6将相和课件语文五年级上册

ProjectManagementProjectManagementContent自我介绍主体内容初步掌握关键的项目管理理论知识工具和使用方法对项目管理产生较浓厚的兴趣总结Content自我介绍引子引子什么是项目建金字塔建长城建三峡工程研制航天飞机开发一个软件开一次运动会一次野餐一次技术改造项目Project什么是项目建金字塔建长城建三峡工程研制航天飞机开发一个软件开项目的定义项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作临时性有始有终并非项目历时短不适用于项目创造的产品、服务或成果独特性不确定性项目的定义项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工项目管理将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，满足项目的要求。通过合理运用42个项目管理过程来实现。启动-Requirements规划-Need-concern-expectation执行-Communication监控

收尾项目管理将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，满足项目的要项目管理制约因素质量项目管理制约因素质量项目经理实现项目目标的个人项目经理应该具备特定应用领域技能通用管理技能项目管理知识项目管理实践能力个人素质项目经理实现项目目标的个人666项目启动项目启动12制定项目章程项目工作说明书SOW信息邀请书投标邀请书商业论证市场需要-组织需要-客户需要-技术进步合同制定项目章程项目工作说明书SOW制定项目章程项目的目的和批准项目的原因可测量的项目目标与相关成功因素项目的总体要求概括性项目表述项目的主要风险总体里程碑进度计划总体预算项目审批的要求委派的项目经理及其职责和职权发起人或批准项目章程人员的名字和职权制定项目章程项目的目的和批准项目的原因识别干系人识别所有受影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和对项目成功的影响项目章程+采购文件识别干系人识别所有受影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况识别干系人分析步骤识别全部干系人及相关信息识别可能产生的影响和支持并分类制定管理策略评估干系人对于不同情况可能出现的反应，策划如何施加影响提高支持和降低负面影响干系人登记册干系人管理策略组织结构图Hera每天看，每天看请客送礼，尊重意见2天一汇报，给孩子买东西识别干系人分析步骤组织结构图6项目规划项目规划18制定项目管理计划范围管理计划进度管理计划成本管理计划质量管理计划过程改进计划人力资源计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划进度基准成本绩效基准范围基准制定项目管理计划范围管理计划进度基准成本绩效基准范围基准范围管理计划范围管理计划群体创新技术头脑风暴概念、思维导图亲和图群体决策技术一致同意大多数同意相对多数同意独裁群体创新技术产品分析产品分解系统分析价值工程价值分析V=F/CV-价值；F-研究对象的功能C-成本，即寿命周期总成本用最少的成本识别产品功能为每个功能确定价值用最少的成本实现这些价值产品分析分解分解进度管理计划进度管理计划PDM包括4种依赖关系或逻辑关系：

完成到开始（FS）。紧后活动的开始依赖于紧前活动的完成；

完成到完成（FF）。紧后活动的完成依赖于紧前活动的完成；

开始到开始（SS）。紧后活动的开始依赖于紧前活动的开始；

开始到完成（SF）。紧后活动的完成依赖于紧前活动的开始。PDM包括4种依赖关系或逻辑关系：计划评审技术PERT计划评审技术PERTES工期EF任务LS浮动LF进度压缩*赶工-增加成本*快速跟进-增加风险ES工期EF进度压缩6成本管理计划准备金-已知的未知事件-预期但不确定的事情-费用-未知的未知时间-变更-高层支配-不做价值计算成本管理计划准备金8成本预算4+5+77管理储备6成本基线4+55应急储备4项目总成本1+2+33控制账户1+22工作包11活动成本预算的构成8成本预算4+5+77管理储备6成本基线4+55应急储备4项EarnedValueTechnique挣值技术4个关键指标2个偏差指标2个绩效指标3个预测指标1PV=PlannedValue（计划价值）截止到既定日，计划应该完成的工作对应的成本PV=预算单价*预算工作量2AC=ActualCost（实际成本）截止到既定日，实际已经完成工作的成本AC=实际单价*实际工作量3EV=EarnedValue（现实价值）截止到既定日，已经完成工作对应的预算成本EV=预算单价*实际工作量4BAC=BudgetCostatCompletion（完工预算）1CV=CostVarianceFromBudget（成本偏差）已经完成的工作是超过预算还是低于预算CV=EV-AC2SV=ScheduleVariance（进度偏差）SV=EV-PV1CPI=CostPerformanceIndex成本绩效指数<每开支1元所带来的价值>CPI=EV/AC2SPI=SchedulePerformanceIndex进度绩效指数SPI=EV/PV1EAC=EstimateatCompletion完工估算<最新一次对完工的总预算估算>2ETC=EstimatetoComplete完工尚需估算<要完成项目，还需多少资金>3TCPI=To-CompleteperformanceIndex完工尚需绩效指数为实现特定的管理目标，剩余的工作实施必须达到的成本绩效指标EarnedValueTechnique4个关键指标2个CV为正，SV为负-任务开始，资源不足CV为负，SV为负-成本超支，进度落后CV为负，SV为正-加大成本赶进度CV为正，SV为正-节约成本，进度超前CV为正，SV为负CV为负，SV为负CV为负，SV为正CV为3个预测指标1EAC=EstimateatCompletion完工估算<最新一次对完工的总预算估算>2ETC=EstimatetoComplete完工尚需估算<要完成项目，还需多少资金>3TCPI=To-CompleteperformanceIndex完工尚需绩效指数为实现特定的管理目标，剩余的工作实施必须达到的成本绩效指标EAC1=AC+（BAC-EV）/CPI=BAC/CPI假定项目未完工部分按照目前的进度测算EAC2=AC+（BAC-EV）假定项目未完工部分按照计划进度测算EAC3=AC+（BAC-EV）/(CPIXSPI)假定项目未完工部分按照计划进度测算3个预测指标1EAC=EstimateatComple建设项目团队项目团队的建设阶段形成-forming：directing震荡-Storming：Coaching规范-Norming：Supporting成熟-Performancing：Delegating解散-Adjourning：Comforting建设项目团队项目团队的建设阶段形成-forming：d激励机制*Maslow需求层次理论*Herzberg双因素理论-只要工作中有激励因素，就能产生激励。没有激励因素，不会因为没有激励因素而产生不满-只要工作中没有卫生因素，就会产生不满。有卫生因素时，卫生因素就会防止不满产生，但不会带来满意*成就动机理论-个体在工作情境中有三种重要的动机或需要1成就需要：争取成功希望做得最好的需要2权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。3亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。激励机制*Maslow需求层次理论冲突管理冲突的来源：*资源的稀缺*进度优先级排序*个人工作风格的差异冲突和冲突管理过程的特征：*冲突是正常的，它迫使人们需找解决方案*冲突因团队而存在*开诚布公有利于解决冲突*解决冲突应该对事不对人*解决冲突应该着眼于现在而非过去冲突解决方法：*撤退/回避-从实际或潜在的冲突中退出*缓解/包容-求同存异：强调一致而非差异*妥协-都作出让步*强制-WIN-LOSE*合作*面对/解决问题WIN-WIN冲突管理冲突的来源：冲突和冲突管理过程的特征：冲突解决方法：项目经理的常用人际关系技能*领导力*影响力*有效决策权利类型：-正式权力-奖励权利-惩罚权利