进行专门的授课，并列举了大量例证，才说服了思想落伍的经理们。于是公司便选定3M公司的招聘流程为标杆对象，对本公司的招聘流程实施了标杆管理，在招聘流程中新引入了工作分析与评测，大大提高了招聘效率，改善了公司以往招聘只有12%成功率的窘境。

4/1/202475【相关案例】维多公司因为屡次招聘失【相关案例】一家公司组建的标杆小组接受了组织拟定的标杆项目，这是一个裁员流程的标杆项目。标杆小组的任务是调查裁员方式的最佳实践，而该小组也是组织实践标杆管理流程的试验性团队。由于当时组织的员工正面临着迫在眉睫的失业危机，于是标杆小组成员都成为了众矢之的，也因此承受着巨大的压力。更糟的是，组织为了收集标杆管理资料，把标杆小组的每周会议都做了录影，最后结果可想而知，标杆小组承受不住压力，在不久之后就解散了。4/1/202476【相关案例】一家公司组建的标杆第4章

标杆团队建立一、标杆团队的类型单一型团队复合型团队特别团队4/1/202477第4章标杆团队建立一、标杆团队的类型3/31/2024【相关案例】艾维顿公司是个标杆管理实施的初学者，公司一直想在标杆管理领域大展拳脚，这次他们已经选定了标杆项目，正在为标杆团队的组建而发愁。公司中存在着两种意见：一种倾向于以单一部门为基础组建标杆团队；而另一种意见则倾向于由组织的高层领导出面组织一个跨部门、跨职能的标杆团队。公司是想把标杆管理列为一个公司的常备实施管理计划的，因此如果由公司高层领导出面组织跨部门团队，那么这个团队的寿命将不会很长，也就是说标杆管理将无法成为公司持续性的项目．在经过权衡之后，公司还是决定开辟一个专门的部门，以此为基础来组建标杆团队．

4/1/202478【相关案例】艾维顿公司是个标杆管理实施的初学者第4章

标杆团队建立二、标杆团队中的角色分配1、内部标杆专家2、外部标杆专家3、标杆经理4、标杆实施人员5、标杆支援人员4/1/202479第4章标杆团队建立二、标杆团队中的角色分配3/31/2【相关案例】维莱利特公司刚刚组建了标杆管理小组来负责公司今年重点实施的信息管理系统标杆项目的管

理。公司对标杆小组寄予厚望，因为它是由一些资深的外部标杆管理专家和内部标杆实施人员共同组成的“豪华”团队．然而，公司忽略了在这个团队中设置标杆支援职位，这在公司看来是无关紧要的，结果在项目实施开始后不久，公司就尝到了这样做的苦果。首先，小组成员全都是操作型人员，他们对行政、人事调度、项目协调等必要的工作并不在行，也无暇顾及。这就导致标杆团队在公司中成了一个孤僻的团队，它失去了与外界联系调配的能力，团队成员成了被孤立的研究员。而且情况愈演愈烈，团队中没有专门的资料管理人员和书籍管理人员，团队