加氢精制原理及催化剂性能简介

第2章建设工程项目管理概论

项目:项目是由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程。指在一定的约束条件（时间、成本和资源）下，该过程要达到符合规定要求的目标。共同特征包括：

①项目的特定性；②具有明确的目标和一定的约束条件；③具有特定的生命期；④项目作为管理对象的整体性；⑤项目的不可逆性；

第2章建设工程项目管理概论项目:项目是由一组有起

项目管理和工程项目管理

项目管理：是为使项目取得成功所进行的计划、组织、协调和控制等专业化活动；

工程项目管理：是项目管理的一大类，其管理对象是工程项目。包括:

建设项目管理工程设计项目管理工程施工项目管理工程咨询(监理)项目管理

项目管理和工程项目管理

2.1建设工程项目管理的类型和建设各方项目管理的目标和任务

2.2工程项目组织方式

2.3工程项目管理组织机构设置

2.4建设工程项目目标控制的动态控制原理

2.5建设工程项目管理的发展趋势

2.6风险管理的基本概念2.1建设工程项目管理的类型和建设各方项目管理的

2.1建设工程项目管理的类型和建设各方项目管理的目标和任务

一、建设工程项目管理的类型

1、项目管理的核心任务核心任务是项目的目标控制。因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。

2、建设工程项目管理的内涵自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。

3、建设工程项目管理的类型业主方设计方施工方供货方建设项目承包方2.1建设工程项目管理的类型和建设各方项目

二、业主(建设)方项目管理的目标和任务

建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

管理任务：①安全管理（项目管理最重要任务）②投资控制 ③进度控制

④质量控制 ⑤合同管理⑥信息管理

⑦组织和协调二、业主(建设)方项目管理的目标和任务

三、设计方项目管理的目标和任务

目标：设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标、项目的投资目标

管理的阶段设计方项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

管理的任务

①与设计有关的安全管理

②设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制

③设计进度控制④设计质量控制

⑤设计合同管理

⑥设计信息管理

⑦与设计工作有关的组织和协调三、设计方项目管理的目标和任务

四、施工方项目管理的目标和任务

目标：施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标

阶段：施工方项目管理工作主要在施工阶段进行，但也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。

任务：

①施工安全管理

②施工成本控制

③施工进度控制

④施工质量控制

⑤施工合同管理

⑥施工信息管理

⑦与施工有关的组织和协调四、施工方项目管理的目标和任务

五、供货方项目管理的目标和任务

目标：供货方的成本目标、供货的进度目标、供货的质量目标

阶段：主要在施工阶段进行，但也涉及涉及准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。

任务：

①供货的安全管理

②供货方的成本控制

③供货的进度控制 ④供货的质量控制

⑤供货合同管理

⑥供货信息管理

⑦与供货有关的组织和协调

五、供货方项目管理的目标和任务

六、工程项目总承包方项目管理的目标和任务

目标项目的总投资目标、总承包方的成本目标、项目的进度目标、项目的质量目标

阶段

建设工程项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

任务：①安全管理

②投资控制和总承包方的成本控制③进度控制

④质量控制⑤合同管理

⑥信息管理⑦与建设项目总承包方有关的组织和协调六、工程项目总承包方项目管理的目标和任务2.2工程项目发包组织方式

1.传统的项目管理（DBB）方式设计-招标-建造（Design－Bid－Build）方式，最为通用，世界银行、亚洲银行、FIDIC合同条件的国际工程项目都采用。

特点：业主委托建筑师/工程师进行前期的各项工作（投资机会研究、可行性研究），项目评估立项后再进行设计，在设计阶段的后期进行施工招标。

总包：只选择一个总承包商。特点：施工合同单一，业主协调管理最小；建设周期长；设计与施工互相脱节，设计变更多；对设计深度要求高；

分项直接承包：按子项工程或专业工程，分期分批，分别直接发包给承包商。特点：施工合同多，业主协调管理工作量大；利用竞争机制，降低合同价；可缩短工期；设计变更多。在我国广泛采用。2.2工程项目发包组织方式1.传统的项目管加氢精制原理及催化剂性能简介2.设计-施工总包（DBM)方式即设计－建造模式（Design－BuildMethod），总承包商既承担设计；也承担施工任务，科研设计单位或设计施工联合体承担。

特点：

①设计和施工紧密结合，加快工程进度和节省费用。

②是当前发展趋势，美国前400位承包商1/3利税值来自设计施工合同。

我国少数工程采用。2.设计-施工总包（DBM)方式即3.CM模式CM(ConstructionManagement，建设管理)模式，又称阶段发包方式。项目从开始阶段就选择具有施工经验的CM单位参与近来，为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。

改变了设计完成后才进行招标的传统模式，可以分阶段发包，由业主、CM单位、设计单位组成联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。

CM模式分类

代理型CM(咨询型CMCM/Agency)和承包型CM(CM/Non-Agency)。

优点：在设计和施工时间未变化的情况下，缩短了工期。3.CM模式CM(ConstructionMana

适用工程：

①设计变更可能较大的工程

②时间因素最为重要的工程

③因总的范围和规模不确定而无法准确定价的建设工程。适用工程：

①设计变更可能较大的工程

加氢精制原理及催化剂性能简介加氢精制原理及催化剂性能简介

NovationContract模式(NC模式)，是最近国际建筑业中得到应用的一种新型承发包模式。在此模式中：业主首先委托一家设计单位，完成设计深度的３０％～８０％，此时的设计应能清楚而完整表述业主对项目的想法和要求。在此设计基础上进行招标，选定承包商，业主与其签订承包合同；中标承包商须委托原设计单位完成剩余设计，并承担全部设计、施工责任。在实施的不同阶段，通过设计合同发包人角色的转换，使得承发包模式的形式从开始的传统承发包模式转变成为后来的设计－施工承发包模式模式。4.更替型管理模式(NC模式)NovationContract模式(NC优点：既可以保证业主对项目的总体要求，又可以保证设计的连续性；在施工详图设计阶段吸收承包方的施工经验，有利于提高施工进度、提高施工质量；可减少施工中设计的变更；由承包商承担实施期的风险管理，减少业主的风险；后一阶段由承包商承担了全部设计建造责任，合同管理较易操作。缺点：业主方必须在前期有周到的考虑，因为设计合同移交后，变更更加困难；签订新合同时，仔细研究新旧设计合同更替过程中的责任和风险的重新分配，减少以后的纠纷；优点：

5.项目管理模式（PMC，ProjectManagementContractor)

是近年来国际流行的建设管理模式。由项目管理公司受业主委托，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。

类型：

项目管理承包型（PMC)：项目管理公司与项目业主签订项目管理承包合同，代表业主管理项目，而将项目所有的设计、施工任务发包出去，承包商与项目管理公司签定承包合同。也可承担一些外界及公用设施的设计/采购/施工任务。承担超支的风险，利润回报也高。

项目管理咨询型（PM)：在工程项目决策阶段，为业主编制可行型研究报告，进行可行性分析和项目策划；在实施阶段，提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理、试运行（竣工验收）等服务，代表业主进行质量、安全、进度、费用管理。相对固定的服务费。5.项目管理模式（PMC，ProjectManage

PMC与CM比较：

与CM有很多相似之处；

但根本不同在于：CM单位在设计阶段提前介入，给设计单位提供合理化建议，但其工作重点在施工阶段的管理；而项目管理中的项目管理公司，工作任务可能涉及整个项目建设过程，从项目规划、立项决策、设计、施工到项目竣工。PMC与CM比较：

6.一体化项目管理模式一体化是业主与项目管理承包商（英文简称PMC）组织结构的一体化。项目的不断扩大和建设内容的日益复杂，近年国际商出现了一体化项目管理的模式。业主和项目管理公司在组织结构、项目程序上，以及项目设计、采购、施工等各个环节上都实行一体化运作，以实现业主和项目管理公司的资源优化配置。

由业主和项目管理公司共同派出人员组成一体化项目联合管理组，负责整个项目的管理工作。管理组成员只有职责之分，而不究其来自何方。

我国石油行业探索这种管理模式。

6.一体化项目管理模式

7.工程项目总包（EPC）方式

即设计－采购－建造（Engineering－Procurement－Construction）模式工程项目总包，也称一揽子承包，或叫“交钥匙”(Turn-Key)承包。业主对拟建项目的要求何条件，只概略提出一般意向，由承包商对工程项目进行可行性研究，并对工程项目的计划、设计、采购、施工何竣工等全部活动进行总承包。7.工程项目总包（EPC）方式

8.伙伴（Partnering）模式

80年代首先出现在美国，在日、美、澳运作成功。

它一般要求业主及参建方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，通过建立工作小组互相合作，通过内部讨论会及时沟通以避免争议和诉讼的产生，共同解决工程实施过程种出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，保证各方利益的实现。

优点：效率高，官僚作风少，成本确定、施工速度快、质量好。

特点：①合作各方的自愿性；②高层管理的参与；③信息的开放性适用：①业主长期有投资活动的建设工程；②不宜采用分开招标或邀请招标的建设工程；③复杂的不确定因素较多的建设工程；④国际金融组织贷款的建设工程。8.伙伴（Partnering）模式80年9.BOT模式BOT（Build－Operate－Transfer），通常称为建设－经营-移交模式。BOT实质上是基础设施投资、建设和经营的一种方式，以政府和私人机构之间达成协议为前提，由政府向私人机构颁布特许，允许其在一定时期内筹集资金建设某一基础设施并管理和经营该设施及其相应的产品与服务。以上所述是狭义的BOT概念。BOT经历了发展，为了适应不同的条件，衍生出许多变种，例如BOOT（Build－Own－Operate－Transfer），BOO（Build－Own－Operate），BLT（Build－Lease－Transfer）和TOT（Transfer－Operate－Transfer）等等。广义的BOT概念包括这些衍生品种在内。人们通常所说的BOT应该是广义的BOT概念。“建设－经营－转让”一词不能概括BOT模式的发展。

9.BOT模式BOT（Build－Operat2.3工程项目管理组织机构组织形式

一、常见项目组织形式

1、工作队式项目组织形式特征：

①项目经理在企业内部聘用职能人员组成管理机构(工作队)②组织成员与原所在部门脱离领导关系,原领导不能干预;③项目管理组织与项目同寿命。

适用范围

①工期要求紧迫②要求多工种多部门密切配合的项目。2.3工程项目管理组织机构组织形式一、常见项目组织形

优点：①有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用；

②集中办公，减少了扯皮和等待时间，效率高，解决问题快；

③与企业职能部门关系简化，易于协调关系，减少行政干预，项目经理易于开展工作。

④不打乱企业的原建制；缺点：

①人员来自不同部门，初期配合不力；

②各类人员在同一时期所担负的管理工作差别很大，容易忙闲不均，导致人员浪费，稀缺专业人才难以在企业内调剂使用；

③成员离开原单位，容易影响其积极性，产生临时观念和不满情绪。

④职能部门的优势无法发挥。同一部门人员分散，交流困难，难以进行有效的培养和指导。优点：

2、部门控制式项目组织形式特征：

①不打乱企业现行的建制。②把项目委托给企业某一专业部门或委托某一施工队，在本单位组织人员实施项目组织。③项目终止后恢复原职。2、部门控制式项目组织形式

适用范围

①小型的、专业性强、不需要涉及众多部门的施工项目优点：

①人才作用发挥较充分；

②组织运转启动的时间短；

③职责明确，职能专一，关系简单；

④项目经理无需专门训练就能进入状态。缺点：①不能适应大型项目管理需要；②不利于对计划体系下的组织体制进行调整；③不利于精简机构。适用范围3.矩阵式项目组织形式

为适应一个组织内同时有几个项目需要完成，而每个项目又需要又不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊的要求而产生的。3.矩阵式项目组织形式为适应一个组织内同时有几

特征：

①多个项目与职能部门的结合部呈矩阵状，每个结合部接受两个指令源；②既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势；③职能部门永久性，项目组织临时性。

④每个成员或部门，接受双重领导，部门的控制力大于项目控制力。

⑤项目经理对调配到本项目经理部的成员有权控制和使用；⑥项目经理的工作有多个职能部门支持，没有人员包袱。适用范围：

①同时承担多个需要进行工程项目管理的企业；②大型的复杂的施工项目。特征：

①多个项目与职能部门的结合部呈矩阵状

优点：

①兼有部门控制式和工作队式两种组织的优点，解决了传统模式种企业组织和项目组织相互矛盾的状况，把职能原则与对象原则融为一体，求得了项目例行性管理和项目一次性管理的统一；

②能以尽可能少的人力，实现多个项目；

③有利于人才的全面培养；

缺点：

①由于人员来自职能部门，且仍受职能部门控制，影响了他们在项目上积极性的发挥，项目的组织作用大为减弱；

②项目上的工作人员，既要接受项目上的指挥，又要受到原职能部门的领导，当项目和职能发生矛盾时，当事人就难以适从。

③管理人员若管理多个项目，往往难以确定管理项目的先后顺序，有时难免会顾此失彼。优点：

①兼有部门控制式和工作队式两种组织4.事业部式项目组织形式

事业部对企业来说是职能部门，对企业外有相对独立的经营权，可以是一个独立单位。特征：

①可按地区设置，也可以按工程类型或经营内容设置。②在事业部下边设置项目经营部。4.事业部式项目组织形式事业部对企业来说是职能部门，

适用范围①适应于大型经营性企业的工程承包，特别适用于远离公司本部的工程承包。②适宜于在一个地区内有长期市场或一个企业有多种专业化施工力量时采用。优点：

①有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，开拓企业的业务领域；②有利于适应环境变化以加强项目管理。缺点：

企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减少，会造成企业结构松散。适用范围5.直线职能型项目组织形式

结构形式呈直线状且设有职能部门或职能人员的组织。

特征①一般设有三个管理层次：项目经理、专业职能管理部门、专业工队；②施工项目典型的现场组织形式。能很好地适应完成施工项目现场施工任务的组织要求。5.直线职能型项目组织形式结构形式呈直线状

适用范围：

大规模综合性的施工项目任务；优点：

①既指挥统一，命令一致，又能发挥专业人员的作用；

②管理组织系统比较完整，隶属关系分明；

③重大方案的设计有专人负责；

④能在一定程度上发挥专长，提高管理效率。

缺点：

①管理人员多，管理费用大。

②信息传递缓慢；

③不容易进行适应环境变化的调整适用范围：

大规模综合性的施

二.项目经理部组织形式的确定①大型项目宜按矩阵式项目管理组织设置项目经理部②远离企业管理层的大中型项目宜按直线职能式、工作队式或事业部式项目管理组织设置项目经理部；③中型项目宜按直线职能式设置；④小型项目宜选用部门控制式组织结构；⑤项目经理部的人员配置应满足施工项目管理的需要。二.项目经理部组织形式的确定①大型项目宜按2.4建设工程项目目标控制的动态控制原理

1、项目目标控制的动态控制原理项目目标动态控制的工作程序：①项目目标控制的准备工作：将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值；②在项目实施过程中项目目标的动态控制：收集项目目标的实际值，如实际投资、进度等；定期进行项目目标的计划值与实际值的比较；根据项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施。③如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再进行第①步。

2、应用动态控制原理控制进度的方法

①项目进度目标的分解；

②进度的计划值和实际值的比较；

③进度纠偏的措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。2.4建设工程项目目标控制的动态控制原理

3、应用动态控制原理控制投资的方法①项目投资目标的分解②投资的计划值和实际值的比较，在施工过程中包括：工程合同价与工程概算的比较工程合同价与工程预算的比较工程款支付与工程概算的比较工程款支付与工程预算的比较工程款支付与工程合同价的比较工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较③投资控制的纠偏措施：组织措施、管理措施、经济措施和技术措施。

3、应用动态控制原理控制投资的方法2.5建设工程项目管理的发展趋势项目管理作为一门科学不断发展，其发展过程：①第一代是传统的项目管理（Projectmanagement）；②第二代是过程管理（Programmanagement）；③第三代是组合管理（Portfoliomanagement）；④第四代是变化管理（Changemanagement）。变化管理的特点：

1.将项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理和使用阶段的设施管理集成为项目全寿命管理；

2.在项目管理中应用信息技术，包括项目管理信息系统和在互联网平台上的工程管理等。2.5建设工程项目管理的发展趋势2.6风险管理的基本概念

一、风险和风险量的基本概念风险指的是损失的不确定性，对于工程项目管理而言，风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。风险量指的是不确定的损失程度和损失发生的频率。

二、风险分类

⑴按风险后果：纯粹风险、投机风险

⑵按风险来源：自然风险、人为风险

⑶按承受能力：可接受风险、不可接受风险

⑷按风险的对象：财产风险、人身风险、责任风险

⑸按风险对工程项目目标的影响：工期风险、费用风险、质量风险2.6风险管理的基本概念

三、建设工程项目的风险类型

⑴组织风险设计人员和监理工程师的能力承包商管理人员和一般技工的能力；施工机械操作人员的能力和经验；损失控制和安全管理人员的资历和能力等；⑵经济与管理风险工程资金供应条件合同风险；现场与公共防火设施的可用性及其数量；事故防范措施和计划；人身安全控制计划；信息安全控制计划等；三、建设工程项目的风险类型

⑶工程环境风险自然灾害；岩土地质条件和