市场营销课件：市场竞争战略

市场竞争战略

市场竞争战略第一节

竞争者分析第二节

基本竞争战略第三节

市场地位与竞争战略第四节

市场竞争新模式——战略联盟1.掌握识别竞争者的方法，理解竞争者分析的内容；2.掌握企业竞争战略的基本类型；3.掌握市场主导者、挑战者、追随者、利基者的主要竞争战略；4.了解战略联盟的主要形式；5.了解战略联盟的建立与管理。本章学习目标市场竞争战略导入案例如家要做“客栈”了市场竞争战略第一节竞争者分析一、识别企业的竞争者竞争者一般是指那些提供的产品或服务与本企业相类似，并且所服务的目标顾客也相似的其他企业。例如，联想公司把戴尔公司作为主要竞争者；通用汽车公司把福特汽车公司作为主要竞争者，而不是其他小公司。市场竞争战略通常可从产业和市场两个方面来识别企业的竞争者。（一）产业竞争观念从产业方面来看，提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一种产业，如汽车产业、医药产业等。如果一种产品价格上涨，就会引起另一种替代产品的需求增加。（二）市场竞争观念从市场方面来看，竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。市场竞争战略二、确定竞争者的目标与战略（一）竞争者的目标每个竞争者都有侧重点不同的目标组合，如获利能力、市场占有率、现金流量、技术领先和服务领先等。企业要了解每个竞争者的重点目标是什么，才能正确估计对手对不同的竞争行为将如何反应。竞争者目标的差异会影响其经营模式。市场竞争战略（二）竞争者的战略各企业采取的战略越相似，它们之间的竞争就越激烈。在多数行业中，根据所采取的主要战略的不同，可将竞争者划分为不同的战略群体（StrategicGroup）。根据战略群体的划分，可以归纳出两点：一是进入各个战略群体的难易程度不同。二是当企业决定进入某一战略群体时，首先要明确谁是主要的竞争对手，然后决定自己的竞争战略。在不同战略群体之间也存在竞争。市场竞争战略（三）竞争者的优势及劣势企业要估计竞争者的优势及劣势，了解竞争者执行各种既定战略的情报，是否达到了预期目标。在寻找竞争劣势时，要注意发现竞争者对市场或对它们自己判断上的错误。如果发现竞争者的主要经营思想有某种不符合实际的错误观念，企业就可利用对手这一劣势，出其不意，攻其不备。市场竞争战略三、判断竞争者的市场反应当企业采取某些挑战性的措施和行动之后，不同的竞争者会有不同的反应。（一）从容不迫型竞争者一些竞争者反应不强烈，行动迟缓，其原因可能是认为顾客忠实于自己的产品；也可能重视不够，没有发现对手的新措施；还可能是因缺乏资金，无法做出相应的反应。市场竞争战略（二）选择型竞争者一些竞争者可能会在某些方面反应强烈，如对降价竞销总是强烈反击，但对其他方面（如增加广告预算、加强促销活动等）却不予理会，因为它们认为这对自己威胁不大。（三）凶猛型竞争者一些竞争者对任何方面的进攻都迅速强烈地做出反应。（四）随机型竞争者有些企业的反应模式难以捉摸，它们在特定场合可能采取也可能不采取行动，并且无法预料它们将会采取什么行动。市场竞争战略四、选择竞争对策时应考虑的因素企业明确了谁是主要竞争者并分析了竞争者的优势、劣势和反应模式之后，就要决定自己的对策：进攻谁、回避谁，可根据以下几种情况做出决定。（一）竞争者的强弱（二）竞争者与本企业的相似程度（三）竞争者表现的好坏市场竞争战略第二节基本竞争战略制定竞争战略的实质就是将一个企业与预期所处环境建立联系。环境中的关键部分主要由企业所在的相关行业、行业结构及行业竞争状态构成。迈克尔·波特于20世纪80年代初提出了对企业战略制定产生深远影响的五种力量模型，认为行业内部的竞争状态取决于如下五种基本的竞争势力：供应商讨价还价的能力，购买者讨价还价的能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及现有厂商之间的竞争，如图9-1所示。市场竞争战略一、成本领先战略成本领先战略主要依靠追求规模经济、专有技术和优惠的原材料等因素，以低于竞争对手或低于行业平均水平的成本提供产品和服务，来获得较高的利润和较大的市场份额。成本领先战略要求企业建立达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，最大限度地减少研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。成本领先战略在20世纪70年代由于经验曲线概念的流行而得到普遍的应用。市场竞争战略1．成本领先战略（OverallCostLeadership）的优势即便处于竞争激烈的市场环境中，处于低成本地位的企业仍可以活动高于行业平均水平的收益。原因如下：（1）企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗，即使竞争对手在竞争中不能获得利润、只能保本的情况下，该企业仍可获益。（2）低成本地位有利于企业在强大的买方压力中保护自己，考虑到需要有多种选择及降低购买风险的要求，购买方最多只能将价格压到效率居于其次的竞争对手的水平。（3）当强有力的供应者抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位上的企业可以有更多的灵活性来解决困境。那些形成低成本地位的因素常常使企业在规模经济或成本优势方面形成进入障碍。（4）低成本的企业可以采取降低价格的办法保持、维护现有消费者，提高消费者使用替代品的转换成本，降低替代品对企业的冲击，为企业赢得反应时间。市场竞争战略2．成本领先战略（OverallCostLeadership的潜在风险实施成本领先战略时，为了占据较高的市场份额，通常会产生高昂的购买先进设备的前期投资和初始亏损。而一旦出现具有破坏性的变革技术并在生产中得以应用，则会使企业成本方面的高效率优势不复存在，前期高额投资的收益率急剧下降，同时给竞争对手造成了以更低成本进入市场的机会。成本领先战略有一定的适用范围，当产品的市场需求具有较高的价格弹性，产生差异化的途径很少，价格构成市场竞争的主要因素，而且购买转换成本较低时，企业可以考虑这一战略。市场竞争战略（二）成本领先战略的实现途径1.实现规模经济通常应选择那些同质化程度高、技术成熟、标准化的产品规模化生产。2.做好供应商营销。3.塑造企业成本文化。4.生产技术创新降低成本最有效的办法是生产技术创新。市场竞争战略二、差别化战略所谓差别化，是指企业就消费者广泛重视的某些方面在行业内独树一帜，使企业产品、服务或形象与众不同，以一种独特的定位满足客户的需求。（一）差别化战略的优势及潜在风险1．差别化战略（Differentiation）的优势差别化战略利用顾客对产品特色的偏爱和忠诚，降低了产品价格的敏感性，从而使企业可以避开价格竞争，在相关领域获得持续经营优势，使利润增加却不必追求低成本。顾客的偏爱和忠诚构成了较高的进入壁垒，竞争对手要战胜这种“独特性”需付出很大的代价。市场竞争战略2．差别化战略（Differentiation）的潜在风险实现产品差异有时会与争取占领更多的市场份额相矛盾。它往往要求企业对于这一战略的排他性有思想准备，即这一战略通常与提高市场份额两者不可兼顾。实行差别化战略的企业的产品价格一般高于行业平均价格水平。但是，并非所有顾客都愿意或有能力支付企业因其独特性所要求的较高价格，从而导致目标市场较为狭窄，无形中扩展了竞争对手的市场空间和价格优势。这是企业采取差异化战略时需要特别注意的问题。市场竞争战略（二）差别化战略的实现途径竞争性差别化是指企业创造一系列有意义的差异，以使本企业的产品或服务等于竞争者的产品和服务相区别的行为。它一般包括产品差别化、服务差别化、人员差别化、营销渠道差别化和形象差别化。1．产品差别化（1）形式。（2）性能质量。（3）耐用性。（4）设计。市场竞争战略2．服务差别化当产品差别化已不明显时，企业可以通过服务差别化来增加产品价值。（1）物流。（2）客户咨询。（3）维修保养。（4）其他服务。市场竞争战略3．人员差别化（1）礼貌。（2）物流诚实可靠。（3）沟通能力强，反应迅速。4．营销渠道差别化在营销渠道差别化的过程中尤其要注意渠道的覆盖面、专业化和绩效。5．形象差别化形象能形成不同的“个性”，便于消费者识别。市场竞争战略三、目标集聚战略目标集聚战略（Focus），又称聚焦战略，是指企业在详细分析外部环境和内部环境的基础上，针对某个特定的顾客群、产业内一种或一组细分市场开展生产经营活动，充分发挥企业资源效力，为这个市场的消费者提供量体裁衣式的服务，赢得竞争优势。目标集聚战略有两种形式：一种是企业寻求目标市场上的成本领先优势，称为成本集聚战略；另一种是企业寻求目标市场上的差别化优势，称为差别化集聚战略。市场竞争战略1．集聚化战略的优点经营目标集中，可以集中企业所有资源于一特定战略目标之上；熟悉产品的市场、用户及同行业竞争情况，可以全面把握市场，获取竞争优势；由于生产高度专业化，在制造、科研方面可以实现规模效益。这种战略尤其适用于中小企业，即小企业可以以小补大，以专补缺，以精取胜，在小市场做成大生意，成为“小型巨人”。市场竞争战略2．集聚化战略的风险（1）以广泛市场为目标的竞争对手，很可能将该目标细分市场纳入其竞争范围，甚至已经在该目标细分市场中竞争，它可能成为该细分市场潜在进入者，构成对企业的威胁。（2）该行业的其他企业也采用集中化战略，或者以更小的细分市场为目标，构成了对企业的威胁。（3）由于社会政治、经济、法律、文化等环境的变化，技术的突破和创新等多方面原因引起替代品出现或消费者偏好发生变化，导致市场结构性变化，此时集中化战略的优势也将随之消失。市场竞争战略从上面分析可以得知，这三种通用的战略存在一定的不同，见图9-2。表9-1列举出了这三种竞争战略所需要的基本技能、资源以及基本组织要求。市场竞争战略第三节市场地位与竞争战略根据企业在目标市场上所起的领导、挑战、跟随或拾遗补缺的作用，可以将企业分为以下四种类型：市场领导者、市场挑战者、市场跟随者和市场利基者。市场竞争战略一、市场领导者战略所谓市场领导者，是指在相关产品的市场上市场占有率最高的企业。一般说来，大多数行业都有一家企业被公认为市场领导者，它在价格调整、新产品开发、配销覆盖和促销力量方面处于主导地位。它是市场竞争的导向者，也是竞争者挑战、效仿或回避的对象。这些市场领导者的地位是在竞争中自然形成的，但不是固定不变的。市场竞争战略一般来说，市场领导者为了维护自己的优势，保持自己的领导地位，通常可采取三种策略：（一）扩大市场需求总量1.发掘新的使用者。2.开辟产品新用途。3.扩大产品的使用量。市场竞争战略（二）保护市场占有率1.阵地防御（PositionDefense）阵地防御就是在现有阵地周围建立防线，这是一种静态的消极的防御，是防御的基本形式，但是，不能作为唯一的形式。对于营销者来讲，单纯防守现有的阵地或产品，就会患“营销近视症”。2.侧翼防御（FlankingDefense）侧翼防御是指市场领导者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。特别要注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。市场竞争战略3.先发防御（PreemptiveDefense）这种更积极的防御策略是在敌方对自己发动进攻之前，先发制人抢先攻击。具体做法是，当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻击；或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，使得对手人人自危。4.反攻防御（CounteroffensiveDefense）当市场领导遭到对手降价或促销攻势，或改进产品、市场渗透等进攻时，不能只是被动应战，应主动反攻。领导者可选择迎击对方的正面进攻、迂回攻击对方的侧翼，或发动钳式进攻，切断从其根据地出发的攻击部队等策略。市场竞争战略5.运动防御（MobileDefense）运动防御要求领导者不但要积极防守现有阵地，还要扩展到可作为未来防御和进攻中心的新阵地，它可以使企业在战略上有较多的回旋余地。市场扩展可通过两种方式实现：市场扩大化和市场多角化。6.收缩防御（ContractionDefense）有时，在所有市场阵地上进行全面防御会力不从心，从而顾此失彼，在这种情况下，最好的行动是实行战略收缩——收缩防御，即放弃某些薄弱的市场，把力量集中用于优势的市场阵地中。市场竞争战略（三）提高市场占有率市场领导者设法提高市场占有率，也是增加收益、保持领导地位的一个重要途径。美国的一项称为“企业经营战略对利润的影响”（PIMS）的研究表明，市场占有率是影响投资收益率最重要的变数之一，市场占有率越高，投资收益率也越大，市场占有率高于40%的企业其平均投资收益率相当于市场占有率低于10%者的3倍。但是，有些学者对该项研究提出不同意见。市场竞争战略企业在提高市场占有率时应考虑以下三个因素：第一，引起反垄断诉讼的可能性。第二，经济成本。第三，企业在争夺市场占有率时所采用的营销组合策略。（1）单位成本随着市场占有率的提高而下降。（2）公司在提供优质产品时，销售价格的提高大大超过为提高质量所投入的成本。市场竞争战略二、市场挑战者战略在行业中名列第二、三名等次要地位的企业称为亚军公司或者追赶公司。这些亚军公司对待当前的竞争情势有两种态度，一种是向市场领导者和其他竞争者发动进攻，以夺取更大的市场占有率，这时他们可称为市场挑战者；另一种是维持现状，避免与市场领导者和其他竞争者引起争端，这时他们称为市场追随者。市场挑战者如果要向市场领导者和其他竞争者挑战，首先必须确定自己的战略目标和挑战对象，然后再选择适当的进攻策略。市场竞争战略（一）明确战略目标和挑战对象一般说来，挑战者可以选择以下三种企业作为攻击对象。1.攻击市场领导者。2.攻击与己规模相当者。3.攻击区域性小型企业。市场竞争战略（二）选择进攻策略挑战者可选择以下五种战略：1.正面进攻（FrontalAttack）正面进攻就是集中兵力向对手的主要市场发动攻击，打击的目标是敌人的强项而不是弱点。进攻者如果不采取完全正面的进攻策略，也可采取一种变通形式，最常用的方法是针对竞争对手实行削价。日本企业是实践这一策略的典范。市场竞争战略2.侧翼进攻（FlankingAttack）侧翼进攻就是集中优势力量攻击对手的弱点，有时也可正面佯攻，牵制其防守兵力，再向其侧翼或背面发动猛攻，采取“声东击西”的策略。侧翼进攻可以分为两种：一种是地理性的侧翼进攻，即在全国或全世界寻找对手相对薄弱的地区发动攻击。另一种是细分性侧翼进攻，即寻找市场领导企业尚未很好满足的细分市场。市场竞争战略3.围堵进攻（EncirclementAttack）围堵进攻是一种全方位、大规模的进攻策略，它在几个战线发动全面攻击，迫使对手在正面、侧翼和后方同时全面防御。进攻者可向市场提供竞争者能供应的一切，甚至比对方还多，使自己提供的产品无法被拒绝。当挑战者拥有优于对手的资源，并确信围堵计划的完成足以打垮对手时，这种策略才能奏效。日本精工表取得了很大成功。市场竞争战略4.迂回进攻（BypassAttack）这是一种最间接的进攻策略，它避开了对手的现有阵地而迂回进攻。具体办法有三种：一是发展无关的产品，实行产品多元化经营；二是以现有产品进入新市场，实现市场多元化；三是通过技术创新和产品开发，以替换现有产品。如美国高露洁公司在面对强大的宝洁公司竞争压力下，就采取了这种策略。市场竞争战略5.游击进攻（GuerrillaAttack）游击进攻主要适用于规模较小力量较弱的企业，目的在于通过向对方不同地区发动小规模的、间断性的攻击来骚扰对方，使之疲于奔命，最终巩固永久性据点。游击进攻可采取多种方法，包括有选择的降价，强烈地突袭式的促销行动等。应予指出的是，尽管游击进攻可能比正面围堵或侧翼进攻节省开支，但如果要想打倒对手，光靠游击战不可能达到目的，还需要发动更强大的攻势。市场竞争战略三、市场跟随者战略美国市场学学者李维特教授认为，有时产品模仿（ProductImitation）像产品创新（ProductInnovation）一样有利。因为一种新产品的开发和商品化要投入大量资金，也就是说，市场领导者地位的获得是有代价的。而其他厂商仿造或改良这种产品，虽然不能取代市场领导者，但因不必承担新产品创新费用，也可获得很高的利润。市场竞争战略跟随策略可分为以下三类：1．紧密跟随（FollowingClosely）这指跟随者尽可能地在各个细分市场和营销组合领域仿效领导者。这种跟随者有时好像是挑战者，但只要它不从根本上危及领导者的地位，就不会发生直接冲突。有些跟随者表现为较强的寄生性，因为它们很少刺激市场，总是依赖市场领导者的市场努力而生存。市场竞争战略2．有距离的跟随（FollowingataDistance）这指跟随者在目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随领导者，但仍与领导者保持若干差异。这种跟随者易被领导者接受，同时它也可以通过兼并同行业中弱小企业而使自己发展壮大。3．有选择的跟随（FollowingSelectively）这指跟随者在某些方面紧随领导者，而在另一些方面又自行其是。也就是说，它不是盲目追随，而是择优跟随，在跟随的同时还要发展自己的独创性，但同时避免直接竞争。这类跟随者之中有些可能发展成为挑战者。市场竞争战略四、市场利基者战略几乎每个行业都有些小企业，它们专心致力于市场中被大企业忽略的某些细分市场，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益。这种有利的市场位置就称为“利基（Niche）”，而所谓市场利基者，就是指占据这种位置的企业。市场竞争战略一个理想的利基具有以下几个特征：（1）有足够的市场潜量和购买力。（2）市场有发展潜力。（3）对主要竞争者不具有吸引力。（4）企业具备有效地为这一市场服务所必需的资源和能力。（5）企业已在顾客中建立起良好的信誉，足以对抗竞争者。市场竞争战略进取利基的主要策略是专业化，公司必须在市场、顾客、产品或渠道等方面实行专业化：（1）按最终用户专业化，即专门致力于为某类最终用户服务。（2）按垂直层次专业化，即专门致力于为生产——分销循环周期的某些垂直的层次经营业务。（3）按顾客规模专业化，即专门为某一种规模（大、中、小）的客户服务。许多利基者专门为大公司忽略的小规模顾客服务。（4）按特定顾客专业化，即只对一个或几个主要客户服务。市场竞争战略（5）按地理区域专业化，即专为国内外某一地区或地点服务。（6）按产品或产品线专业化，即只生产一大类产品。（7）按客户订单专业化，即专门按客户订单生产预订的产品。（8）按质量与价格专业化，即选择在市场的底部（低质低价）或顶部（高质高价）开展业务。（9）按服务项目专业化，即专门提供一种或几种其他企业没有的服务项目。（10）按分销渠道专业化，即专门服务于某一类分销渠道，如生产适用超级市场销售的产品。市场竞争战略第四节市场竞争新模式——战略联盟一、战略联盟的途径和形式（一）企业发展的主要途径1