质量管理学课件

Addyourcompanyslogan

品質與品質管理1.1三鹿嬰幼兒奶粉事件的剖析品質標準：產品是否合格？國際標準、國家標準、行業標準、企業標準、顧客要求等企業的品質觀：誰該為消費者負責？品質管理：品質是被檢測出來的嗎？企業行為的約束：行業“潛規則”困境帶來的挑戰：20元與200元？1.2品質峽谷日本製造MadeinJapan的成長歷程檢驗決定品質——過程控制決定品質——設計決定品質三星製造的崛起品質最優先1.3品質概念的發展符合性质量适用性质量大质量1.3品質概念的發展符合性質量早期的一種頗有影響的觀點認為，品質就意味著對於規格或要求的符合（conformancetorequirement），即符合性質量。品質的基礎必須是對規格或要求的符合。但品質的規格或要求不能一成不變，它們必須要隨著科技水準、管理水準的進步，隨著顧客期許的變化，而不斷的調整更新，與時俱進。這種“合格即品質”的認識對於品質檢驗、品質控制的具體工作是很有效、實用的，但還有其局限性。只一味強調規格、強調合格，難免會弱化對顧客需求變化的關注，忽略企業存在的真正目的和使命，在當今這樣一個充滿競爭的時代，這樣的品質觀對高層管理者來說是致命的。1.3品質概念的發展適用性品質美國品質管理專家朱蘭博士從顧客的角度出發，提出了著名的“適用性”（fitnessofuse）觀點。他指出“適用性”就是產品使用過程、服務提供過程中成功地滿足顧客要求的程度。“適用性”概念普遍適用於一切產品或服務。適用性品質清楚地表明，真正擁有評判品質話語權的是顧客。適應性品質明確指出品質工作的核心是在產品使用全過程、服務提供全過程中滿足顧客的要求，然而，適應性品質沒能清晰地說明應如何滿足顧客的要求。1.3品質概念的發展大品質國際標準化組織在ISO9000:2000《品質管理體系基礎和術語》這一國際標準中，將品質定義為：品質：一組固有特性滿足要求的程度特性要求檔次1.4品質管理的發展現代意義上的品質管理活動是從20世紀初開始的。一般通常將現代品質管理分為三個階段。质量检验阶段质量检验阶段主要是通过检验的方式来控制和保证产出或转入下道工序的产品质量。统计质量控制阶段

这一阶段从单纯依靠质量检验进行事后把关，发展到对工序的质量控制，突出了质量的预防性控制与事后检验相结合的管理方式。全面质量管理阶段全面质量管理早期称为TQC（全面质量控制，TotalQualityControl），以后随着逐渐发展而演化成为TQM。费根堡姆于1961年在其《全面质量管理》一书中，给出了全面质量管理的概念。1.4品質管理的發展品質檢驗階段品質檢驗階段主要是通過檢驗的方式來控制和保證產出或轉入下道工序的產品品質。手工業時代，產品大多是以作坊式的方式生產出來的。在品質控制方面，主要依靠手工操作者的手藝和經驗進行把關。早期的品質檢驗主要是在產品製造出來後才進行的，即事後把關。在大批量生產的情況下，由於事後檢驗資訊的回饋不及時造成了巨大的生產損失，因而萌發了“預防”的思想，導致了品質控制理論的應用。1.4品質管理的發展統計品質控制階段這一階段從單純依靠品質檢驗進行事後把關，發展到對工序的品質控制，突出了品質的預防性控制與事後檢驗相結合的管理方式。二次世界大戰以後，日本經濟處於百廢待興的狀態，為了有效推行統計品質控制的理論與工具方法，戴明被邀請到日本講授統計品質控制，此舉對日本製造業產生巨大的影響。這一階段的品質管理強調“用數據說話”，強調應用統計方法進行科學管理。統計方法的應用減少了不合格品，降低了生產費用。1.4品質管理的發展全面品質管理階段全面品質管理早期稱為TQC（全面品質控制，TotalQualityControl），以後隨著逐漸發展而演化成為TQM。費根堡姆於1961年在其《全面品質管理》一書中，給出了全面品質管理的概念：“全面品質管理是為了能夠在最經濟的水準上，並考慮到充分滿足用戶要求的條件下進行市場研究、設計、生產和服務，把企業內各部門研製品質、維持品質和提高品質的活動構成為一體的一種有效體系。”1.4品質管理的發展品質管理在中國的發展縱觀建國以來我國品質管理的發展歷程，大致可以將之劃分為兩個階段。80年代中期以前，我國的經濟處於計劃經濟時期，我國的品質管理也基本上是在政府主導下推行的，企業則基本上處於一種被動和從屬的地位。自80年代中、後期以來，隨著改革開放的深入，我國逐漸確立了建立社會主義市場經濟體制的目標，企業開始成為市場經濟的主體。尤其是在我國加入世界貿易組織之後，市場競爭變得前所未有的劇烈和殘酷，品質日益成為企業生存和發展的必要條件。這種轉變使得品質管理真正成為了企業不可或缺的競爭手段。隨著我國經濟與世界經濟一體化進程的加快，有效的品質管理必將成為我國企業求生存、圖發展和在競爭中取勝的強大武器。1.2三位品質管理大師簡介1、戴明（EdwardsW.Deming）1925年，戴明在得到數學與物理的碩士雙學位之後繼續深造，三年後獲得了耶魯大學的物理博士學位。二戰時期，他開始給美國軍方的工程師和有關人員講授品質控制的課程，但結果卻差強人意，他的理念在美國不為人知。二戰結束，戴明被邀請到日本講授統計品質管理，對日本的製造行業產生了巨大的影響。1.2三位品質管理大師簡介2、克勞斯比（PhilipB.Crosby）另一位生於美國、被稱為“管理三教父”之一的是克勞斯比。他被《時代》雜誌稱為“品質福音的傳道者，本世紀偉大的管理思想家”。克勞斯比的一生中寫了15部暢銷書，涉及品質與管理的豐富主題，最著名的莫過於《品質免費（qualityisfree）》。他認為，只要在一次把事情做對，那麼產品的品質就是免費的，不需要企業再花錢來提高。2.1為客戶創造價值是企業生存與發展的根本企業生存不等式不等式（１）：價格＞成本不等式（２）：價值＞價格2.1為客戶創造價值是企業生存與發展的根本企業路徑為了實現企業的持續成長和繁榮，以生產力為中心的活動和以創造性為中心的活動，應以交替的方式反復進行。2.1為客戶創造價值是企業生存與發展的根本企業路徑2.2面向顧客的設計品質功能展開品質功能展開是一種思想，是一種產品開發和品質保證的方法論，它要求在產品開發中直接面向顧客需求，在產品設計階段就考慮工藝和製造問題。品質功能展開的核心內容是需求轉換，品質屋是一種直觀的矩陣框架表達形式，它提供了在產品開發中具體實現這種需求轉換的工具。2.2面向顧客的設計品質功能展開2.2面向顧客的設計顧客細分2.2面向顧客的設計穩健設計穩健設計是建立在實驗設計基礎上的一種在新產品開發設計過程中使用的設計方法。穩健設計以實驗設計為基本工具，在產品設計上採取措施，系統地考慮問題，通過對零部件或元器件的參數進行優選，以減少各種內、外因素對產品功能穩定性的影響，從而達到提高產品品質的目的。2.3面向顧客的採購降低总获得成本及时性和一致性成熟的非核心业务的外包供应商的产品革新与设计供应商的伙伴关系2.3面向顧客的採購降低總獲得成本高效供應商關係的目標之一是降低總獲得成本。最好的供應商是低成本的，並非只是低價格。採購價格只是總獲得成本的一部分。從一個供應商那裏獲得材料或服務的總獲得成本包括採購價格加上完成所有上述與供應商有關的作業的成本。2.3面向顧客的採購及時性和一致性除了降低成本，許多企業將供應商的成本、時間和品質匯總成為一個全面的供應商計分卡指標體系，甚至供應商自己可以上網查詢其交付時間和產品一致性等業績的排名。2.3面向顧客的採購成熟的非核心業務的外包許多組織已經外包了他們的非核心業務，如資訊技術、電信、財務交易處理、工廠維護以及成熟產品的生產和服務。這些外包使企業將他們的資源和管理時間集中在提供差異化、獨特型和競爭優勢的流程上。當外包成為組織不可或缺的一部分時，提高外包服務的業績（成本、反應時間和品質）就成為重要的管理要素。2.3面向顧客的採購供應商的產品革新與設計成熟的非核心業務實施外包，企業得以節省內部技術資源用於高級產品開發和系統集成。企業將自身與供應商的產品和服務集成，增強了提供給客戶的價值主張。但同時，也自然而然加大了企業對供應商的產品革新與設計能力的依賴程度。因此，供應商的產品革新與設計能力日益成為供應商選擇的重要影響因素。2.3面向顧客的採購供應商的夥伴關係一旦建立強有力的供應商夥伴關係，公司將降低從供應商獲得材料和服務所需的成本和時間，並減少誤差。採購作為產品和服務形成的必要環節，直接影響著最終產品的成本構成、品質、創新程度、提供客戶的交貨及時性等問題，是影響客戶要求滿足程度的重要因素。又因為供應商是獨立的商業組織，對其提供的產品服務進行全面系統地分析與監控，就顯得尤為重要。對供應商的嚴格管理，就是對客戶負責的表現。2.4面向顧客的精益生產精益生產源於日本豐田公司所創造的豐田生產方式。它的基本理念是在產品設計、製造、銷售以及零部件庫存等各個環節消除一切不必要的浪費。它提出的準時化生產和自働化等思想改變了日本企業的經營方式，極大地促進了日本製造業地飛速發展，被稱為改變世界的機器。2.4面向顧客的精益生產减少库存，消除浪费暴露问题，解决问题精益生产的技术体系2.4面向顧客的精益生產精益生產的技術體系2.5面向客戶的銷售2.6面向顧客的企業戰略關注客戶的績效考核關鍵績效指標KPI（keyperformanceindicators）是指用於考核組織業績的指標體系。KPI的設計可以參考平衡計分卡，尤其是每年應該重點關注的重要KPI指標。财务指标与非财务指标的平衡市场评价和内部评价的平衡结果指标和动因指标的平衡短期目标和长期目标的平衡2.6面向顧客的企業戰略圍繞客戶價值主張的戰略地圖2.6面向顧客的企業戰略圍繞客戶價值主張的戰略地圖2.7面向顧客的員工管理員工行為造就了企業形象員工授權團隊合作員工滿意2.8服務於客戶的品質經濟性分析品質成本2.8服務於客戶的品質經濟性分析1:10:100法則若想既降低費用，又解決品質問題，就應徹底遵守一次把事情做對(DoitRighttheFirstTime)的第一原則即源頭管理。2.8服務於客戶的品質經濟性分析隱含品質成本预防成本预防成本是指为预防缺陷和故障发生而支付的费用。鉴定成本鉴定成本是指为评定产品的质量是否达到规定的要求而进行的测量、试验、检验以及数据分析等鉴定活动所耗费的费用。内部故障成本内部故障成本又称为内部损失成本，指产品出厂之前由于质量不符合要求而造成的损失，以及为处理故障所发生的费用。外部故障成本外部故障成本又称为外部损失成本，是指产品交付使用后因不能满足质量要求而造成的各种损失。3.1品質成本品質成本的構成：品質成本一般可分為4大類：預防成本、鑒定成本、內部故障成本和外部故障成本。3.1品質成本品質成本的核算（1）品質成本科目的設置品質成本科目的設置是核算的基礎，只有在設置了規範的品質成本科目以後，品質成本的核算才能更科學、規範和易於操作。但是，在我國，品質成本的核算還沒有正式納入會計體系，沒有統一的強制性規定。一级科目为质量成本二级科目为预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本三级科目为质量成本细目3.1品質成本品質成本的核算（2）品質成本核算方法根據存在形式的不同，可將品質成本分為顯見品質成本和隱含品質成本。显见质量成本根据国家现行成本核算制度规定列入成本开支范围的质量费用，以及有专用基金开支的费用。这类成本可通过会计成本系统、依据原始凭证和报表采用会计核算方法进行核算。隐含质量成本未列入国家现行成本核算制度规定的成本开支范围，也未列入专用基金，通常不是实际支出的费用，而是反映实际收益的减少，如产品降级、降价、停工损失等。这类质量成本需根据实际情况采用统计核算方法进行核算。3.1品質成本品質成本的構成所謂品質成本的構成，指的是預防成本、鑒定成本、內部故障成本和外部故障成本4種成本在品質總成本中所占的比例。一般來說，預防成本和鑒定成本越高，品質就會越高；而品質越高，品質損失成本就越低。品質控制區損失成本≈50%預防成本≈10%品質過剩區損失成本<40%預防與鑒定成本>50%品質改進區損失成本>70%預防成本<5%品質成本總額最低成本點AI區II區III區3.1品質成本品質成本的分析品質成本的分析是品質成本管理的重點環節之一，通過品質成本核算的數據，經過分析，找出品質存在的問題和管理上的薄弱環節，提出需要改進的措施並向各級領導提供資料資訊和建議，以便對質量中的問題作出正確的決策。3.1品質成本品質成本的分析品質成本指標體系1、基數比例指標品質成本率分析（每100元產品成本的品質成本含量）銷售品質成本率（每100元銷售額中的品質成本含量）產值品質成本率（每100元總產值中的品質成本含量）銷售外部損失成本率（每100元銷售額中的外部損失含量）3.1品質成本品質成本的分析品質成本指標體系2、結構比例指標預防成本占品質總成本的比例鑒定成本占品質總成本的比例內部損失成本占品質總成本的比例外部損失成本占品質總成本的比例3.1品質成本品質成本的分析品質成本指標體系3、品質效益指標靈敏度分析法指把品質成本四大專案（預防、鑒定及內部損失、外部損失）的投入與在一定時間內產生的變化效果或特定的品質改進效果，用靈敏度加以表示3.1品質成本劣質成本傳統的品質成本觀認為，品質成本存在一個最佳點，品質水準不能過低也不宜過高。但是，品質管理大師克勞斯比Crosby提出，品質水準越高越好。品質水準越高，總的品質成本不是增加而是降低。劣質成本要遠大於財務報表上顯示的數字。不僅在產品的實現過程中會產生劣質成本，在支持過程中同樣會產生。這些成本大多是可以降低、甚至消除的。3.1品質成本劣質成本劣質成本按其構成可分為非增值損失成本和故障損失成本。所謂非增值損失成本是指由現行過程中存在的非增值過程造成的損失。而故障損失成本是指由現行過程中的故障造成的損失。劣質成本非增值損失成本預防成本（非增值部分）鑒定成本（非增值部分）故障損失成本鑒定成本（分析故障原因）內部故障損失成本外部故障損失成本3.1品質成本品質成本管理1、加強品質成本宣傳與教育培訓工作2、建立品質成本管理體系3、編制品質成本計畫和品質成本目標6、品質成本的記錄、統計及核算5、品質成本檢查與考核4、品質成本管理具體措施的實施7、編制品質成本報告，進行品質成本分析8、品質成本改進3.2品質經濟性品質經濟性的內涵品質經濟性強調產品不僅要滿足適用性要求，還應該講求經濟性，也就是說要講求成本低，要研究產品品質同成本變化的關係。产品质量成本3.2品質經濟性產品壽命週期全過程的經濟性1、提高产品开发设计过程的质量经济性2、提高生产制造过程的质量经济性3、提高产品的使用过程的质量经济性4.1服務與服務品質管理概述服務的定義及特性按服务体系的接触程度分类高度接触性的服务中度接触性的服务低度接触性的服务按服务的对象特征分类经销服务，如运输和仓储、批发和零售贸易等服务。生产者服务，如银行、财务、保险、等服务。社会服务，如医疗、教育、邮政服务和政府服务等。个人服务，如家庭服务、修路服务、理发美容服务等。按服务存在的形式分类以商品形式存在的服务，如电影、书籍等。对商品实务具有补充功能的服务，如运输、仓储等服务。对商品实务具有替代功能的服务，如特许经营等服务。与其他商品不发生联系的服务，如宾馆和饭店等服务。按服务供方的性质分类基本上以设备提供为主，如洗车、影院、航班等。基本上以提供服务为主，如园丁、修理工、律师、医师等。服務的分類4.1服務與服務品質管理概述服務的定義及特性服務品質的內容無形性同時性非存儲性差異性並非實物，是一系列的活動或過程是一種不包括服務所有權轉讓的特殊形式的交易活動4.1服務與服務品質管理概述服務品質的概念及內容服务的技术质量（Qt）服务的技术质量主要是指某项服务带给顾客的价值，包括所使用的设备和作业等技术层面的内容。技术质量是服务质量的一个方面，它的高低很大程度上决定了服务质量的高低。服务的功能质量（Qf）服务的功能质量主要是指顾客接受服务时的感觉，即顾客对服务的认知程度。对顾客来说，消费服务除感受到服务的结果即技术质量以外，还对服务的消费过程即功能质量非常敏感，实践也证明了顾客明显受到所接受服务的技术质量的方式以及服务过程的影响。4.1服務與服務品質管理概述服務品質管理的結構和流程服務品質管理的一般結構4.1服務與服務品質管理概述服務品質管理的結構和流程服務品質管理的原則（1）品質由顧客確定。（2）品質是長期的任務。（3）品質是每個人的工作。（4）品質不能沒有領導和溝通。（5）品質離不開整體性。（6）品質是策劃、設計問題，品質要事先策劃、設計。（7）品質是信守服務承諾。4.1服務與服務品質管理概述服務品質管理的結構和流程服務品質管理流程4.1服務與服務品質管理概述服務品質管理的結構和流程服務品質效益管理提高生產率和品質的措施都應建立在如下三點的基礎上：顧客的良好服務品質感知是由哪些因素構成的?符合顧客品質感知要求的服務需要哪些資源?現有的管理體制和規章制度中哪些能夠發揮作用，哪些成為束縛，哪些形同虛設?同時區別出相應的良性成本與不良成本。4.2服務品質的評估SERVQUAL方法迄今為止，應用最普遍的服務品質評價方法是由美國的服務品質管理專家Parasuraman，Zeitharnl與Berry（簡稱為PZB）於1985年共同提出的SERVQUAL方法。4.2服務品質的評估SERVQUAL方法SERVQUAL方法設計了一份評價服務品質的標準問卷來測量以上五個指標。4.2服務品質的評估SERVQUAL方法SERVQUAL方法設計了一份評價服務品質的標準問卷來測量以上五個指標。4.2服務品質的評估SERVQUAL方法在服務企業管理中，SERVQUAL方法可應用於：（1）更好地瞭解顧客的期望與品質感知過程，從而達到提高服務品質的目的。（2）對同一行業中不同企業的服務水準做出比較分析。（3）定期利用SERVQUAL評價方法，並將其與其他評價方法相互結合，可以較為準確地預測企業服務品質發展趨勢。（4）SERVQUAL評價方法的另外一個應用是，它可以把一個公司的顧客，以他們的單獨SERVQUAL分數為基礎，對其進行分類，從而尋找企業的目標顧客。（5）通過對不用顧客群對服務品質維度重要性的認知，尋找到在不同文化背景下，顧客感知服務品質方面存在的差異。4.2服務品質的評估服務品質差距分析模型1、管理層認識差距（差距1）管理層認識差距是指服務企業管理層錯誤理解了顧客對服務品質的預期。這種差距主要由下列因素引起：（1）管理層從市場調研和需求分析中得到的資訊不准確；（2）管理層從市場調研和需求分析中得到的資訊準確，但理解不准確；（3）服務企業對顧客的需求缺乏正確分析；（4）企業與顧客接觸的一線員工向上傳遞給管理層的資訊不准確或沒有資訊傳遞；（5）服務企業內部機構重疊，組織層次過多，影響或歪曲了與顧客直接接觸的一線員工向管理層的資訊傳遞。4.2服務品質的評估服務品質差距分析模型2、服務品質規範的差距（差距2）服務品質規範的差距是指服務企業制定的服務品質規範與管理層對顧客的品質預期的認識不一致，產生這種差距的因素有：（1）企業對服務品質規劃不善或規劃過程不完善；（2）管理層對企業的規劃管理不善；（3）服務企業缺乏清晰的目標；（4）最高管理層對服務品質的規劃缺乏支持力度；（5）企業對員工承擔的任務的標準化不夠；（6）對顧客期望的可行性認識不足。4.2服務品質的評估服務品質差距分析模型3、服務傳送的差距（差距3）服務傳送的差距是指服務在生產和供給過程中表現出的品質水準，未達到服務企業制定的服務規範。造成這種差距的主要因素有：（1）品質規範或標準制定得過於複雜或太具體；（2）一線員工不認同這些具體的品質標準，或嚴格按照規範執行，員工可能會覺得要改變自己的習慣行為；（3）新的品質規範或標準與服務企業的現行企業文化（如企業的價值觀）、規章制度或習慣做法不一致；（4）服務的生產和供給過程管理不完善；——待續4.2服務品質的評估服務品質差距分析模型3、服務傳送的差距（差距3）（5）新的服務規範或標準在企業內部宣傳、引導和討論得不充分，使職工對規範的認識不一致，即內部市場行銷不完備；（6）企業的技術設備和管理體制不利於一線員工按服務規範或標準來操作；（7）員工的能力欠缺，無法勝任按服務品質規範提供服務；（8）企業的監督控制系統不科學，對員工依據其服務表現而非服務數量進行評價的程度不足；（9）一線員工與顧客和上級管理層之間缺乏協作。4.2服務品質的評估服務品質差距分析模型4、市場資訊傳播的差距（差距4）市場資訊傳播的差距是指企業在市場傳播中關於服務品質的資訊與企業實際提供的服務品質不一致的程度。造成這種差距的因素有：（1）企業的市場行銷規劃與營運系統之間未能有效地協調；（2）企業向市場和顧客傳播資訊與實際提供的服務活動之間缺乏協調；（3）企業向市場和顧客傳播了自己的品質標準，但在實際提供服務時，企業未能按標準進行；（4）企業在宣傳時誇大了服務品質，顧客實際體驗的服務與宣傳的品質有一定的距離。5.1品質管理體系的基本知識過程方法概述過程衡量過程品質有三個主要的尺度，即效果、效率和適應性。效果，是指過程輸出滿足顧客需求或達到預期目標的程度，對應的是過程的有效性；效率，是指過程達到的結果與所使用的資源之間的關係；適應性則是指隨著時間的流逝，過程面對各種變化仍能保持效果和效率的程度。5.1品質管理體系的基本知識過程方法概述過程方法5.1品質管理體系的基本知識管理的系統方法和品質管理體系管理的系統方法品質管理體系將相互關聯的過程作為體系來看待、理解和管理，就是管理的系統方法，管理的系統方法有助於組織提高實現目標的有效性和效率。將管理的系統方法應用到品質管理中，就是建立、實施並持續改進品質管理體系。5.2ISO9000族國際標準的產生和發展ISO9000族标准产生的历史背景ISO9000族标准的制定ISO9000族标准的修订ISO9000族标准的应用5.3ISO9000族國際標準的構成A类：管理体系要求标准B类：管理体系指导标准C类：管理体系相关标准5.3ISO9000族國際標準的構成A类：管理体系要求标准向市場提供有關組織的管理體系的相關規範，通過內部和外部各方予以評定，證明組織的管理體系是否符合內部和外部的要求。例如品質管理體系要求標準（規範），其他專業管理體系要求標準。5.3ISO9000族國際標準的構成A类：管理体系要求标准ISO9001：2008«品質管理體系

要求»

ISO/TS16949：2002«品質管理體系

汽車生產件及相關維修零件組織應用GB/T19001-2000的特別要求»5.3ISO9000族國際標準的構成B类：管理体系指导标准通過對管理體系要求標準各要素提供附加指導或提供不同於管理體系要求標準的獨立指導，幫助組織實施和（或）完善管理體系的標準。5.3ISO9000族國際標準的構成B类：管理体系指导标准ISO9004：2009《組織持續成功的管理——一種質量管理方法》ISO1006：2003《品質管理體系專案品質管理指南》ISO10012：2003《測量管理體系測量過程和測量設備的要求》5.3ISO9000族國際標準的構成C类-管理相关标准就管理體系的特定部分提供詳細資訊或就管理體系的相關支持技術提供指導的標準。例如管理體系術語檔，評審、檔提供、培訓、監督、測量績效評價標準，標記和生命週期評定標準等。5.3ISO9000族國際標準的構成ISO9000:2005《品質管理基礎和術語》ISO10001:2007«品質管理顧客滿意組織行為規範指南»ISO10002:2004T19012-2008«品質管理顧客滿意組織處理投訴指南»C类-管理相关标准5.4ISO9000標準簡介八項品質管理原則

通過貫徹八項品質管理原則，對組織、顧客、所有者、員工、供方和社會等所有的相關方都會產生積極的影響，並且對組織在內部制訂方針和策略、建立品質目標、運營管理和人力資源管理等方面將帶來良好的效果。5.4ISO9000標準簡介八項品質管理原則

1.以顾客为关注焦点2.领导作用3．全员参与4．过程方法5.4ISO9000標準簡介八項品質管理原則

5．管理的系统方法6．持续改进7．基于事实的决策方法8．与供方互利的关系5.4ISO9000標準簡介幾個常用術語和定義

過程產品顧客供方合格顧客滿意品質經濟性程式組織相關方5.5ISO9001和ISO9004標準簡介

IS09001—品質管理體系的基本要求

ISO9001是ISO9000族標準中唯一一個用於認證的標準，它從保證顧客的利益出發，提出了對組織品質管理體系的要求。它是各類組織品質管理體系建設的基本要求，也為品質管理體系的評價提供了基本準則。5.5ISO9001和ISO9004標準簡介

IS09001—品質管理體系的基本要求产品实现过程包括了质量环中的所有活动，遵循PDCA循环规则构造，体现了全面质量管理通过全过程控制保证质量的思想。标准针对每一环节的活动，提出了详细的控制内容和要求。管理职责过程标准对管理过程的要求集中体现了全面质量管理重视领导作用和全员参与的思想。5.5ISO9001和ISO9004標準簡介

IS09001—品質管理體系的基本要求资源管理过程强调人力资源管理。对于基础设施和工作环境的管理，要达到让产品和服务符合要求的程度。测量、分析和改进顾客满意情况；质量管理体系及其过程；产品特性;对不合格品要有控制程序并实施控制，以保证顾客的利益。5.5ISO9001和ISO9004標準簡介

IS09001—品質管理體系的基本要求基本要求以保障產品品質和增強顧客滿意為度側重有效地滿足顧客要求，沒有強調組織的效率和全面的經營結果要求達到“正式的、穩定的系統方法”的程度就顧客對各類組織的一般需要和期望，提出最基本的通用要求未包括組織需要的品質管理體系的全部內容沒有考慮其他相關方的滿意沒有強調組織的效率和全面的經營結果不包括行業的要求5.5ISO9001和ISO9004標準簡介

IS09004——品質管理體系業績改進指南

ISO9001主要關注顧客要求，致力於達到並增強顧客滿意ISO9004關注組織的總體業績（經營結果），致力於幫助組織建立讓所有相關方滿意的品質管理體系。5.5ISO9001和ISO9004標準簡介

IS09004——品質管理體系業績改進指南

ISO9004品質管理體系關注的目標除顧客滿意外，還考慮利益、成本和風險等的管理，追求組織的總體業績的改進；ISO9004描述的體系範圍除包括產品品質和顧客滿意相關的活動外，還包括了使員工、社會等其他相關方受益的有關活動，在2000版ISO9004標準中，對於“相關方”的強調有80多處；對各過程的具體活動中，ISO9001標準只提出各過程活動的要求，強調符合性、有效性，ISO9004則針對各過程給出了許多方法指南，強調的是有效性和效率，標準全文提到有效性和效率及有效和高效的實施運作方式多達90多處。在標準的具體內容中，ISO9004提供的指南體現了很多超越ISO9001標準要求的地方。5.5ISO9001和ISO9004標準簡介

IS09004——品質管理體系業績改進指南

ISO9004品質管理體系關注的目標除顧客滿意外，還考慮利益、成本和風險等的管理，追求組織的總體業績的改進；ISO9004描述的體系範圍除包括產品品質和顧客滿意相關的活動外，還包括了使員工、社會等其他相關方受益的有關活動，在2000版ISO9004標準中，對於“相關方”的強調有80多處；對各過程的具體活動中，ISO9001標準只提出各過程活動的要求，強調符合性、有效性，ISO9004則針對各過程給出了許多方法指南，強調的是有效性和效率，標準全文提到有效性和效率及有效和高效的實施運作方式多達90多處。在標準的具體內容中，ISO9004提供的指南體現了很多超越ISO9001標準要求的地方。6.2六西格瑪的內容讓數據說話如果不能用數字表達某事，說明我們對其知之甚少。如果對其知之甚少，我們就不能控制它。如果不能控制它，就只能靠運氣。

上述這三段話，強調了數據的重要。6.2六西格瑪的內容減少數據的離散程度6.2六西格瑪的內容減少數據的離散程度6.2六西格瑪的內容西格瑪和西格瑪水準離散程度的測量單位：西格瑪離散程度的管理水準：西格瑪水準離散程度是指數據的分散程度。標準差用希臘字母來表示，該希臘字母的中文讀音為西格瑪(sigma)。西格瑪水準k用以“表示從目標值M（又稱為規格中心）到規格界線(規格上限或規格下限)的距離是標準差(西格瑪)的倍數”，即6.3西格瑪水準和不合格品率不合格品率的測量單位百萬分率（PartsPerMillion,PPM）百萬機會缺陷數（

DefectsPerMillionOpportunities,DPMO）PPM是常用於諸如水質污染度或大氣污染度等化學或環境領域的度量單位，是指百萬分率。用百萬分率表示就是每100萬個中出現1萬個的比率，是10,000PPM。DPMO表示每百萬個可能發生不合格的機會中實際發生的不合格數。6.3西格瑪水準和不合格品率西格瑪的數值(即離散程度的大小)越小越好，西格瑪水準(即離散程度的管理能力)則越高越好。六西格瑪是六西格瑪水準的簡稱，是指離散程度的管理能力達到了六西格瑪水準。6.3西格瑪水準和不合格品率提高西格瑪水準以後，為使其提高到更高層次的西格瑪水準需要付出更大的努力。6.3西格瑪水準和不合格品率一般來講，對於發達國家的企業，剛剛開始關注品質管理時，其品質水準大概處在3西格瑪水準左右，通過公司整體的品質管理取得顯著成果的企業其品質水準大概在4西格瑪水準左右。6.4六西格瑪人才的培養和認證六西格瑪人才及其培訓制度黑帶(BB,BlackBelt)綠帶(GB,GreenBelt)特指在業務方面負責並引導個別專案改進的專家。原則上來講，他們應脫離日常業務，專職負責六西格瑪專案的實施。繼續自己的本職工作，成為六西格瑪專案組的成員，協助黑帶的活動或負責執行與自己業務相關的小規模專案。6.4六西格瑪人才的培養和認證六西格瑪人才及其培訓制度資深黑帶(MBB,MasterBlackBelt)宣導者(Champion)貫穿專案的整個領域，負責給宣導者、黑帶及綠帶提供諮詢與指導、可擔任參謀等職責的人，不僅需要具備統計方面的知識，還要具備管理技巧。負責六西格瑪活動的全面推行，一般由企業的高層領導擔任，戰略性地發掘重要的專案，選拔負責並實施這些專案的黑帶，為確保專案的順利實施消除障礙，提供專案實施所需的各項資源，主要擔任贊助者的角色。6.4六西格瑪人才的培養和認證六西格瑪人才及其培訓制度財務效果分析師FEA(FinancialEffectAnalyst)六西格瑪的實施團隊、指導他們的資深黑帶或者支持他們的宣導者向CEO彙報專案成果時，都存在著誇大實際情況的可能，所以需要與專案實施沒有直接或間接關係的第三者來相對客觀地驗證其成果。擔任此項任務的人員稱為財務效果分析師。6.4六西格瑪人才的培養和認證六西格瑪人才資格認證黑带资格认证绿带资格认证资深黑带资格认证6.5六西格瑪專案的路徑圖DMAIC6.5六西格瑪專案的路徑圖定義(Define)Meaningful(有意義的)–顧客能夠切身體會其成果，才能稱之為有意義。因此，專案的目標往往是改進顧客感受的關鍵品質特性。Manageable(可管理的)–是指專案的規模與範圍應比較適宜，能夠利用有限的資源並在特定的時間內成功完成。

6.5六西格瑪專案的路徑圖定義(Define)定義階段的最終成果是包括專案推行背景和目標、推行團隊構成及日程等在內的專案特許任務書.Specific–具体目标Measurable–可测量的目标Aggressive&Achievable–具有挑战性，并现实可行的目标Relevant–符合项目的原始实施目的的目标Time-bound–明确在何时、达到何种程度的目标6.5六西格瑪專案的路徑圖6.6六西格瑪變革的效果收益的增長6.6六西格瑪變革的效果收益的增長顧客忠誠度對企業的營業額和收益的影響，稱為3R顾客维持率(Retention)关联销售(RelatedSales)推荐(Referrals)6.7六西格瑪成功的關鍵因素7.2卓越績效評價準則國家標準及其目的、用途國家質檢總局和中國標準化管理委員會聯合發佈了GB/T19580《卓越績效評價準則》國家標準和GB/Z19579《卓越績效評價準則實施指南》指導性技術檔。GB/T19580《卓越績效評價準則》標準有兩個用途：為組織追求卓越績效提供自我評價的準則；可用於品質獎的評價。7.2卓越績效評價準則國家標準及其目的、用途GB/T19580《卓越績效評價準則》標準的目的包括：幫助組織提高其整體績效和能力，為組織的所有者、顧客、員工、供方、合作夥伴和社會創造價值；有助於組織獲得長期成功；使各類組織易於在品質管理實踐方面進行溝通和共用；成為一種理解、管理績效並指導組織進行規劃和獲得學習機會的工具。7.3卓越績效核心價值觀美國波獎提出了11項核心價值觀，分別是：领导作用以顾客为导向培育学习型的组织和个人建立组织内部与外部的合作伙伴关系灵活性和快速反应关注未来追求持续稳定发展管理创新基于事实的管理社会责任与公民义务重在结果和创造价值系统的观点7.3卓越績效核心價值觀即將換版的GB/T19580標準提出了九項基本理念:远见卓识的领导战略导向顾客驱动社会责任以人为本合作共赢重视过程与关注结果学习、改进与创新系统管理7.4卓越績效評價準則的結構和主要內容卓越績效評價準則的框架圖7.4卓越績效評價準則的結構和主要內容條款的具體內容和賦予分值:7.4卓越績效評價準則的結構和主要內容领导“领导”类目用于评价组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其它相关方的关注、激励员工、创新和学习等方面的作为，还评审组织的治理以及组织履行社会责任的情况。战略“战略”类目用于评价组织如何确定战略目标和行动计划，还评价组织行动计划如何实施以及如何监测其实施和改进。顾客与市场“顾客与市场”类目用于评价组织如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，还评价组织如何建立顾客关系，确定影响赢得并保持顾客、使顾客满意和忠诚的关键因素。资源“资源”类目评价组织的人力资源开发和管理工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，如何发挥和调动员工的潜能，并如何营造充分发挥员工能力的良好环境，还评价组织的财务、基础设施、信息、技术、相关方关系等其他资源。7.4卓越績效評價準則的結構和主要內容过程管理“领导”类目用于评价组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其它相关方的关注、激励员工、创新和学习等方面的作为，还评审组织的治理以及组织履行社会责任的情况。测量、分析与改进“战略”类目用于评价组织如何确定战略目标和行动计划，还评价组织行动计划如何实施以及如何监测其实施和改进。经营结果“顾客与市场”类目用于评价组织如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，还评价组织如何建立顾客关系，确定影响赢得并保持顾客、使顾客满意和忠诚的关键因素。7.5卓越績效評價方法簡介按照要求的定性評價方法《卓越績效評價準則》的七大類目可分為過程、結果兩類要求。對兩類要求，分別使用不同評分方法。

对过程要求的定性评价对结果要求的定性评价7.5卓越績效評價方法簡介按照要求的定性評價方法對過程要求的定性評價對過程要求使用方法-展開-學習-整合（簡稱A-D-L-I）的四個要素評價方法。“方法”評價組織完成過程所採用的方式方法，方法的適宜性、有效性和可重複性，方法的使用是否以可靠的數據和資訊為基礎。“展開”評價所採用方法的展開程度，方法是否持續應用，是否使用於所有適用的部門。7.5卓越績效評價方法簡介按照要求的定性評價方法對過程要求的定性評價對過程要求使用方法-展開-學習-整合（簡稱A-D-L-I）的四個要素評價方法。“學習”評價是否通過迴圈評價和改進，對方法進行不斷完善，是否鼓勵通過創新對方法進行突破性的改變，在組織的各相關部門、過程中分享方法的改進和創新。“整合”評價方法與其它的組織需要的協調一致性；組織各過程、部門的測量、分析和改進系統相互融合、補充程度；組織各過程、部門的計畫、過程、結果、分析、學習和行動協調一致，是否有效支持組織的目標。7.5卓越績效評價方法簡介按照要求的定性評價方法對結果要求的定性評價組織績效的當前水準；組織績效改進的速度和廣度；與適宜的競爭對手和標杆的對比績效；結果對應組織特定情景的重要程度。7.5卓越績效評價方法簡介按照評分的定量評價方法对过程条款的定量评价对结果条款的定量评价定量评价方法得分分析7.5卓越績效評價方法簡介按照評分的定量評價方法对过程条款的定量评价7.5卓越績效評價方法簡介按照評分的定量評價方法对结果条款的定量评价7.5卓越績效評價方法簡介按照評分的定量評價方法定量评价方法得分分析7.5卓越績效評價方法簡介按照評分的定量評價方法定量评价方法得分分析7.5卓越績效評價方法簡介按照評分的定量評價方法定量评价方法得分分析8.1品質檢驗品質檢驗的職能鑒別職能。對被檢物品是否合格作出判定。監督職能。監督與判斷生產過程是否穩定。判斷過程能力。判斷過程能力是否滿足品質特性要求。確定品質等級。判斷與確定產品的品質等級。回饋職能。對檢驗結果進行整理、統計和分析獲得一定資訊，及時回饋到有關部門，為產品改進和品質控制提供可靠依據。8.1品質檢驗品質檢驗的方式

分類方式分類描述檢驗的數量特徵全數檢驗對待檢產品批100%的逐一進行檢驗抽樣檢驗只檢驗總體中的一部分個體，樣本隨機檢驗的品質特性值的特徵計數檢驗適用於品質特性值為計數值的場合計量檢驗適用於品質特性值為計量值的場合檢驗方法的特徵理化檢驗依靠量具、儀器及設備裝置等對受檢物進行檢驗感官檢驗靠人的感官器官來進行檢查和評價檢驗對象檢驗後的狀態特徵破壞性檢驗檢驗後，受檢物的完整性遭到破壞。只能採用抽樣檢驗非破壞性檢驗檢驗後，受檢物的完整性未遭到破壞檢驗實施的位置特徵固定檢驗在固定的檢驗站集中檢驗流動檢驗由檢驗人員直接去工作地檢驗檢驗目的的特徵驗收檢驗目的是判斷受檢對象是否合格監控檢驗過程檢驗，目的是檢定生產過程是否處於受控狀態8.1品質檢驗品質檢驗計畫的編制定義：品質檢驗計畫就是對檢驗涉及的活動、過程和資源作出規範化的書面（檔）規定，用以指導檢驗活動正確、有序、協調地進行。目的：要求檢驗活動和生產作業密切協調和緊密銜接。因此需要編制檢驗計畫予以保證。质量检验计划的作用節約品質成本中的鑒別費用，降低產品成本。提高檢驗和試驗工作品質和效率發揮檢驗職能的有效性產品品質更受控8.1品質檢驗品質檢驗計畫的內容編制品質檢驗流程圖。合理設置檢驗站、點（組）。編制主要零、部件的品質特性分析表。對關鍵的和重要的零、部件編制檢驗規程。編制檢驗手冊。選擇適宜的檢驗方式、方法。編制測量工具、儀器設備明細表。確定檢驗人員的組織形式、培訓計畫和資格認定方式，明確檢驗人員的崗位工作任務和職責等。8.1品質檢驗品質檢驗計畫的原則充分體現檢驗的目的，一是防止產生和及時發現不合格品，二是保證檢驗通過的產品符合品質標準的要求。對檢驗活動能起到指導作用。關鍵品質應優先保證。進貨檢驗應在採購合同的附件中作出說明。綜合考慮檢驗成本。8.2抽樣檢驗的基本原理抽樣檢驗概念常用術語抽樣檢驗是從一批產品或一個過程中抽取一部分單位產品，進而判斷產品批或過程是否接收的活動。術語描述單位產品實施抽樣檢驗的需要而對產品劃分的基本單位檢驗批實施抽樣檢驗彙集在一起的一定數量的單位產品批量檢驗批中單位產品的數量。常用N表示。抽樣方案所使用的樣本量和有關批接收準則的組合批不合格品率p批中不合格的單位產品所占的比例。過程平均在規定的時段或生產量內的過程水準的平均值8.2抽樣檢驗的基本原理抽样检验特点检验的产品单位数量少，因此可以节省检验费用，降低成本。接收品中可能包含不合格品，不接收批中也可能包含合格品。两类错判的风险：既把接收批误判为不接收批，或把不接收批误判为接收批。使用场合破坏性检验。数量很多，全数检验工作量很大的产品的检验。检验对象是连续体的检验，如对布匹、油的检验等。检验费用比较高的检验。8.2抽樣檢驗的基本原理抽樣檢驗實施原理(1)批產品品質的判斷過程

抽樣方案：[n,Ac,Re]n:樣本量;Ac:接收數;Re:拒收數（Re＝Ac＋1）二次抽樣的判斷程式一次抽樣的判斷程式8.2抽樣檢驗的基本原理抽樣檢驗實施原理(2)抽樣方案的判斷能力

接收概率L(p):規定的抽樣方案，把具有給定品質水準的檢驗批判為接收的概率。1.超幾何分佈計算法

2.二項分佈計算法8.2抽樣檢驗的基本原理抽樣檢驗實施原理(2)抽樣方案的判斷能力

抽樣特性曲線（OC曲線）:p值對應的接收概率L(p)

L(p)ptp10L(p)0.5p1010.5理想的OC曲線（實際不存在）線性的OC曲線（鑒別能力差）L(p)p0p1.00p1αβ不合格批合格批實際的OC曲線8.2抽樣檢驗的基本原理抽樣檢驗實施原理兩類風險：1、將合格批判為不合格批而拒收，對生產商不利

α：生產者風險2、將不合格批判為合格批接受，對使用者不利。

β：使用者風險

L(p)p0p1.00p1αβ不合格批合格批8.3抽樣檢驗的方法計數抽樣檢驗計數標準型抽樣檢驗計數調整型抽樣檢驗計數序貫型抽樣檢驗計量抽樣檢驗8.3抽樣檢驗的方法計數標準型抽樣檢驗設計原理：希望不合格品率為p1的批儘量不接收，希望不合格品率為p0的批儘量接收。特點：適用於來源不明、不了解以往的品質情況的孤立批的檢驗適用於大批量的檢驗。適用於破壞性檢驗和非破壞性檢驗。標準：GB/T13262-2008ABL(p)p01.00p1αβ100p8.3抽樣檢驗的方法計數標準型抽樣檢驗——步驟規定單位產品的品質規定品質特性不合格的分類規定p0、p1的值（需由生產方和接收方協商確定）組成檢驗批檢索抽樣方案隨機抽取樣本檢驗樣本判斷批接收或不接收檢驗批的處置8.3抽樣檢驗的方法計數調整型抽樣檢驗計數序貫型抽樣檢驗不事先規定抽取樣本的次數，每次從批中只抽取一個單位產品，檢驗後按某一確定規則，作出接收或不接收該批產品或需要繼續抽檢的判定。適用於下列場合：檢驗或試驗帶有破壞性而且價格較高的產品；檢驗或試驗費用昂貴的產品。当生产方提供的产品质量正常时，采用正常检验方案进行检验当产品质量下降或不稳定时，采用加严检验方案进行检验当产品质量较为理想且生产稳定时，采用放宽检验方案进行检验9.2品質的統計觀點品質具有變異性品質變異具有統計規律性正態分佈計量特性值，如長度、重量、時間、強度、純度、成分等連續性數據二項分佈計件特性值，如特性測量的結果只有合格與不合格兩種情況的離散性數據泊松分佈計點特性值，如鑄件的沙眼數、布匹上的疵點數、電路板上的焊接不良數等離散性數據9.3控制圖原理若控制圖中的描點落在UCL與LCL之外或描點在UCL與LCL之間的排列不隨機，則表示出現了異常。9.3控制圖原理直方圖步驟1：找出最大值和最小值。步驟2：確定組數。k≈步驟3：確定組距。h=(最大值－最小值)/組數步驟4：確定各組的邊界。步驟5：確定各組的頻數。步驟6：作直方圖。步驟7：對直方圖的分析。9.3控制圖原理控制圖構成正態分佈（μ，σ）控制圖形成——UCL上控制界——CL中心界——LCL下控制界9.3控制圖原理控制圖的解釋第一種解釋：點出界就判異，並把它作為一條判異準則來使用。（小概率事件原理）第二種解釋：控制圖上的控制限就是區分偶波與異波的科學界限。9.3控制圖原理預防原則的實現控制圖出現某些傾向控制圖上點子突然出界統計控制狀態穩態對控制圖的第三種解釋推行SPC，實現全過程的預防9.4常規控制圖的設計思想兩種錯誤虛發警報的錯誤（

）漏發警報的錯誤（

）3

方式較好的間距步驟將3

方式的公式具體化到所用的具體控制圖對總體參數進行估計。常規控制圖的設計思想是先定

，再看

。UCL=

+3

CL=

LCL=

-3

9.5分析用控制圖與控制用控制圖分析用控制圖（尋找穩態）利用控制界限來判斷過程是否處於統計穩態利用規格界限來判斷技術穩態過程能力指數(ProcessCapabilityIndex)控制用控制圖（保持穩態）9.6變差的可查明原因的八種模式分析9.7統計控制狀態的判斷點出界就判異收集25個子組，子組大小為4或5。过程处于统计控制状态点子在中心线周围随机散布点子在控制限内无链、趋势和其他模式过程稳定，可预测过程未处于统计控制状态出现可查明原因点子超出控制限出现链、趋势、循环等過程改進策略9.9過程能力與過程能力指數過程能力過程能力指數過程能力(processcapability)是指過程的加工水準滿足技術標準的能力，它是衡量過程加工內在一致性的標準。過程能力指數(processcapabilityindex)表示過程能力滿足技術標準（產品規格、公差）的程度，一般記為PCI或

。9.9過程能力與過程能力指數過程能力指數1、雙側規格的過程能力指數T：技術規格的公差幅度TU：上規格限（UTL）TL：下規格限（LTL）

：由或給出9.9過程能力與過程能力指數過程能力指數2、單側規格的過程能力指數只有規格上限的要求只有規格下限的要求9.9過程能力與過程能力指數過程能力指數3、有偏移情況的過程能力指數（均值

與公差中心M不重合）

＝|M－

|可以證明，9.10常規控制圖及其應用計量控制圖均值（

）-極差（R）控制圖均值（

）-標準差（s）控制圖中位數（Me）-極差（R）控制圖單值（X）­-移動極差（Rs）控制圖9.10常規控制圖及其應用計數控制圖不合格品率（p）控制圖不合格品數（np）控制圖單位產品不合格數（u）控制圖不合格數（c）控制圖9.10常規控制圖及其應用均值（

）-極差（R）控制圖適用範圍廣對數據沒有嚴格的正態性要求，對計量值數據普遍適用靈敏度高9.10常規控制圖及其應用均值（

）-極差（R）控制圖圖的控制限查表得到9.10常規控制圖及其應用均值（

）-極差（R）控制圖R圖的控制限9.10常規控制圖及其應用均值（

）-極差（R）控制圖先作R圖，R圖判穩後，再作圖9.10常規控制圖及其應用單值-移動極差（

）控制圖移動極差X圖控制限Rs圖控制限9.10常規控制圖及其應用單值-移動極差（

）控制圖(1)對過程變化的檢測不如

圖靈敏。(2)若過程的分佈不是正態的，則對

圖的解釋應特別謹慎。(3)由於移動極差是相鄰觀測值之差的絕對值，

圖並不辨析過程的件間重複性，故在一些應用中，採用子組大小較小（2至4）的

控制圖可能會更好，即使要求子組之間有更長的間隔時間。9.10常規控制圖及其應用不合格品率（p）控制圖不合格品率分佈9.10常規控制圖及其應用不合格品率（p）控制圖參數P已知，記為p09.10常規控制圖及其應用不合格品率（p）控制圖參數P未知9.10常規控制圖及其應用常規控制圖的應用某手錶廠為了提高手錶的品質，應用排列圖分析造成手錶不合格的各種原因，發現“停擺”占第一位。為了解決停擺問題，再次應用排列圖分析造成停擺的原因，結果發現主要是由於螺栓脫落造成的，而螺栓脫落往往是由螺栓鬆動造成的。為此，廠方決定應用控制圖對裝配作業中的螺栓扭矩進行過程控制。9.10常規控制圖及其應用常規控制圖的應用步驟1：根據合理分組原則，取25組預備數據序號觀

測值(6)(7)R(8)備註(9)Xi1(1)Xi2(2)Xi3(3)Xi4(4)Xi5(5)1154174164166162820164.0202166170162166164828165.683168166160162160816163.284168164170164166832166.465153165162165167812162.4146164158162172168824164.8147167169159175165835167.016。。。23172164159165160822164.01324174164166157162823164.61725151160164158170803160.619

均值4081.4163.25635714.2809.10常規控制圖及其應用常規控制圖的應用步驟2：計算各子組的平均值

和極差Ri步驟3：計算所有觀測值的總平均值

和平均極差步驟4：計算R圖與

圖的控制限，繪製控制圖。R1=max{X1j}－min{X1j}=174－154=20=163.256=14.2809.10常規控制圖及其應用第13組值為155.00小於，故過程的均值失控。調查其原因發現是夾具鬆動造成的，已經很快進行了糾正，在採集第14個子組的數據時，該問題已獲解決。故去掉第13子組的數據，重新計算。9.10常規控制圖及其應用去掉第13個子組後得到的極差控制圖9.10常規控制圖及其應用極差控制圖和均值控制圖都沒有出現可查明原因的八種模式，說明裝配作業中螺栓扭矩的生產過程處於統計控制狀態。9.10常規控制圖及其應用常規控制圖的應用步驟5：過程能力分析步驟6：延長上述

圖的控制界限，以實現對過程的日常控制。計算有偏移的過程能力指數10.2術語測量、量具、測量系統测量指赋值给具体事物。赋值过程即测量过程，而赋予的值称为测量值。量具指任何用来获得测量结果的装置，包括用来测量合格/不合格的装置。测量系统指用来对被测特性进行定量测量或定性评价的仪器或量具、标准、操作、方法、夹具、软件、人员、环境和假设的集合，是用来获得测量结果的整个过程。10.2術語準確度（accuracy）儀器的實際測量值（通常為平均值）與待測量值的真實值的接近程度，即實際測量值偏離真實值的程度。精密度（precision）指幾個在相同條件下獨立測試所得結果的相似程度。只取決於隨機誤差精密度常用標準差表示分辨力（discrimination）指測量儀器上最小刻度值，也稱為解析度。10.2術語基準值真值物品的實際值偏移（bias）測量的觀測平均值（在可重複條件下的一組試驗）和基準值之間的差值傳統上稱為準確度(accuracy)。一个基于科学原理的理论值或确定值；一个基于某国家或国际组织的指定值；一个基于某科学或工程组织主持的合作试验工作产生的一致同意值；对于具体用途，采用接受的参考方法获得的一个同意值。10.2術語穩定性（stability）穩定性又稱為漂移（Draft），指隨著時間的變化，用相同測量系統對同一產品進行測量所得到偏移的變化。線性（linearity）線性指使用同一量具，分別在它們的工作量程範圍內測量一些產品所得到隨著量程變化的偏移變化情況。線性是在測量能力的工作範圍內，其準確度和精密度是否因量程的變化而變化的一種測量性能。10.2術語重複性（repeatability）重複性又稱為設備變差（EquipmentVariation,EV）指在可重複條件下測量的精度。重複性可用於表示測量結果的分佈，是系統內變差。再現性（reproducibility）再現性又稱為評價人變差（AppraiserVariations,AV）指在可再現條件下測量的精度。量具R&R（GaugeR&R,GRR）量具R&R指檢測量具的重複性與再現性的分析可重複條件如下：由同一測量人完成測量；使用相同的測量工具並且所有的測量儀器設置相同；使用相同的測量過程；在相同的外部環境內進行測量；在短時間內完成重複測量。可再現條件如下：不同測量人使用相同的量具；每個測量人進行多次獨立的測量；10.3測量過程變差及其對決策的影響測量系統的統計特性足夠的解析度和靈敏度。測量系統應該統計受控。對於產品控制，測量系統的變異性與公差相比必須很小。對於過程控制，測量系統的變異性應該顯示有效解析度並且與製造過程變差相比要很小。10.3測量過程變差及其對決策的影響測量系統的誤差測量的重複性和再現性重复性在测量条件保持不变的情况下，连续多次测量结果之间的一致性实验标准差。再现性在改变测量条件的情况下，测量结果之间的一致性。再现性标准差，有时也称为组间标准差10.3測量過程變差及其對決策的影響測量系統的誤差測量結果修正真值＝測量結果＋修正值＝測量結果－誤差測量準確度和精密度測量準確度是指測量結果與被測量真值之間的一致程度。測量精密度是指在規定條件下獲得的各個獨立觀測值之間的一致程度。測量不確定度測量誤差＝測量結果－真值＝隨機誤差＋系統誤差10.3測量過程變差及其對決策的影響測量系統的誤差測量不確定度测量误差是测量结果与被测量（约定）真值之差，是以真值为中心的。测量不确定度表明赋予被测量之值的分散性，是以测量结果为中心的，它评估测量结果与被测量真值相符合的程度。往往用标准差表示。測量不確定度的來源：1）對被測量的定義不完整。2）被測量的測量方法不理想。3）取樣的代表性不夠。4）對被測量的測量過程受環境影響的認識不周全。5）對儀器的讀數存在人為偏差（偏移）。6）材料儀器的分辨力或鑒別力不夠。7）賦予測量標準和標準物質的值不准。8）用於數據計算的常量和其他參量不准。9）測量方法和測量程式的近似性和假定性。10）在相同條件下被測量的重複觀測值的變化。10.3測量過程變差及其對決策的影響測量過程變差對決策的影響對產品控制決策的影響公差下限公差上限IIIIIIIII目標值I區：壞零件總是判為壞的；II區：可能做出潛在錯誤的判斷；III區：好零件總是判為好的。測量判斷的三個區間改進方法：一是改進生產過程，減少生產過程的變差，沒有零件落在II區。二是改進測量系統，減少測量系統變差從而減小II區10.3測量過程變差及其對決策的影響測量過程變差對決策的影響對過程控制決策的影響計算

用的是

，低估了過程能力指數。10.4測量系統分析的基礎測量系統分析的條件測量系統必須有足夠的解析度測量過程必須處於統計控制狀態測量系統變差的類型位置誤差：偏移、穩定性和線性寬度誤差：重複性和再現性。測量系統分析的時機、作用和準備10.4測量系統分析的基礎接收準則位置误差通过分析偏移和线性来确定。若是一个测量系统的偏移或线性较明显或是超出量具校准程序确立的最大允许误差，那么它是不可接受的。宽度误差（％GRR）低于10％——通常认为测量系统是可接受的。10％~30％——可能是可接受的。超过30％——认为是不可接受的，应该做出各种努力来改进测量系统。10.5測量系統分析的實踐偏移的分析獲取一個樣本並確定相對於可溯源標準的基準值。溯源性是將各個單獨的測量結果通過一條連續的校準鏈與單個或多個指定標準相聯系讓一個評價人以通常的方法測量樣本10次以上。相對於基準值，將數據畫出直方圖。計算n個讀數的均值。計算重複性標準差確定偏移的t統計量偏移＝觀測測量平均值－基準值如果0落在偏移值的

置信區間內，則偏移在

水準是可接受的。通常水準的默認值是0.05，即95%置信度。10.5測量系統分析的實踐穩定性的分析獲得一個樣本並確定相對於可溯源標準的基準值。定期（天，周）測量標準樣本3～5次將數據按時間順序畫在

或

控制圖上，至少要有連續的20個點。建立控制限，利用控制圖分析測量過程是否處於統計失控狀態。10.5測量系統分析的實踐線性的分析選擇

個零件，這些零件的測量值應覆蓋量具的操作範圍。用全尺寸檢驗設備測量每個零件以確定其基準值，並確定這些零件已覆蓋了量具的操作範圍。通常選擇儀器的操作者中的一個人，測量每個零件

次。計算每次測量的零件偏移及零件偏移的均值。線上性圖上，畫出每個偏移和對應基準值的偏移—基準值圖用下麵公式計算和畫出最佳擬合線與置信帶。10.5測量系統分析的實踐線性的分析畫出“偏移＝0”線，評價該圖，指出特殊原因和線性的可接受性數據分析：

不能推翻原假設。

不能推翻原假設。偏移線性10.5測量系統分析的實踐線性的分析：舉例一名工廠主管希望對過程採用新測量系統。作為顧客的生產件批准程式的一部分，需要評價測量系統的線性。基於已證明的過程變差，在測量系統操作量程內選擇了5個零件。每個零件經過全尺寸檢驗測量以確定其基準值。然後由領班分別測量每個零件12次。研究中零件是被隨機選擇的。零件基準值123452.004.006.008.0010.00試驗1234567891011122.702.502.402.502.702.302.502.502.402.402.602.405.103.904.205.003.803.903.903.903.904.004.103.805.805.705.905.906.006.106.006.106.406.306.006.107.607.707.807.707.807.807.807.707.807.507.607.709.109.309.509.309.409.509.509.509.609.209.309.4010.5測量系統分析的實踐線性的分析：舉例線性圖由圖可見，存在著特殊原因影響了測量系統。基準值為4的數據可能出現了雙峰。即使不考慮基準值為4的數據，作圖分析也清楚地顯示測量系統有線性問題。線性回歸模型的

值指出，利用線性模型對於另外，“偏移＝0”線與置信帶存在著交叉而不是被包含其中。這些數據進行擬合是不適合的。（參照線性回歸的理論，其應大於80％。）10.5測量系統分析的實踐重複性、再現性和GRR的分析——極差法快