微利时代盈利突破的九大法则

02四月2024微利时代盈利突破的九大法则02四月2024微利时代盈利突破的九大法则1赢利圣经

（微利时代的九大利润突破法则）

赢利圣经

（微利时代的九大利润突破法则）

2*著名的实战营销战略专家*管理专家、赢利大师*工商管理博士、心理学博士*曾任嘉莉诗国际、美国高露洁棕榄国际亚太区首席执行官*现任时代财富（美国）集团有限公司亚太区首席执行官*香港大学特聘教授*瑞士洛桑国际工商管理学院荣誉教授*美国营销协会特聘研究员*亚太区最有价值的职业经理人*前沿讲座首席战略赢利专家*著名的实战营销战略专家3杰克•韦尔奇咨询公司战略合伙人快速消费品行业（日用化妆品、医药保健品、服装）房地产行业擅长的行业IT、家电行业汽车行业金融、保险、旅游、服务行业杰克•韦尔奇咨询公司战略合伙人快速消费品行业房地产行业擅长的4曾服务过的客户

联合利华、强生、辉瑞制药、高露洁、高宝科技、美宝莲、科派企业、联合健康、苹果公司、SAFEWAY、艾伯森、嘉莉诗、WALGREEN、阿尔皮纳袋鼠、花花公子，戴安娜、黛安芬、皮尔卡丹、耐克、ADADAS、梦特娇；佳能、三菱电机、莱茵实业；珠江实业、佳力实业、恒大地产、南大集团、、家乐福、沃尔玛、花旗集团、汇丰控股、亚明国际、洁影国际、佳力木业、新鸿基地产、富士公司等。曾服务过的客户联合利华、强生、辉瑞制药、高露洁、高宝5柴少青博士参加高峰论坛专注：竞争与赢利；整合传播与赢利；定位与赢利；前向营销与赢利。如何快速提升赢力；黄海战略与赢利；东方智慧与赢利；擅长的行业：快速消费品（日用化妆品、医药保健品、服装、酒）；家电行业；金融服务业；房地产业、服务行业、电信行业、汽车行业。柴少青博士参加高峰论坛专注：竞争与赢利；整合传播与赢利；6擅长的领域服务营销战略规划市场营销（独创营销的七力模型）赢利模式设计（三轮平衡赢利模式）企业流程再造企业绩效管理擅长的领域服务营销战略规划市场营销赢利模式设计企业流程再造企7为十多家大型公司担任战略总顾问、赢利模式总设计师培养100多名职业经理人只有赢利的咨询才是好咨询，拒绝空谈，一切为企业的终极目标服务！为十多家大型公司只有赢利的咨询才是好咨询，拒绝空谈，一切为企8微利时代盈利突破的九大法则

目录黄海战略法则领先发展法则准确投资法则快速行动法则成本控制法则核心聚焦法则人力资本法则营销突破法则合作双赢法则微利时代盈利突破的九大法则

目录黄海战略法则9超级持续赢利的九大工具持续盈利是每个人的责任先有持续赢利的理念，才有持续赢利的结果不断实现1%的利润增长良性的增长才是真正的赢利增加收入比降低成本更重要超级持续赢利的九大工具持续盈利是每个人的责任10投资慎之又慎；拖欠是一种好习惯；削减成本从现在开始；投资慎之又慎；11增加销售的九大工具产品是赢利的基础；分析客户的需求，并超额满足他们；核心客户是上帝，保持对客户的黏度；人性的弱点，人性的优点；度身制定解决方案；开拓客户遵循MAN法则；增加销售的九大工具产品是赢利的基础；12服务客户的九大战略；价格取决于目标客户的承受度；真诚创造成功（客户有个狼鼻子）；服务客户的九大战略；13一、困惑（永远的痛）为什么有的企业欣欣向荣,而有的企业却萎靡不振?为什么有的企业持续发展,而有的企业却昙花一现?为什么企业中优秀的企业短命的多,长命的少?怎样做才能成为市场竞争中的“常胜将军”?营销决策最重要的因素是什么?企业为什么成长缓慢？利润越来越低？为什么一些企业做到一定程度竟然“不知道怎么做了”？为什么说营销战略是商战的利剑？企业持续盈利的秘诀是什么？如何实现可持续增长？市场竞争成功的要诀是什么？？？？？？？一、困惑（永远的痛）为什么有的企业欣欣向荣,而有的企业却14二、企业的症结：“四盲”1.盲目：营销目标不清晰或者好高骛远，超越实际；（无目标）2.盲从：一听说什么赚钱，便一哄而上，赶时尚，追潮流；（无战略）3.盲战：心中无数，不讲战略，多面出击，急于求成。（无战术）4.盲死：不知道怎么死掉了。二、企业的症结：“四盲”1.盲目：营销目标不清晰或者好高15

三、营销战略的概念

●做对的事情（Dotherightthings）(战略、效益）●把事情做对（Dothingsright）（战术、效率）得市场者得天下，得人心者得天下。“战争与商业竞争相同，也是人类利益冲突之一”----德国军事家克劳塞维茨三、营销战略的概念●做对的事情（Dotheright16四、微利时代的分析—3C

●顾客（Customers）有更多的选择，更加挑剔。●竞争（Competition）加剧。●变化（Change）（唯一不变的是变，产品、产业生命周期在缩短）

四、微利时代的分析—3C●顾客（Customers）有更多17五、营销冲突竞争压倒一切。案例分析●本世纪80年代，当其他计算机公司面对“蓝色巨人”IBM叫苦不迭的时候，微软公司和英特尔公司却敢于向“蓝色巨人”挑战。他们利用IBM失去对微机市场控制的缝隙，一个抓走了微机的头脑——软件，另一个则抓走了微机的心脏——微处理器，造成了IBM1993年的大危机，使其总经理不得不易人。五、营销冲突竞争压倒一切。18●百事可乐在竞争白热化的可乐市场上，以较甜的新口味，向可口可乐发起了新一轮的挑战。 ●汉堡王正在以“烧烤，而不是油炸”的口号猛攻麦当劳，使麦当劳防不胜防。●在中国家电市场上，已发生过四次彩电价格大战。1999年，四川长虹又一次发动第五次降价战，逼得康佳断然宣布“全面奉陪到底”，TCL创维、厦华、熊猫等商家不得不做出价格下调的回应。●百事可乐在竞争白热化的可乐市场上，以较甜的新口味，向可口可19六、营销战场的实质营销战：争取人心之战。

在营销战争中,绘出人心的地形图是关键。这有非常大的难度。如果你能看透顾客的内心,并了解到对手的部署,一切问题就会迎刃而解。

了解人心的主要方法就是市场调查和市场预测。

六、营销战场的实质营销战：争取人心之战。20一、战略定义：“战+略”是对“战争谋略”谋略是一种计谋，是一大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。

战略：是对战争中整体性、长期性、基本性问题的计谋

孙子说：“上兵伐谋”《孙子兵法》和《三十六计》讲的都是计谋，计谋有大有小，大的计谋是战略，小的计谋是战术。

战略与战术的本质区别：

1.战略针对整体性问题，战术针对局部性问题；

2.战略针对长期性问题，战术针对短期性问题；

3.战略针对基本性问题，战术针对具体性问题一、战略定义：“战+略”是对“战争谋略”谋略是一21二、企业战略的本质企业战略是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性的问题的计谋。营销战略：企业在分析外部环境和自我诊断的基础上，确定企业愿景和发展的目标，为扩大市场的实力，赢得竟争而进行的谋划。二、企业战略的本质企业战略是企业谋略，是对企业整体性、长期性22市场的领先者查问现今未来5~10年贵公司现今服务于哪些顾客?贵公司未来服务于哪些顾客?贵公司现今通过何种渠道与顾客建立联系?贵公司未来通过何种渠道与顾客建立联系?贵公司现今的竞争对手有几个?主要对手是谁？贵公司未来的竞争对手有几个?主要对手是谁？贵公司现今的优势基础是什么?贵公司未来的优势基础是什么？贵公司现今利润从哪里来?数量多大?何种技能或能力使贵公司现今独占熬头?贵公司未来利润从哪里来?数量多少?何种技能或能力使贵公司未来独占熬头?贵公司现今参与哪些产品市场?贵公司未来参与哪些产品市场?市场的领先者查问现今未来5~10年贵公司现今服务于哪些顾客?23营销战略特征1.逆向思维性：市场需要是产品开发之母。前向营销是盈利的根本。案例：毛竹的生长规律2.长期性：市场营销战略是一项“打持久战”的运筹谋划。3.风险性：企业要减少风险的损失，做理智的有根据的冒险。建议：放大失败的几率；遵循试验原则；比较优选；关键失误点控制。4.影响因素的多元性：市场是由人口、购买力和购买动机构成。营销战略特征1.逆向思维性：241.战略愿景（使命感）美国著名的心理学家马斯洛通过研究杰出的团队发现,杰出团队的显著特征,就是具有共同的愿景和目的。

战略愿景将回答以下问题:●我们公司的未来将何去何从?目标远景是什么?●“要怎样做”才能实现既定的目标？我们打算怎么去赢得自己的业务？案例：GE公司：世界上最有竞争力的公司，让公司的每个业务领域都能在市场上占据第一或第二名的位置。营销战略之轮的五个重要问题1.战略愿景（使命感）营销战略之轮的五个重要问题25本捷利（冰激凌公司）盈利增长；提高股东价值；出售“纯天然的冰激凌和令人欣喜的食品”进而“提高本地区、全国和全世界人民的生活质量”。

真正成功的战略愿景是能够使大部分人达到真心地奉献,而不是形式上的遵从。

战略愿景：

是公司在未来某一时期希望达到的理想面貌，它是引导企业前进的灯塔，战略愿景的构思旨在为企业未来定位，而并不注重达成目标的手段。本捷利（冰激凌公司）盈利增长；提高股东价值；出售“261.战略愿景美国著名的心理学家马斯洛通过研究杰出的团队发现,杰出团队的显著特征,就是具有共同的愿景和目的。

战略愿景将回答以下问题:我们公司的未来将何去何从?目标远景是什么?“要怎样做”才能实现既定的目标？

真正成功的战略愿景是能够使大部分人达到真心地奉献,而不是形式上的遵从。营销战略之轮的五个重要问题1.战略愿景营销战略之轮的五个重要问题27战略愿景：是公司在未来某一时期希望达到的理想面貌，它是引导企业前进的灯塔，战略愿景的构思旨在为企业未来定位，而并不注重达成目标的手段。战略愿景：28营销战略之轮的五个重要问题2.产品与市场范围：说明企业属于什么特定行业和领域，企业在所处行业中产品与市场的地位是否占有优势。营销战略之轮的五个重要问题2.产品与市场范围：293.成长方向（发现黄海、蓝海）说明企业从原有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向,即企业营销运行的方向、趋势。企业成长的九个方向营销战略之轮的五个重要问题产品市场原有相关全新原有市场渗透产品开发产品革新相关市场开拓多角化（新领域）产品发明新兴市场转移市场创造创新发展3.成长方向（发现黄海、蓝海）营销战略之轮的五个重要问题30（1）市场渗透

是通过目前的产品与市场的市场份额增长,达到企业成长的目的。(2)市场开拓

是为企业多在寻找新的消费群,使产品承担新的使命,以此作为企业成长的方向。(3)

产品开发

是创造新产品,逐步替代现有的产品,以保持企业进一步成长的态势。

（4）多角化

多角化则独具特色,指企业的产品和市场都是新的,换句话说,企业步入了一个新的经营领域。(5)产品革新

这种发展方向比传统的产品开发向前迈进了一步。(6)产品发明（新产品是否适合消费者；对市场缺乏第一手资料和实践总结）（1）市场渗透31(7)市场转移

市场转移是企业将现有产品投入别的企业尚未进入的刚刚开始形成的处女市场。陷阱市场转移战略的风险比市场发展战略的风险大,因为一个新出现的市场意味着市场资料的缺乏和基层销售网力量的薄弱。市场转移战略最主要的优点是早期投资少,企业对现有的产品无需做大的改进,便可进入正在形成的新兴市场。如果市场前景看好,企业再进一步调整自己的市场营销组合以适应市场的特点。另外,企业也可通过建立营销网络或其他企业合作投资进一步增强实力。(8)市场创造

市场创造指企业在新兴的市场上技放别的企业已经在成熟的市场上的经营的产品。(9)创新发展（领先的制胜武器）(7)市场转移32营销战略之轮的五个重要问题4.竞争优势波特竞争优势模型成功企业竞争优势成本领先集中一点别具一格营销战略之轮的五个重要问题4.竞争优势成功企业竞成本领先集中33营销战略之轮的五个重要问题

成本领先战略:也称低成本战略。即企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是同行业中最低的成本。（靠规模效应，提高效率）别具一格战略:也称差异化战略。是企业使产品或服务区别于竞争对手的产品或服务,创造出消费者欢迎的与众不同的价值。如产品技术的差异化、品牌形象的差异化、顾客服务的差异化、销售渠道的差异化等。集中一点战略:指企业的经营活动集中于一特定的顾客群、产品线的某一部分或某一地域市场。其关键是能够比竞争对手更好地向消费者提供高质量、高效率的服务。（聚焦战略）营销战略之轮的五个重要问题 成本领先战略:也称低成本战略34营销战略之轮的五个重要问题5.协同作用：销售协同作用（整合营销）运作协同作用（信息共享、资源平台）管理协同作用营销战略之轮的五个重要问题5.协同作用：35营销战略金律六则1.变革适应律：没有变化无需变革，没有竞争无需战略。变革适应律解决的主要问题是:口未来环境演变的趋势是什么?口市场变化对企业产生哪些影响?口企业应相应做哪些变革?口变革的方向、程度、效果如何?口怎样实现这些变革?“不创新,就死亡!”这是美国管理大师的厉声警告。案例：温水中的青蛙营销战略金律六则1.变革适应律：362.创造市场律：“不是分得一份馅饼,而是要设法焙出一块较大的馅饼,最好是烘烤出一块新的馅饼。”

创造市场：就是以优质产品或服务拓宽营销领域,用独特的营销方略去引导消费,扩大消费,把潜在市场变为现实的市场。市场的可创造性是基于:第一.随着社会生产力水平的提高和科技进步，现代消费需求不仅具有多样性、发展性、层次性，而且还具有可诱导性；第二.市场存在“空穴”，即潜在需求，使创造市场有隙可乘。营销战略金律六则2.创造市场律：营销战略金律六则373.竞争致胜律：●首先,要矢志成为强者,没有成为第一的思想,就没有行动的远大目标和志向,也就不可能成为国际化经营的强者。●其次,要持有高度的危机意识。孟子曰：生于忧患，死于安乐。“危机、自信、成功”-----日本企业家小山秋义。营销战略金律六则3.竞争致胜律：营销战略金律六则384.利益循环律：企业最基本、最重要的是谋取最大的利润。案例分析

日本吉田公司创办时只有3名员工,现已发展到年销售额25亿美元,业务活跃于五大洲许多国家的一个知名企业。该公司成功的秘诀是:始终坚持利益循环原则,公司将所获利润分成三部分：通过低廉价格销售优秀产品转移到消费者身上;一部分交给销售产品的经营商和代理商;一部分用于改良企业自身。公司总裁吉田忠雄的信条是:只要在经营中坚持把利益给予别人,那么利益就会回归给自己;若不施惠于人,自己就不会成功。这种观念确实站到了战略高度,将消费者、经销商和企业生产者看成了一个有机整体,建立了相互依存与发展的动态关系,使企业的发展、收益进入了良性循环,不仅使企业效益大增,而且塑造了企业自身的良好形象。营销战略金律六则4.利益循环律：营销战略金律六则39营销战略金律六则5.时间—效益律：快:指对市场变化的信息反映要快,决策要快,新产品开发要快,产品营销也要快。严:指严格履行交货期。高:指工作效率要高。营销战略金律六则5.时间—效益律：40营销战略金律六则6.集中战力律：

“尽可能把最大数量的部队投入到关键点的行动中”——军事战略家克劳塞维茨如是说。商战中的战力集中主要表现在:

（1）目标的集中

（2）兵力的集中——紧紧围绕攻防目标,有效配置企业所有资源,使营销攻防威力达到最大化。营销战略金律六则6.集中战力律：41营销战略金律六则集中战力律要解决的主要问题是:※企业的营销目标明确吗?※战力部署是否集中于主攻目标?※利用现有资源能实现既定目标？※进攻目标的时机和节奏如何把握?※如遇竞争对手反击该如何应对?※企业的品牌战略有否竞争力?品牌是否可以延伸?※是采取集中化经营、相关多角化经营,还是非相关多角化经营?营销战略金律六则集中战力律要解决的主要问题是:42七、永远做对的事情九家企业45年间的发展比较时间公司1938年1983年比莱斯食品公司小型牛奶和奶制品公司，盈利水平中等年营业收入超过50亿美元的大型食品公司；盈利丰厚可口可乐公司全国性软饮料制造商；净利润超过2400万美元国际性软饮料制造商；净利润超过4.22亿美元，最近又收购哥伦比亚电影公司打进了娱乐业三角航空公司一个被称作“南方航空公司”的小型地区性航空公司，雇员不到250人，年营业收入不到100亿美元美国第五大航空公司，雇员超过35000人，年营业收入超过30亿美元，盈利水平最高的航空公司之一。联邦快递公司不存在最大的航空运输公司之一；年营业收入超过5亿美元。七、永远做对的事情九家企业45年间的发展比较43九家企业45年间的发展比较时间公司1938年1983年大西洋和太平洋茶叶公司（A&p）美国最大的食品零售商；盈利很丰厚利润很小，并且被看作是食品零售业中在衰落的力量国际商用机器公司一个生产时钟和制版机的相对较小的公司最大而且盈利最丰厚的计算机制造商；年营业收入超过250亿美元美林证券公司中等规模的股票经纪公司经营领域遍及股票经纪、商品、保险、财务顾问和奖金管理的多样化金融机构；年营业收入超过40亿美元米勒啤酒酿造公司相对较小的啤酒酿造商菲利普·莫里斯公司的分公司，美国第二大啤酒酿造商；年营业收入超过20亿美元施乐公司不存在大型复印设备制造商；年营业收入超过80亿美元九家企业45年间的发展比较时间1938年441.要做对头的事情(Dorightthings),不要仅仅把事情做对(Dothingsright).因为“把事情做对”只是“效率”的好坏而己,惟有“做对头的事情”才会产生长远的效果。2.要强化战略思考力和组织设计,不要仅仅追求眼前财富的积累.3.如果企业“当一天和尚撞一天钟”,还是无战略,总有一天他连撞钟的权力都会丢失掉。1.要做对头的事情(Dorightthings),不45战略思考“四要”1.要看将来,不要留恋过去。2.要抓机会,不要摆困难。3.要把握好自己的前进方向,不要总是跟在别人后面跑。4.要有崇高的目标,不要任其自然。战略思考“四要”46黄海战略法则

红海战略（今天已经存在的市场内竞争）黄海战略

（明天萌芽的市场）蓝海战略

（后天非竞争性市场空间）

黄海战略（中国企业微利时代的赢利战略）黄海战略法则

红海战略（今天已经存在的市场内竞争）47战略趋势红海↠黄海↠蓝海竞争程度：强↠弱↠无（规避竞争）需求（争夺现有需求↠发现潜在需求↠创造并攫取新需求）遵循价值与成本互替定律↠

打破价值与成本互替定律

差异化或低成本的战略选择↠追求差异化和低成本

战略趋势红海↠黄海↠蓝海48黄海战略的六项原则

制订战略的原则重建市场边界市场细分发现新的市场需求）注重全局而非局部。

超越现有需求。遵循合理的战略顺序黄海战略的六项原则制订战略的原则49执行战略的原则克服关键组织障碍（突破影响战略实现的关键因素）寓执行于战略（战略成功的关键在执行）执行战略的原则50战略制定十八☢

（柴博士）1、在你所属的产业里，都有那些竞争对手？2、在竞争的领地，竞争对手的市场占有率？你的企业占有多大的市场份额？你处于什么位置？3、你所属的产业的特性：是靠规模盈利的行业或是靠个性化？是风险高的产业或是风险底的产业？产业处于生命周期的位置即是朝阳行业或是夕阳行业？投资回报的周期：是长周期或是短周期？战略制定十八☢（柴博士）1、在你所属的产业里，都有那些竞争514、政府对产业的态度？是支持或是限制？进入产业的权利壁垒？5、决定产业利润了率的主要因素是什么？6、分析竞争对手的优势和弱势有哪些？产品的竞争力、研发、营销能力、人力资源的优势和劣势？4、政府对产业的态度？是支持或是限制？进入产业的权利壁垒？527、企业是否有伟大的使命、坚持的价值观和明确的远景？企业的文化在多大程度上是以业绩为导向？8、你的企业服务的客户有那些？他们的购买模式？9、最近一年的竞争形势有何变化？每个竞争者为了改变竞争格局做了哪些行动？行动效果如何？是否有能改变游戏格局的新产品、新技术、新的营销模式、国家制定的新的游戏规则的出现？7、企业是否有伟大的使命、坚持的价值观和明确的远景？企业的文5310、最近一年你的企业的表现？你采取了什么样的行动？行动的效果如何？对市场竞争格局有和影响？你是否做成功了值得你和行业骄傲的关键事件，如开发了新产品、挖走了竞争对手的核心成员（营销、研发）从而弱化了对手的竞争力？你是否失去了某些竞争优势（关键人员的叛逃，竞争对手抢先研发专利技术）？11、在未来一年，你最担心的是什么（竞争对手是否会做出某些行动，影响或动摇你的竞争地位，或者把你封杀出局？12、在未来，你的竞争对手可能会开发什么新的产品或发明新的技术，甚至采取一些可能会改变游戏规则的动作？10、最近一年你的企业的表现？你采取了什么样的行动？行动的效5413、在未来竞争对手会不会打你的注意，针对你的收购或兼并？或者采取其他行动，对你造成威胁？14、你在未来做了哪些准备来保证或提升你的地位？（如：新技术、新产品、企业的收购兼并）15、你在未来采取什么措施扩大市场的占有率、顾客的保持率、顾客的忠诚度？你对目标客户的购买行为心理的了解是否比竞争对手更胜一筹？13、在未来竞争对手会不会打你的注意，针对你的收购或兼并？或5516、你在未来会采取什么行动提升你的赢利计划，以保证你的增长是良性增长而非恶性增长？17、你将进入何种新产业？放弃何种产业？是专业化或是多元化？

18、如何配置企业有限的资源？16、你在未来会采取什么行动提升你的赢利计划，以保证你的增长56发现“黄海”的四步动作哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？

哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？

哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？

剔除——减少——增加——发现创造。

发现“黄海”的四步动作哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔57“红海”战略思维用和其他企业类似的方法定义自身所处的行业，并且想要做行业中最好的企业；用普遍接受的业务分类方法（比如豪华轿车、经济型轿车和家庭轿车）来审视自身的行业，并努力在其中做到最好；专注于同样的客户群。这里的客户指的可能是购买者（比如在办公用品行业），可能是使用者（比如在服装行业），也可能是有影响力的人（比如在医药行业）；“红海”战略思维用和其他企业类似的方法定义自身所处的行业，并58用类似的方法定义行业所提供的产品或服务的范围接受所处行业在功能性或感性上的导向；在同样的时间点上（通常就是在遇到竞争威胁的时候）制定战略。红海战略思维导致企业盈利的低下，增长力的减低。

用类似的方法定义行业所提供的产品或服务的