【A汽车零部件企业采购管理优化策略探析6300字（论文）】

A汽车零部件企业采购管理优化策略分析目录TOC\o"1-2"\h\u31088企业采购管理优化策略分析 11573一、采购的管理相关理论概述 131381（一）采购管理概述 18781（二）采购管理流程 224061二、采购管理现状——以A公司为例 43220（一）A公司简介 411598（二）A公司采购管理现状 44433三、A公司在采购管理中存在的问题 528577（一）采购计划实施存在的问题 524279（二）合格供方方面存在的问题 614131四、A公司采购管理的建立策略 711992（一）采购管理流程的改进 711693（二）供应商的选择管理方式优化 82066总结 87082参考文献 10摘要：随着经济的发展,科技的创新和全球市场竞争的加剧,企业面临着严峻的挑战,尤其是在当今制造业面临着巨大的成本压力,同时需要提高企业的生产率,每一个企业都在探索潜在的经营和管理的每一个环节。企业与企业之间的竞争在当今世界已被承认，供应链与供应链之间的竞争，附加值的供应链成为企业成本控制的焦点。作为供应链中的重要环节，采购也必须成为企业管理控制的重要组成部分，优化企业采购管理的整合，挖掘潜力，为企业提供新的动力源。关键词：企业；采购管理；生产；购买一、采购的管理相关理论概述（一）采购管理概述采购是买方为完成指定采购任务所承担的一项特定市场活动。采购管理是企业相关的管理人员，在正确的时间点，从正确的供应商采购足够数量的货物或服务的过程，以满足企业质量和管理活动的要求，以满足企业制造服务的需要。一般来说,购买行为是一次性的,是通过购买、选择合适的供应商,然后根据价格、质量和其他方面的谈判,最终确保货物运输的安全支付相当于货币交换过程,以确保货物的安全。从确定需求到选择供应商的过程很简单，而没有知识和管理技能的消费者和公共消费者是一样的。因此，这个定义只是一个一次性的消费过程，而不是一个管理级的采购过程。采购在狭义上,是企业通过产品在市场上购买产品或服务供应商的具体行动的过程,广义上说,采购是企业根据生产计划的需求和服务企业,建立计划,采购需求部门需要向上级报告的批准,确定购买数量和批次,通过寻找合适的供应商,通过一系列的商务谈判签订相关合同和协议,根据集合的特定需求和支付行为。采购是部门间的实现。简而言之，采购的完整定义是指企业为了满足其用户的需要而购买商品或服务的活动。在企业中,采购活动通常涉及许多不同的部门,而不仅仅是一个采购专家,单独或采购部门的业务,它是企业最重要的一个方面的外部供应链相互联系,是一种团队协作，采购是一个企业在供应链的一部分是非常重要的。（二）采购管理流程企业采购活动是为生产经营活动提供服务，必须满足营利性企业的基本需求，使企业面临采购风险、投入和产出等诸多问题。为了实现企业生产和经营的最终目标，企业经理必须实施采购活动的必要计划、组织、协调和控制行为，即采购管理。摘要采购管理是企业管理的重要内容之一，对企业的正常经营具有重要的影响。只有企业进行简单的采购，而不是对这一过程的预测、计划和控制活动，企业有采购活动，但没有相应的采购管理活动。企业通过科学有效的采购管理活动,通过风险评估,资金的使用,计划和成本控制的大小活动,可以选择一个合理的方式为企业采购活动,科学确定采购类型、数量、频率、和位置,等,以降低生产成本,加快资金周转,提高产品质量。1.计划（1）接受采购请求采购部门负责接收正式采购请求，其内容应包括:①所需物料细项说明。②必需物料的质量与数量。③期望交货日期。④采购申请人。（2）进行采购决策在请购单审核后要决策以下几个方面的问题:①品种决策。是对采购物品的种类、规格标准和功能性质做出选择。②采购量决策。是对采购物品在计划期内的数量的确定。③采购方式决策。是对采购方式的确定，选择现货采购还是选择远期合同采购，对于同种类的物品是向同一个供应商采购还是向多个供应商采购，有没有必要在网上采购或者进行招标采购。④采购批量决策。是对采购的批次与数量进行选择。⑤采购时间决策。是对企业的采购周期和采购时间的确定。（3）编制计划根据其他部门提供的采购信息，制定采购计划。2.组织实施（1）采购部门筛选供应商采购部门必须选择能够供应企业所需材料的合格供应商。如果在公司的合作文件清单上很难找到合适的供应商，在这种情况下，采购部门需要尽快找到一个新的供应商。在选择供应商的过程中，供应商首先需要分类，当然在未来的决策过程中，供应商的分类信息必须根据实际情况进行更新。（2）采购部门向供应商订货如果订单数量很大，特别是一次性采购相关设备，我们通常需要向供应商提供报价，但此时，我们也需要企业的生产或设计相关人员参与采购活动，帮助采购部门人员与供应商进行谈判。一个总采购订单可以用来处理大量的小项目，频率高。一般来说，采购部门每年只需要与供应商进行一次谈判，采购价格是年度谈判价格的基础。对于中等数量和数量的订单，您可以使用一般订单或单独的订单。对于一个小采购，你可以直接找到一个特定的商品单位来帮助供应商，但是在这个过程中，你必须控制购买方式以防止不良后果的发生。（3）验收入库验收部门必须检查供方提供的货物的数量和质量保证，并告知货物的采购、会计和生产相关部门进行确认和管理。在货物不符合接收要求的情况下，必须采取必要措施，将货物退还给供应商，并进行补偿或更换，然后必须通知采购、会计和其他有关部门。（4）合同监督签订合同，需要及时的分类和管理，建立沟通机制，检查合同的执行情况，及时执行系统的数据输入过程，方便供应商的检查和评估。采购部门应与供应商保持密切联系，督促供应商按时交货，并在采购过程中处理质量、数量和交货时间。同时，我们必须加强与企业内其他单位的关系，相互配合，成功完成合同的执行。（5）购后评价和调整评价供应商的供货能力和其执行合同的情况，定期对供应商分级评估进行更新，以便调整下一次的供货。3.监控采购活动是企业的一项重要工作，采购工作的完成质量对企业的工作有直接的影响。因此，必须加强企业的监测活动，以降低采购风险。采购监控是采购管理中不可缺少的一部分。主要目标是确保企业能够成功完成采购计划，并在规定的时间内完成采购目标。采购经理和生产线经理负责采购计划的监控和管理，采购计划是根据采购目标制定的。在实际操作过程中，采购和采购计划还是在不同程度上的偏差，需要采购监测以纠正偏差的程度，采取相关的必要措施，确保企业能够达到有效、稳定的采购目标。采购监督的最终目标是在采购过程中达到“适当的时间、适当的数量、适当的价格、适当的质量和适当的位置”的“五个适当”的目标。二、采购管理现状——以A公司为例（一）A公司简介A公司是隶属于A集团的全资子公司，主要为华北市场及欧洲市场的汽车主机厂提供OEM产品配套及服务，客户主要为一汽大众、一汽轿车、一汽丰越、德国宝马、奔驰及德国奥迪等主机厂，在华北区域市场占有率超过82%。（二）A公司采购管理现状1.采购情况概述A公司2012年辅料采购总额为4.34亿元人民币，其中涵盖生产性物料(A-A类)4.07亿元，占物料总采购额的94.78%，生产性物料采购成本的控制己经成为企业发展壮大的主要因素。2.采购组织结构目前A公司采购部共计7人，采购经理1人，非生产辅料和生产类辅料采购专员各3人，职能职责主要包括：A/B类采购员1人，B/A/D类采购员1人，工程采购员经理兼A类采购员2人，进口物料采购员1人，固定资产/加工件1人，采购部经理1人。3.采购管理流程A公司根据自己的行业特点,初步计划ERP采购流程和方式,这是第一步在仓库材料储存条件和销售部门提供生产预测、材料采购的计划,目的是为了补充库存材料的不足,第二步根据市场调研之后进行采购计划,首先需要选择合适的供应商,根据产品采购订单的问题选择供应商,产品种类,交货时间和交货及其他相关信息都是需要考虑的,如果该产品是新开发的产品,需要提交样品批量确认并签署验收报告，并且在采购材料交付仓库后，物流部门的仓库人员应当通知质量监督部门对材料进行检验，并将检验产品加工成仓库。4.采购成本控制企业的成本是购买商品或服务的很大一部分。产品购买的比例越大，购买成本控制就越重要。公司目前的成本控制与传统采购管理为主,注重与供应商的价格谈判,就质量而言,物流和仓储考虑较少,询价,报价,交易环节周期,和多个供应商多次交流询价议价报价之后，选择一个更低的价格生产厂家作为自己的合作伙伴。然而，随着原材料成本和劳动力成本的不断增加，企业采购成本的控制面临着严峻的挑战。三、A公司在采购管理中存在的问题（一）采购计划实施存在的问题1.审批环节多、效率低下A公司为了加强内部监督管理，进一步提高效率，建立了很多的审批、监督环节。然而这些看似审批、监督的签字环节很好，却可能出现互相推卸责任致使审批环节流于形式，效率低下，产生一些意想不到的负面影响。2.采购人员权力监督不够A公司当前看似面面俱到的各个审批环节其实并不能真正起到对采购人员的监督和管理。询价过程应该由几个部门共同组成的小组来完成，并做好记录然后签字存档。在A公司采购活动中，采购员的权利仅仅受到采购部经理一人的约束，来制定和操作采购的过程，同时在对供应商的选择当中，并没有做到公开公正，也没有采购部以外相关部门的监督。3.订单不规范该公司目前在采购活动中只停留在重视与内部员工的关系处理中，但往往一个成功的公司采购控制所依靠的大多是与外部关系的处理，而该公司却忽略了这种关系的垂视与沟通，从而一分致该公司现在的订单在操作过程中，并不规范，除了大项目订单必须要签订合同以外，对于大宗项目，经常采用的是电话确认等方式，采购部有权直接下订单，不需要部门监管，这样的操作有速度快、灵活性高的优点，同时也存在非常大的风险，导致收货部门在工作时最终很难把握货物的质量，争执现象时有发生。4.采购信息沟通不畅在采购审批进程中，采购信息如果没有有效的沟通和及时的交流，将会对采购活动产生非常大的影响。该公司使用部门并不知道采购过程中所进行的步骤及最终价格，其采购信息的沟通不畅，主要表现在:采购信息传递以讹传讹。因为采购单形成要经过很多不同的部门和个人，而且每人的对采购物料的规格和性质掌握也各异。如采购单要经过计划人员、工程师、使用部门负责人，相同物料，不同的当事人可能对其描述和理解会有不同，可能会造成将错就错以讹传讹。另外，采购信息的反馈断层和不畅通。由于采购信息在反馈过程中可能各种原因造成中断，比如有关人员出差、请假或者故意不传递等，当然也可能和制度、政策、法律等造成冲突然后再沟通时却耽误采购的时机等等。（二）合格供方方面存在的问题目前，A公司所有原材料的合格供方都按照此流程来判定，所带来的问题是:(1)在对供方的认定方面，所耗费的时间和精力与实际需求不成正比，特别是小料的供方认定，根本无法给公司带来增值，在占用公司资源的同时也大大降低了采购运行的效率。(2)小料的使用量本身也很低，很多供方也不会配合公司耗费长时间精力在复杂的认证上面，这会导致很多小料的供应商放弃和A公司合作，A公司无法高效率的选择到优质供方同时也会增加了供需关系中的许多不确定性。(3)公司的员工对于相关的材料管理也是是一项巨大的工作内容，虽然原材料的大分类是只有十项，但在每一种类别中都有不同的，每一种材料都有不同材质不同型号和大小，如果都是同一认证过程，任务的相关人员不能准确保证产品的准时完成，这也会带来工作效率和成本的问题。如果不能有效地选择合格的供应商，将会给公司带来问题，比如供应稳定性、质量保证、服务合规和成本控制相关的问题。四、A公司采购管理的建立策略（一）采购管理流程的改进对原有的采购管理流程进行重组改进，明确采购的各个流程以及和其它部门的关系，以降低成本、优化管理为目标，并通过现代化信息以及电子商务等手段，优化重组人力、物力以及设施等，以取得既定的目的。管理流程的改进是整个采购管理的重点，涉及到公司整个物资采购的运营管理，如果采购流程管理不到位，将会在公司各个部门出现物资采购方面的一系列可能发生的问题，例如采购流程的监控不到位，部门之间的协助不协调等所导致的运营效率低、服务质量不好等，因此，必须要改进采购管理流程，以达到提高公司整个物资采购流程的管理水平。在优化后的采购物流流程中，省去了计划部到采购部的流程，改为根据各个部门所需要物资的实际来编制采购申请，经审批后直接将采购申请交到采购部，然后采购部会根据不同材料开展相应的采购活动，当在紧急情况下启动紧急采购(规定之内)，即使用部门将采购计划直接交到采购部，采购部也不需要审批而直接向供应商传达采购订单。优化后的流程中增加了评价小组，加强了货物在价格和质量等环节的监管工作，降低了采购成本和采购风险。可以省去计划部到采购部的流程不但节省了时间同时也提高了效率，而且将询价、采购经理审批、采购订单形成三方面平行进行，可操作性强，并且审批和采购管理结合起来，这不仅减少多余的环节，减少了时间，提高了效率，而月.节省了宝贵资金。（二）供应商的选择管理方式优化为了赢得企业间的竞争，企业不仅要提高自身的实力，还要结合供应商的实力进行共同合作进步。合格供应商的选择直接关系到企业能否在规定的时间内以合理的价格为客户提供最优质的产品，不仅优化供应商结构，也能提高竞争优势。从本质上讲，供应商管理是采购管理发展和采购管理的基本工作内容。1.对原材料的类别进一步细分为了选择合适的供应商，公司首先需要对原材料进行合理的分类。在原始材料分类模式下，根据公司生产经营的变化和实际情况，动态调整原材料的类别以及属性。根据原材料采购的比例和进一步细分之后按照总成本的比例进行资本分类，进一步将原材料分为战略材料、瓶颈物料、重要材料和一般材料。2.以物料分类为依据对供应商进行分类供应商选择是供应商管理的内容之一，供应链采购管理强调企业之间战略合作关系。对供应商进行分类，形成四个层次的供应商网络，即:一是长期战略合作伙伴关系，可以共同抵御市场的风险，双方共同实现各自发展的长期战略目标，是A公司的主要依靠力量，即战略供应商。二是长期稳定的合作伙伴关系，根据市场的发展方向和A公司自身的需求签订长期的框架协议，尽最大限度建立持续稳定的供应关系，即瓶颈供应商。三是一般的合作关系，贯彻低成本的原则，稳定供应，是A公司的基本依靠力量，以灵活的采购策略与此类供应商建立采购合作关系，即重要供应商。四是一般的交易伙伴，实行管理成本最小化的方式来进行交易，通过集中购买，减少采购批次，以降低成本为目标，即一般供应商。总结以企业管理采购与供应产品和服务的增值效应作为起点,也是核