2024年考研管理学周三多第六版第七版要点精编

管理学周三多第七版重点考试要点管理学周三多第七版重点考试要点（第六版同样适用）一：管理人类活动的特点：目的性；依存性；知识性管理的必要性：（1）作为发展中国家，资源短缺将是一种长期经济现象，如果管理不善，不仅资源得不到合理使用、经济不能迅速发展，甚至可能导致行贿受贿等一系列社会经济弊端的产生。（2）科学技术不一定都能形成很高的生产力，实践一再证明，只有通过有效的管理，才能使科学技术真正的转化为生产力。（3）高度专业化的社会分工是现代化国家和现代企业建立的基础。（4）实现社会发展和企业的预期目标，都需要靠全体成员长期的共同努力，如何把个体的目标汇集到一起，也要靠管理。（5）管理通过迅猛发展的信息技术和知识经济，正在改变着人类的经济活动。1、管理的定义：管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。（1）管理是人类有目的的活动。（2）管理应当是有效的。（3）管理的本质是协调。（4）管理是运用各种管理职能的过程。2、管理的属性：（1）自然属性：与生产力有关，是可观存在的，不因形态意识不同而有所改变。（2）社会属性：实际上就是“为谁管理”的问题。管理是为国家当局、为生产资料多有者服务的，管理是一定社会生产关系的反映。3、管理的职能有五种：a.决策（计划）：指制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动b.组织：根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个成员的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调地运转c.领导：指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的认识和活动，激励每个成员自觉地为实现组织目标共同努力。d.控制：使实践活动符合于计划，计划就是控制的标准e.创新：在其他管理职能创新所取得的效果中表现自身的存在和价值4、管理者的角色：人际角色：来自于正式权力、表现在处理组织成员和其他组织时。分为代表人、领导者、联络者信息角色（监督者、传播者、发言人）、决策角色（企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者）5、管理者的技能：1）技术技能：指运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力；2）人际技能：指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力；3）概念技能：指观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力6、管理者面临的新时代：特点：（1）信息网络化；（2）经济全球化；（3）知识资源化；（4）管理人本化管理者必须培育的能力（第七版）：（1）获取和吸收新知识的能力。（2）集成多种知识流派的能力。（3）跨越文化和地域局限的能力。（4）学会遗忘的能力。（5）跨越业务边界进行竞争的能力。7、管理学的研究方法：（1）归纳法（重点）；（2）实验法；（3）演绎法8、中国传统管理思想要点（1）顺“道”：管理必须服从自然的客观规律（科学性）。（2）重人：一是重人心向背；二是重人才归离。（3）人和：调整人际关系，讲团结。（4）守信：基础（5）利器：师夷长技以制夷（6）求实：办事从实际出发。（7）对策（8）节俭（9）法制9、西方早期管理学思想的诞生。（1）亚当斯密，国富论：a劳动是国民财富的源泉（劳动价值论）；b强调分工的作用（社会分工理论）：一是提高熟练度、提高效率，二是减少由于变换工作损失的时间，三是使劳动简化，容易产生新工具和改进设备。c经济人假设：社会利益以个人利益为基础，每个人都追求自己的经济利益。（2）查理巴贝奇：认同亚当斯密分工能提高效率的观点，认为亚当斯密忽略了分工能减少工资的支付。由此提出“边际熟练”原则，即对技艺水平、劳动强度做出界定，作为报酬的依据。巴贝奇认为工人同工厂主之间存在利益共同点，提倡利润分配制度，即工人可以按照其在生产中所做的贡献，分到工厂的利润。（3）罗伯特欧文：重视人的因素，可以使工厂获取更多的利润。人事管理创始人。10、科学管理理论：泰罗被称为“科学管理之父”，他的科学管理理论主要包括以下几方面：●主要观点（重点）a.科学管理的根本目的是谋求最高工作效率（提高效率）b.科学管理方法是提高劳动生产率的重要手段（科学的管理替代经验）c.科学管理的核心问题是进行一场彻底精神思想变革●科学管理制度：a.科学操作方法、提高效率b.实行差别计件工资制c.科学、选择、培训、提高工人d.定制科学工艺流程e.劳动和管理分离11、对泰罗制的评价：（1）泰罗科学管理的贡献：泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学；提升生产效率，适应资本主义经济发展需要；管理与执行职能分离（2）泰罗科学管理的局限性：a.对工人的看法是错误的：“经济人”b.仅重视技术的因素，不重视人群社会的因素、内容窄，局限于车间管理12、组织管理理论：亨利·法约尔，代表作《工业管理和一般管理》；第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家；被称为管理过程之父，现代经营管理之父。企业的六大职能：技术、经营、财务、安全、会计、管理。管理的五种职能：法约尔第一个提出这个观点：计划、组织、指挥、协调、控制管理的六种基本活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。13、管理人员遵循的14条原则（法约尔）：（1）劳动分工；（2）权力与责任对等；（3）纪律；（4）统一命令（避免多头命令）；（5）统一领导（组织只有一个领导）；（6）个人利益服从集体利益；（7）合理的报酬；（8）集权；（9）等级链；（10）秩序；（11）公平；（12）人员的稳定；（13）主动性；（14）集体精神14、对法约尔管理理论的评价:（1）法约尔一般管理理论的贡献◆将管理学活动划分为五大职能，对管理学体系的形成打下基础。◆五大职能和14条原则经过多年证明有效。◆管理的理论性和系统性更强。（2）法约尔理论的局限性◆把组织看成一种封闭系统◆管理原则缺乏弹性，实际管理工作者无法完全遵守。15、行为科学学派：梅奥的霍桑试验：由美国哈佛大学心理教授乔治·埃尔顿·梅奥发起，并于1924～1932年，在美国西方电气公司所属的霍桑工厂进行了长达8年的试验。它是形成“人际关系理论”的基础。实验目的：找出工作条件对工作效率的影响。包括：第1阶段：变换车间照明条件试验（照明试验）第2阶段：继电器装配室试验（福利试验）第3阶段：大规模的访问与调查（谈话试验）第4阶段：接线板接线工作室试验（群体试验）16、人群关系理论内容：梅奥《工业文明中人的问题》1933年；基本观点：（1）企业职工是“社会人”；（2）需满足工人的社会欲望和提高工人的士气是提高生产效率的关键；（3）企业中存在着一种非正式组织；（4）企业应采用新型领导方法。●是行为科学管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为17、行为科学学派的主要理论：（1）需要层次理论（马斯洛）：只要尚未满足的需要能够影响行为；需要有轻重层次之分，某一层需要得到满足后，另一个需要才出现。需要分为五个层次：生理的需要（衣食住行）；安全的需要（工作、财产安全）；感情的需要（爱戴、友谊、归属、爱情等）；尊重的需要（地位、受人尊重、自尊）自我实现的需要（尽力发挥自己的才能、成功）（2）双因素理论（弗雷德里克·赫茨伯格）：a.保健因素：保健低会引起不满，改善时会消除不满，但不会起到激励作用。包括：企业的政策与行政管理；监督；与上级的关系；与同事的关系；与下级的关系；工资；工作安全；个人生活；工作条件；地位。b.激励因素：可以起到明显的激励作用包括：工作上的成就感；受到重视；提升；工作本身的性质；个人发展的可能性；责任。激励因素以工作为中心，保健因素与外部环境有关。当职工受到很大激励时，他对外部环境的不利能产生很大的耐心，反之，就不可能有这种耐性。马斯洛需求理论与赫氏理论的关系：马高对赫激，马低对赫保，赫补马（赫氏理论是对马氏理论的补充）（3）X、Y理论●X、Y理论（麦格雷戈1957年提出）X理论：人性本恶，好逸恶劳，逃避工作；必须对员工进行强制，并进行威胁；一般人都胸无大志，不喜欢具有创造性的困难工作。Y理论：人性本善，喜欢工作；在正常情况下，人们愿意承担责任；人们都热衷于发挥自己的才能和创造性。管理者按X理论来看待员工的需要，进行管理就要采取严格的控制、强制方式；按Y理论看待工人的需要，管理者就要创造一个能多方面满足工人需要的环境，使人们的智慧、能力得以充分的发挥，以更好的实现组织和个人的目标。（4）超Y理论（洛尔施和莫尔斯）：不同情况应采用不同的管理方式。主要内容：不同的人对管理方式的要求不同。有的人希望有正规化的组织与规章制度来要求自己的工作，这些人以X理论来指导管理；有的人需要自治责任和发挥个人创造性的机会，这些人用Y理论来指导管理。（5）Z理论（威廉大内）主要内容：a.企业对于员工的雇佣应该是长期的而不是短期的。b.上下戒护制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作。c.实行个人责任制。d.上下级之间关系要融洽。e.对职工要进行知识全面的培训。f.相对缓慢的评价与稳步提升。h.控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规。18、管理科学学派主导思想：使用先进的数学方法及管理手段，使生产力得到最合理的组织，以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素。特点：（1）以经济效果好坏作为评价标准。（2）活动标准定量化，借助数学模型找出最优方案并实施。（3）依靠计算机进行各项管理。（4）强调使用先进的科学理论和管理方法。19.系统管理理论系统管理理论：把管理对象看作一个整体，是一个有机联系的系统。研究企业管理任何的个别事物，都要从系统的整体出发，既要研究此事物与系统内各组成部分之间的关系，又要研究此事物同外部环境的相互联系。企业系统六要素：人、财、物、设备、任务、信息。20.决策理论学派（西蒙）主要观点：（1）管理就是决策。管理活动的过程都是决策的过程。制定目标、制定计划、选择方案及经营目标都是决策，决策贯穿于整个管理过程中。（2）决策分为程序性决策和非程序性决策。程序性决策，按照程序进行决策，对于经常发生的需要决策的问题，往往可以制定一个程序，凡是遇到这一类问题，就要按照既定程序进行决策，例如存储问题。非程序性决策，问题涉及面比较广、新发生的、非结构性的，没有例行程序可以遵循。比如开辟市场、增加新产品。企业中高层做的非程序性决策多，基层做的程序性决策多。21.经验主义学派，德鲁克（非重点）。22.企业再造理论业务流程再造（BPR），针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以及在成本、质量、服务等方面取得进展。具体过程：（1）对流程进行全面分析，发现问题。（2）改进相关单元的组合方式，设计流程改进方案。（3）制定相应的配套方案，形成系统的企业再造方案。（4）试试组织流程改进方案，持续优化。23、现代企业制度特征：（1）产权关系明晰。（2）企业以其全部法人财产，依法自主经营，自负盈亏。（3）出资者按其投入企业的资本额享有所有者权益。（4）企业在国家宏观调控下，按照市场需求自主组织生产经营，以提高经济效益。（5）企业实行权责分明、科学管理、激励和约束相结合的内部管理体制。24、管理原理的特征概念：对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理。（1）客观性。对工作管理客观必然性的刻画。（2）普适性。对企业具有普遍的指导意义。（3）稳定性。内容都是确定的、稳定的，具有公理的性质。（4）系统性。前后紧密关联，系统各要素相互关联。本书四大管理原理：系统原理、人本原理、责任原理、适度原理。25、系统系统的概念：由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。系统的特征：（1）集合性：由两个或两个以上的子系统构成，子系统也成为要素，要素是构成系统的基本单元。（2）层次性：系统的结构是有层次的，子系统和孙系统处于不同的地位。（3）相关性：系统内各要素之间直接相互依、存相互制约。26、系统原理要点（考名词解释）（1）整体性原理：系统内要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部利益服从整体利益，使整体最优。（2）动态性原理：系统的稳定状态是相对的，运动状态是绝对的。系统内部的联系就是一种运动，系统与环境的相互作用也是一种运动。（3）开放性原理：完全封闭的系统是不存在的。任何有机系统都是耗散结构系统。（4）环境适应性原理：系统不是孤立存在的，它要与周围事物发生各种联系。（环境是超系统。）系统对环境对适应并不都是被动的，也有动能的，那就是改善环境。27、人本原理（考名词解释）人本原理的观点：职工是企业的主体（主体性）；职工参与是有效管理的关键（发动群众）；使人性得到最完美的发展是现代企业管理的核心；服务于人是管理的根本目的（组织内组织外都要服务好）。实现有效管理的两条不同路径：（1）高度集权；（2）适度分权28、责任原理（名词解释）（1）明确每个人的职责，职责界限清楚、明确横向联系内容、职责落实到人。（2）职位设计和权限委授要合理，权限、利益、能力。（3）奖惩要分明、公正、及时。29、企业伦理与管理道德的管理学意义：（1）经济与经营活动的意义，赋予更高级的意义，悲天悯人。（2）建立劳动价值观和经营价值观。（3）企业组织的认同。（4）人文力与企业精神。30、功利主义道德观：如果这种行为能够给大多数人带来最大利益，那么它就是善的。（不管白猫黑猫，能抓着老鼠就是好猫）存在的问题：（1）为了实现最大利益，可能采取了不公平、不道德甚至损害了他人或社会利益的手段；（2）可能会导致利益分配不公，形成两极分化的现象。31、权利至上道德观：能够尊重和保护个人基本权利的行为才是善的（例如生存权、言论自由权、受教育权、医疗保障权、工作权）。对权利至上的理解：（1）“权利”的基本意义是“正确”“正当”。（2）权利是相互的。32、公平公正道德观：不搞歧视、按照同工同酬的原则支付薪酬是善的。所谓公平公正，主要是指支付薪酬，依据的是技能、经验、绩效或职责。但在实际过程中往往存在复杂的问题，比如农民工、临时工、非正式工与编制的正式工之间，在工资待遇方面有极大的差别。片面签掉基于简单的公平公正，会导致事实上的不公平，并可能重新回到历史上的“大锅饭”时期。33、社会契约道德观：只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的。（实际上是功利主义道德观的变种，既不符合权利至上的道德观，又不符合公平公正的道德观，但却能大幅降低人力资源成本，增加企业利润）局限性：因为具有很强的情景特征，在很多场合都是利益博弈的结果，与合理性无关。34、推己及人道德观：来源于儒家思想“任”，核心原则是“己所不欲、勿施于人”。所追求的是“和为贵”。35、道德管理的特征：（1）将遵守道德规范视作组织的责任（2）为了社会整体，可牺牲组织短期利益（3）尊重利益相关者的利益，照顾到方方面面。（4）不仅把人看作手段，更要把人看作目的。（5）超越了法律的要求，让组织取得更卓越的成就。（6）要有自律的特征，不作恶。（7）以组织的价值观为行为导向。36、影响管理道德的因素：（1）道德发展阶段：人们一步一步地依次通过这些阶段，而不能跨越；道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段；多数成年人的道德发展处于第4阶段上。（2）个人特征：自我强度：信念强度。一个人自我强度越高，克制冲动并遵守内心信念的可能性越大；控制中心：内在和外在。（3）结构变量：规章、职务说明书、绩效标准等（4）组织文化：强组织文化；弱组织文化；亚组织文化（5）问题强度：损害量大小；好坏判断；损害的可能性；损害的滞后时间；损害或影响的集中程度；受害或受益者与你的心理或社会距离。37、改善企业道德行为的途径：（1）挑选高道德素质的员工。严格挑选，试用期观察和了解。（2）建立道德守则和决策规则。发布正式文件，对违背者必须处理。（3）在道德方面领导员工；（4）设定工作目标；（5）对员工进行道德教育；（6）对绩效进行全面评级；（7）进行独立的社会审计；（8）提供正式的保护机制38、企业的社会责任：企业追求长远目标的一种义务，超越了法律与经济对企业的要求。传统经济学，企业盈利就行，政府来增进社会福利。社会经济学：要对社会负责，增进社会福利。本书认为，所有企业都应该从道德层面负担起更宽广的责任，以感恩的心情来回报社会付出的代价和时间给予的机遇。39、企业社会责任的体现（主动性）：（1）办好企业，把企业做大做强做久；（2）企业一切经营管理行为应符合道德规范；（3）社区福利投资；（4）社会慈善事业；40、企业的价值观，是一个不断发展的历史范畴。企业价值观作用（使命）：主要表现在全体成员对本企业“应当是什么”和“应当做什么”的高度认同。它有利于指导管理者的决策和行为，有利于塑造员工的行为，有利于建立团队精神，也有利于创造优秀的经营绩效。41、企业价值观发展历程（1）工业化初期：股东利润最大化。（2）工业化中期：企业利润最大化兼顾员工利益。（3）工业化后期：追求企业相关利益价值最大化。（4）后工业化时期：追求企业相关这利益最大化、同时要保护和增进社会福利。我国大部分企业处于（2）（3）阶段。42、管理方法的分类：法律方法；行政方法；经济方法；教育方法；技术方法。二、决策与计划1、决策的定义：管理者识别并解决问题即利用机会的过程理解：（1）决策的主体是管理者；（2）决策的本质是一个过程；（3）决策的母的是解决问题或/和利用机会决策遵循的是满意原则而非最优原则。决策的依据是适量的信息。2、决策类型（1）长期决策和短期决策（2）战略决策、战术决策（管理决策、例如生产计划和销售计划）和业务决策（日常性的、提高生产效率）（3）集体决策与个人决策（重要）：集体决策优点：更大范围的汇总信息；拟定更多备选方案；得到更多的认同；更好的沟通；做出更好的决策。缺点：费时；产生群体思维；责任不明（4）初始决策和追踪决策（5）程序化决策与非程序化决策（西蒙提出、重要）是根据问题划分的。组织中的问题可以分为两类，一是例行问题，也就是结构化问题，（重复出现，日常的管理问题，比如产品质量、设备故障）；二是例外问题，非结构化问题，（偶然的、非经常发生的、新颖的、性质和结构不明确、重大影响）（6）确定型决策、风险性决策（随机决策）与不确定型决策按照环境因素的可控程度划分。3、决策的特点；（1）目标性：目标的确定，想要获得结果（2）可行性：方案的实施需要资源、人财物必须完善（3）选择性：提供可替换的多种方案（等价原则）（4）满意性：决策的原则是满意，而不是最优（5）过程性：是一系列决策的综合，决策本身就是一个过程（6）动态性：是一个不断循环的过程4、古典决策理论（完全理性）：决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。古典决策理论，假设作为决策者的管理者是完全理性的，是基于“经济人”假设提出。内容：（1）决策者掌握全部信息。（2）决策者了解全面的备选方案。（3）决策者应该建立一个自上而下的执行命令。（4）决策者的目的在于获取最大化的经济利益。局限：忽略了非经济的因素，逐步被行为决策所替代。5、行为决策理论（有限理性、西蒙提出、重要）：有限理性原则和满意度原则内容：（1）人是有限理性的（2）决策者在识别和发现问题中容易受直觉上的偏差影响。（3）受决策时间和可利用资源的限制，不可能全部了解。（4）决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案。（5）只追求最满意的结果而不是寻求最佳方案。6、回溯决策理论（隐含最爱理论）决策事实上只为已经做出的直觉决策证明其合理性的一个过程。7、决策的过程：（1）诊断问题、识别机会（2）识别目标（物质性价值准则和精神性价值准则）（3）拟定备选方案（大胆假设，精心设计；整体详尽性，相互排斥性）（4）评估备选方案（综合评价）（5）作出决定（敢冒风险）（6）选择实施战略（7）监督和评估8、决策的影响因素：（1）环境：环境的特点影响组织的选择、习惯反应模式影响组织的选择（2）过去的决策（3）决策者对风险的态度（4）伦理（5）组织文化（6）时间（紧迫性）决策有一定的时限性，可将决策分为时间敏感性和知识敏感性两种9、集体决策方法（1）头脑风暴法原则：对别人的建议不做任何评价；建议越多越好；独立思考；补充和完善已有的建议（2）名义小组技术对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，小组成员互不通气、不在一起讨论，激发每个人的创造力和想象力。决策者有权接受或不接受（3）德尔菲技术（兰德公司首创，重要）应用一种书面形式，多专家应用个人观点与经验独立参与的决策当管理者面临重大技术问题时，找专家单独发表意见，管理者综合专家意见，再把意见反馈给专家，专家再次进行分析并发表意见，如此反复，最后形成专家意见。运用该技术的关键：选择好专家（本领域）；专家人数10-50人；拟定好意见征询表。10、经营单位组合矩阵：也称波士顿矩阵（重要）基本思想：大部分企业有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品-市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向。该方法主张：（1）相对竞争地位决定企业获取现金的速度与能力（2）业务增长率影响市场占有率和投资机会图：◆对于金牛类业务的新投资应限制在必要的水平上，利用现金牛产生大量的现金，投资于明星业务◆对于明星业务大量投资，当明星业务的市场饱和和增长率降低时，最终会转化为金牛类◆对于幼童业务的决策，其中一些应当出售，另一些可能转化为明星业务◆对于瘦狗业务不存在战略问题，应当出售或瞄准机会清理变现波士顿矩阵的战略意义：波士顿咨询集团的研究表明：牺牲短期利润以获取市场份额，从而获取长期利润11、政策指导矩阵维度：市场前景（未来）；相对竞争力（当前）12、线性规划☆不确定型决策方法：{1}、小中取大法：决策者对未来持悲观态度，决策时，对各种方案都按它带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高。{2}、大中取大发：决策者对未来持乐观态度，决策时，对各种方案都按它带来的最高收益考虑，然后比较哪种方案的最高收益最高。{3}、最小最大后悔值法：决策者在选择了某种方案之后，若事后发现客观情况并未按自己预想的发生，会为自己事前的决策而后悔。其步骤为：（1）计算每个方案在每种情况下的后悔值，定义为：后悔值=该情况下的各方案中的最大收益—该方案在该情况下的收益。（2）找出各方案的最大后悔值；（3）选择最大后悔值中最小的方案。13、☆风险型决策方法：通常用决策树（树型图）分析方法。决策树法的步骤：（1）根据可替换方案的数目和对未来市场状况的了解，绘出决策树图。（2）计算各方案的期望值。计算各概率分枝的期望值；将各概率分枝的期望值相加，将数字记在相应的自然状态点上。（3）考虑各方案的投资，比较各方案的期望收益值。（4）剪去期望收益值较小的方案分枝，保留下来的方案即为实施方案。14、计划的概念名词：计划是组织内部不同部门和不同成员在具体时间内行动的具体安排动词：计划是为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排计划的内容：5W1H（what、why、who、where、when、how）15、计划与决策的关系?决策与计划既相互区别又相互联系。区别：需要解决的问题不同。决策是组织活动方向，内容以及形式的选择。计划是组织内部不同部门和不同成员在具体时间内行动的具体安排。联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；二者相互渗透、密不可分。16、计划的性质：（1）计划工作为实现组织目标服务（目的性）；（2）是管理活动的基础（计划工作的首要性）；（3）具有普遍性和秩序性；（4）要追求效率（大中台）。17、计划的类型：（1）从投资收回期划分：长期计划、中期计划和短期计划；长期计划一般指5年以上，短期计划一般指1年以内。（2）从职能空间划分：业务计划、财务计划和人事计划；财务计划和人事计划为业务计划服务；财务计划研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动有效进行；人事计划提供人力资源的保障。（3）根据范围划分：战略计划和战术计划战略计划：较长时间、总目标。战术计划：较短时间、行动方案。（4）根据计划执行者的约束力：具体性计划和指导性计划二者根据内容是否明确来区分。具体性计划易于执行和考核，但缺少灵活性，而且它所要求的明确性和可预见性很难满足。（5）西蒙：程序性计划和非程序性计划。例行活动，具有一定的结构，解决这类问题的决策叫做程序化决策，对应的计划是程序性计划。非例行活动，不重复出现，解决这类问题的决策叫做非程序化决策，对应的计划是非程序性计划。18、哈罗德孔茨和海因里克计划层次体系：（1）目的或使命。它指明组织在社会上应起的作用、所处的地位。它决定组织的性质，是区别组织的标志。（是什么、做什么）（2）目标。具体，时效性。（3）战略。提出的政策方针，不详细，是一个愿景。（4）政策。规定原则性内容，也不具体。（5）程序。很具体、详细，是行动指南。（6）规则。没有斟酌处理的余地。（7）方案（或规划）：方案是一个综合性的计划，包括目标、政策、程序、规则、认为分配、步骤、资源等要素。（8）预算。数字化计划、最具体。19、计划编制的过程：（1）确定目标。目标是指期望的成果，为组织指明方向，作为衡量实际的标准。（2）认清现在。寻求实现目标的途径，开放的精神（眼界要开阔，大局观）、动态的精神（环境的变化）。（3）研究过去。从过去的事件中得到启示和借鉴，探讨未来的规律。归纳法和演绎法。（4）预测前提条件。认越清楚、越深刻、计划工作就越有效。（5）拟定和选择可行性行动计划。（6）制订主要计划。描述5W1H。（7）制订派生计划。（8）制订预算，用预算使计划数字化。计划的实施20、目标管理的基本思想（1）企业的任务必须转化为目标；（2）目标管理是一种程序（3）每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求（4）管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理（5）企业管理人员对下级进行考核和奖罚也是依据这些分目标。21、目标的性质目标表示最后结果。（1）目标具有层次性。高层管理者确定企业的使命和任务，中策管理者建立分公司或部门的目标，基层管理人员制定下级人员的目标。（2）目标的网络性。目标很少是线性的，要相互协调。（3）目标的多样性。（4）目标的可考核性。可量化。（5）目标的可实现性。目标能够达成。（6）目标的挑战性。（7）目标的伴随信息反馈性。综上，目标的数量不要太大，要定量，能够促进个人的发展，要有挑战性并且及时反馈。22、目标管理的过程：（1）制定目标。确定总目标和分目标，目标要有期限、必须定量、一起行动。（2）明确组织作用。将目标落实到人身上。（3）执行目标。执行分目标、调动资源，明确责任。（4）成果评价。实施奖惩的依据，相互沟通、自我控制和自我激励。（5）实行奖惩。调动成员的积极性。（6）制定新目标并开始新的目标管理循环。23、滚动计划法：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机的结合起来。环境会变、夜长梦多的情况下，要实行滚动计划法。具体做法是近细远粗。基本做法：在计划执行过程中根据组织内外条件的变化定期加以修改，使计划不断延伸，滚动向前。评价：优点：（1）计划更加切合实际。（2）使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。（3）增加了计划的弹性。缺点：使计划编制和工作实施的工作量大。24、网络计划技术（PERT）：原理：把一项工作分为各种作业，根据作业顺序进行排列，然后进行统筹控制，以便用最少的人财物资源，用最高的速度完成工作。三个阶段的工作：分解任务；绘制网络图；计算路线路长，找出关键路线。15、业务流程再造（BPR）：强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，用先进的制造技术、信息技术以及现代化管理手段，最大限度的实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业在经营成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。这种做法既适用于一个单独流程，也适用于整个组织。16、业务流程再造的5个阶段（1）观念再造。在企业内部树立BPR的正确观念，建立BPR小组，需要领导和组织保证；进行培训和宣传，避免恐慌和抵触；找出核心流程；设置合理目标；建立实施团队。（2）流程再造。培训团队；流程和结果联系；对现有流程量化；再造活动效益判断和标杆瞄准；业务流程再设计；评审和实施。（3）组织再造。评审组织的人力资源；评审技术结构；设计新的组织形式；建立新的技术形式。（4）试点和切换。（5）实现远景目标

三、组织1、组织设计的实质是对管理人员进行横向和纵向的分工。源于管理幅度有限。2、管理幅度，一个管理者能管理几个人。3、在组织规模一定的情况下，管理层次与管理幅度成反比。4、扁平结构：在组织规模一定的条件下，管理幅度大、管理层次小。优点：信息传递速度快；失真的可能性也小；有利于下属主动性和首创精神。局限：不能对下属进行充分、有效的指导和监督；可能淹没重要、有价值的信息。5、锥形结构：幅度小、层次多。优点和局限与扁平结构相反。6、影响管理幅度的因素：（1）主管和下属的工作能力。（2）工作的内容和性质。（3）工作条件：助手的配备情况、信息手段、工作地点的近似性。（4）工作环境。7、组织设计的任务：（1）职务分析与设计。（2）部门划分和层次设计。（3）组织结构形成：即形成组织结构系统。职务说明书：职位名称、主要任务、工作关系；组织手册8、组织设计的原则（重要）：（1）因事设职与因人设职相结合的原则。“事事有人做”，重视人的因素。（2）责权对等原则。（3）命令统一原则。9、组织设计的影响因素：（1）外部环境。任务环境（利益相关者）直接影响；一般环境（宏观环境）间接影响。环境的不确定性：复杂性和变动性。（2）经营战略。组织结构必须服从于战略，随战略的变化而调整。就组织发展的阶段性而言：扩大规模，不需完整的组织结构；地区开拓，职能制；纵向发展，扩大组织功能，提高组织效率；产品多样化，集权制转向分权制结构（事业部结构）（3）技术要素。企业的生产经营技术特点影响组织结构。生产技术和管理技术，信息技术使组织扁平化、专业人员增加。（4）企业发展阶段。创业阶段，职能发展阶段、分权阶段、参谋激增阶段、再集权阶段；职能发展阶段、职能专业化；分权阶段；参谋激增阶段；再集权阶段。（5）规模。企业规模扩大，组织越复杂。规范化、分权化、复杂性、专职管理人员数量。10、部门化（重点）管理劳动的分工，包括横向分工和纵向分工。横向分工的结果是部门的设置；纵向分工的结果是组织的结构。部门化是横向分工的结果，是将整个管理系统分解成若干个相互依存的基本管理单位。几种部门化：职能部门化、产品部门化、区域部门化、综合标准和矩阵组织职能部门化：是根据业务活动的相似性来划分。职能部门例如人事、法务等。优点：自然方便符合逻辑；维护最高行政指挥的权威；有利于工作人员的培训、交流。局限：各种产品给企业带来的贡献不易区别、不利于产品结构调整；缺乏总体眼光、不利于高级管理人员的培养；部门之间活动不协调。产品部门化：根据产品线来划分部门，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。优点：将多元化经营与专业化经营结合起来；有利于及时调整生产方向；有利于促进企业的内部竞争；有利于高级管理人才的培养。局限：需要较多的具有像总经理才能的人；过分强调本单位利益；机构重叠、管理费用增加。区域部门化：按照地理因素划分。优缺点类似于产品部门化。矩阵组织：是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作需要，从各职能部门抽调，这些人员完成与自己相关的工作后，仍回到原来的职能部门。优点：集中了人才，便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生；促进各个部门间的协调和沟通。局限：双重领导，无所适从；易产生临时观念，影响工作责任心。11、集权与分权权力：管理者影响别人的能力。职位权力（制度权力，位置权力）集权---意味着职权集（决策权）中到较高的管理层次，分权---则表示职权（决策权）分散到整个组织中。集权与分权是相对的概念，不存在绝对的集权和分权。12、集权倾向产生的原因：（1）组织的历史；（2）领导的个性；（3）政策的统一性与行政的效率过分集权的弊端：（1）降低决策的质量。（2）降低组织的适应能力。（3）降低组织成员的工作热情。13、分权标志：集权或分权的程度由以下因素来表现:（1）决策的频度（2）决策的幅度（3）决策的重要性（4）对决策的控制程度14、组织中促进分权的因素：（1）组织的规模；（2）活动的分散性；（3）培训管理人员的需要。15、不利于分权的因素：（1）政策的统一性；（2）缺乏受过良好训练的管理人员。16、分权的实现途径（重要）：（1）制度分权：是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析进而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。（2）授权：是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。17、制度分权与授权的区别：（1）制度分权是必然的，授权则有随机性。（2）制度分权是将权力分配给某个职位，授权是授予某个下属。（3）制度分权是相对稳定的、授权是临时的。（4）制度分权是管理原则，授权是领导艺术。二者是相互补充的。18、人员配备：为每个岗位配备适当的人，从组织和个人两个不同的角度去考察。（1）从组织需要的角度去考察。通过人员配备使组织系统开动运转；为组织发展准备干部力量；维持成员对组织的忠诚。（2）从组织成员配备的角度去考察。通过人员配备，使人员能力公正评价；使每个人充分发展。19、人员配备的程序：（1）确定人员需要量。（2）选配人员。（3）制定和实施人员培训计划。20、人员配备的原则：（1）因事择人。（2）因材器使。（3）人事动态平衡。21、管理人员的来源（重要）：（1）外部招聘。优点：具有外来优势、没有历史包袱；有利于平息内部竞争者之间的紧张关系。局限：缺乏人事基础；组织对应聘者的情况不能深入了解；对内部员工的打击。（2）内部提拔。优点：提高工作热情、调动积极性；吸引外部人才；保证选聘工作正确性；被选聘者迅速开展工作。局限：引起同事的不满；造成近亲繁殖。22、管理人员选聘标准：（1）不同层次不同职位的管理者具备不同的知识和技能。（2）选聘管理干部的主要依旧是贡献还是能力。管理的欲望；正直诚信的品质；冒险的精神；决策的能力；沟通的技能。23、管理人员考评内容：（1）关于贡献考评。对企业目标的贡献程度。区分个人努力和部门成就区分开。（2）关于能力考评。尽可能客观，详细不繁杂。24、管理人员培训的目标：（1）传递信息。生产特点、产品性能、工艺流程、营销政策、市场状况。（2）改变态度。了解组织文化、接受组织价值观念、与组织同化。（3）更新知识。跟上技术进步、补充更新科学文化和技术知识。（4）发展能力。提高他们在决策、用人等方面的能力。25、管理人员培新的方法（重要）：（1）工作轮换（轮岗）。积累不同部门的管理经营、了解各管理部门在整个公司的地位、作用及相互关系。（2）设置助力职务。减轻主要负责人的负担，使其专心思考重要问题；培训待提拔管理人员。（3）临时职务与“彼得现象”。某个职务空缺，受培训者临时担任这项工作，使其得到培养。26、正式组织与非正式组织正式组织：有明确的目标、任务、结构、职能及责权关系，对某人来说具有强制性。非正式组织（重要）：伴随着正式组织而形成，频繁的非正式联系促使小群体慢慢形成，其成员工作性质相近、社会地位相当、观点基本相同、性格爱好相似，从而形式行为规则。正式组织的活动以成本和效率为主要标准，维系正式组织的是理性的原则。而非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准。27、非正式组织的影响：积极作用：（1）满足职工的需要（归属感，安全感）；（2）易于产生和加强合作精神；（3）对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常重视的；（4）社会的认可或拒绝会左右非正式组织的行为，自觉或自发维护正式组织中正常的活动秩序。危害：（1）非正式组织的目标与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响；（2）非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展；（3）非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。28、积极发挥非正式组织的作用：（1）认识非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，并努力使之与正式组织吻合。（2）通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极地贡献。29、直线与参谋直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系。这种命令关系自上而下形成一种等级链。直线关系是组织中管理人员的主要关系。直线主管很难拥有组织本部门活动所需的各种知识，人们常借助设置一些助手，利用不同助手的专门知识来补偿直线主管们的知识不足，来协助他们工作，通常称作参谋人员。直线关系是一种指挥命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权利；参谋关系则是一种服务与协助的关系，授予参谋人员的思考、筹划和建议的权利。30、直线与参谋的矛盾（1）过于的保持命令统一，参谋作用不能充分发挥。（2）参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。矛盾原因分析：（1）从直线经理角度，他们需要对自己工作的结果负责，参谋人员指手画脚、干预了自己的工作。（2）参谋人员寻求上级直线领导的支持。（3）参谋人员往往会高估自己的作用。31、正确发挥参谋的作用：（1）明确职权关系。对直线经理来说，了解参谋工作，发挥参谋的作用。对参谋人员来说，明确自己的特点，不越权争权。（2）授予必要的职能权力。直线主管把原本属于自己的某些权力授予参谋。（3）向参谋人员提供必要的条件。直线与参谋的矛盾是由于参谋人员过分热心造成的，这就要求参谋人员需要经常提醒自己不能越权，直线要向参谋提供必要的工作条件，使他们能够了解直线部门的工作进展情况。32、委员会的优点：（1）综合各种意见、提高决策的正确性。集体讨论可以产生数量更多的方案，互相启发，完善决策质量。（2）协调各种职能，加强部门之间的合作。（3）代表各方利益，诱导成员做贡献。（4）调动执行者的积极性。33、委员会的局限性：（1）时间上的延误。会议需要大量时间。（2）决策的折中。不同利益集团的代表。（3）权力和责任的分离。34、提高委员会的工作效率（怎么办）（1）审慎使用委员会工作的形式。重要而不紧急的决策适用委员会，涉及到不同部门的利益和权限适用委员会。（2）选择合适的委员会成员。专家，领导，合作精神，沟通能力。（3）确定适当的委员会规模。沟通效果和代表性要平衡。（4）发挥委员会主席的作用。（5）考核委员会的工作。35、组织变革的动因：组织变革是组织根据内外部环境的变化，对组织的要素进行结构性变革。（1）外部环境因素：宏观社会经济环境的变化；科技进步的影响；资源变化的影响；竞争观念的改变（2）内部环境因素：组织机构适时调整的要求；保障信息畅通的要求；克服组织低效率的要求；快速决策的要求。36、组织变革的类型：战略性变革；结构性变革；流程主导性变革；以人为中心的变革。37、组织变革的目标：提高组织环境适应性；提高管理者的环境适应性；提高员工的环境适应性。38、组织变革的内容：对人员的变革；对技术与任务的变革；对结构的变革。39、组织变革的过程：解冻--变革--再冻结40、组织变革的阻力；个人阻力（利益上的影响、心理上的影响）；团体阻力（组织结构变动的影响、人际关系调整的影响）；41、消除组织变革阻力的对策：客观分析变革的推力和阻力的强弱；创新组织文化；创新策略方法和手段。42、组织冲突：建设性冲突可以使组织中存在的不良功能和问题充分暴露，防止事态进一步演化，可促使不同意见的交流和对自身弱点的检讨，有利于促进良性竞争。破坏性冲突会造成组织资源极大的浪费和破坏，各种内耗影响员工的心情，导致组织凝聚力严重降低，根本上妨碍组织任务的顺利完成。43、组织冲突类型：（1）正式组织和非正式组织之间的冲突（目标冲突）。（2）直线与参谋之间的冲突（权力冲突）。（3）委员会成员之间的冲突（利益冲突）。44、组织文化定义：组织在长期的实践活动中所形成的并被组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。特征：超个体的独特性；相对稳定性、融合继承性、发展性。结构：潜层次的精神层（组织文化的核心--价值观和主体）；表层的制度系统（制度层）；显现层的组织文化载体（物质层）。内容：组织的价值观；组织精神；伦理规范形成：管理者的倡导；组织成员的接受。塑造途径：选择合适的组织价值观标准；加强员工认同感；提炼定格；巩固落实；发展中不断丰富和完善。

四、领导1、领导的含义：指挥、领导、引导和激励部下为实现目标而努力的过程理解：（1）领导者必须有部下追随者；（2）必须有影响力；（3）领导目的是通过影响部下达到企业目标领导与管理的区别：管理建立在合法的、有报酬的和强制性的权利基础上。领导更多的建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。一个人可能既是管理者又是领导者，但领导者不一定是管理者。2、领导的作用：（1）指挥作用；（2）协调作用；（3）激励作用3、领导特质理论---领袖人物是天生的或后天形成的领导者的素质：思想素质、业务素质、身体素质。4、领导集体的构成：（1）年龄构成。老中青三代，向年轻化发展。（2）知识结构。具备广博的知识。（3）能力结构。包括决策能力、判断能力、分析能力、指挥能力、组织能力、协调能力等。（4）专业结构。各种专门的人才。5、领导方式的基本类型：（1）专权型领导，是指领导者决定一切，下属执行、绝对服从。（2）民主型领导，共同商量、然后决策，融洽合作。（3）放任型领导，领导撒手不管，完全自由。6、领导方式连续统一体理论：领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡类型。（1）经理做决策。不给下属参与决策的机会。（2）经理销售决策。说服下属接受决策，能给下属带来利益。（3）经理提出计划允许提问。（4）经理提出可以修改的暂定计划。主动权仍在经理手中。（5）经理提出问题，征求建议，下属有建议权。（6）经理决定界限，让团体做决策。（7）经理允许下属在规定的界限内行使职权。7、管理方格理论。横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示领导者对人的关心。整个表格共有81个小方格。（1）9.1型方式（任务型），专权领导。（2）1.9型方式（乡村俱乐部），领导关心员工。（3）5.5型方式（中庸之道型）。（4）1.1型方式（贫乏型）。什么都不关心。（5）9.9型方式（团队型），对职工的关心和生产任务的关心都达到最高点。8、权变理论。该理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到客观环境的影响。（1）领导者的特征：个人品质、价值观、工作经历。（2）追随者特征：人品质、价值观、工作经历。（3）环境、工作环境，组织特征，社会状况等。菲德勒将领导环境具体化为三个方面。（1）职位权力，法定权、强制权、奖励权。（2）任务结构，指任务的明确程度和不下的负责程度。（3）上下级关系指下属乐于追随的程度。问卷（LPC）测定，领导者对最难合作同事的评价。结论：环境好环境差，都用低LPC领导方式，即任务型。在环境中等时，用高LPC领导方式，即人际关系型领导方式。9、领导艺术：（1）做好领导的本职工作。凡下属能做的，让下属干。领导干职能的事儿（决策、用人、指挥、协调和激励）（2）善于同下属交谈、倾听下属的意见。（3）争取众人的信任和合作。平易近人、信任对方、关心他人、一视同仁（4）做自己时间的主人。10、激励的概念：所谓激励，主要是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。简而言之，激励是调动人的积极性的过程。11、激励与行为的关系：激励是组织中人的行为的动力，