【基于平衡计分卡绩效考核体系优化探究：以A公立医院为例（定量论文）13000字（论文）】

基于平衡计分卡绩效考核体系优化研究—以A公立医院为例【摘要】由于新冠疫情暴露出医院内部管理上的不足，医药行业改革的当务之急就是要提高医院的内部管理，完善绩效考核便是内部管理的首要任务。本文以A公立医院为例，作为研究对象，对其绩效考评制度进行分析，针对A公立医院评估体系存在的缺陷，本文认为利用平衡计分卡能有效地完善A医院的考核体系，最后立足于公立医院的长远发展，针对优化的绩效考核体系的应用，提出了一些保障措施。【关键词】绩效考核；A公立医院；平衡计分卡；保障措施目录摘要 iTOC\o"1-2"\h\u27711引言 114315一、研究背景和意义 11743（一）研究意义 2（二）研究方法 222685二、文献综述 327443（一）医院绩效管理研究现状 327443（二）平衡计分卡的应用研究现状 34382（三）平衡计分卡在医院绩效管理中应用研究现状 325930（四）研究述评 314889三、相关概念及理论基础 47635（一）相关概念 42223（二）相关理论 44221四、A公立医院绩效评价体系现状及存在问题分析 516923（一）A公立医院概况 511164（二）A公立医院绩效评价体系现状 510174（三）A公立医院绩效评价体系存在的问题分析 911864五、构建基于平衡计分卡的A医院绩效评价体系 1131411（一）设计原则 1116794（二）基于平衡计分卡进行A医院层面绩效评价体系构建 1117330六、实施保障措施 1826872（一）组织制度保障 189899（二）信息支持保障 185234（三）人员沟通保障 182090结论 198394参考文献 19引言2005年，《医院管理评价指南》的颁布，首次提出将医院绩效纳入新的考评指标。随后，在2009年的《医药卫生体制改革近期重点实施方案》里明确了公立医院绩效管理的重要性和医改的相关政治背景。随后，在2015年的十八届三中全会上，更进一步地强调了建立一个完整科学的医院考核体系的必要性。2017年，医改全面启动，医院绩效考核管理已是当务之急。2019年，《关于加强三级公立医院绩效评估的意见》的发布，明确指明我国公立医院的绩效管理的各项评价指标应突出公益性和功能性。从上述这些医改政策中明显可以看出，近些年，我国新医改的重心是建立和完善医院的绩效评估体系。一、研究背景和意义（一）研究背景在新医改中，绩效管理体制的改革是当务之急。我国公立医院在规模、级别等方面存在着很大的差异。公立医院大多采用医疗收入占比、资产负债率、资产收益率等单一或多个指标进行评价，并且这些评价指标都是偏向财务数据，考核点侧重医院的经济效益，很难体现公立医院的社会效益的实现程度和医院之间的考核差异性。其次，随着民营医院数量的增多，公立医院在市场不再处于垄断地位，两者之间争夺医疗资源的竞争也是十分激烈。此外，新冠疫情的突袭让整个医药行业遭受了前所未有的挑战，除了医院的营业收入的急剧下降，成本支出压力倍增外，医院还要维持的正常运营，积极支持国家的抗疫工作，任务量数倍加大。在这种情形下，绩效考核工作的重要性就凸显出来，加强绩效考核管理，能确保医院在面临重大突发公共卫生事件时能及时做出应急措施，保障医院的正常运营。目前，我国很多企业在绩效考核管理工作中使用平衡计分卡，但是在一些非营利组织，如公立医院这些，平衡计分卡的广泛使用还有待进一步的考量。因此，如何合理、科学地将平衡计分卡应用于公立医院的绩效考核体系，制订符合公立医院发展的考评指标，是目前困扰众多公立医院的重点难题之一。A医院作为一家比较出名的公立三甲医院，有着强大的团队和技术领先的医疗设备。但该医院的绩效考核的管理和设计存在很多缺陷，在实际运行中无法发挥出功效。因此，本文以A医院为研究对象，对其现有的绩效评估体系进行调查，发现其评价体系中存在的缺陷，并基于平衡计分卡为其构建完善的公立医院绩效评价体系，进而全面地提升公立医院的绩效管理质量。（二）研究意义1.理论意义本文基于平衡计分卡的相关理论研究A医院的绩效考核体系，能够进一步丰富平衡计分卡的应用理论，目前，多数的学者对平衡计分卡应用领域的研究主要聚焦在企业等盈利性组织上，本文将其研究领域拓展，研究A医院绩效考核体系，选取科学的绩效考核评价指标，从而更深层次地优化绩效医院考核体系，提高医院的管理效力与公益性，并为同行业内的其他公立医院提供改革参考借鉴。对政府来讲，本文的研究成果能促进公立医院改革的进一步深化，为人民群众创造更加健康的生活环境。（三）研究方法 1.文献研究法本文通过搜索平衡计分卡和医院绩效管理等关键词，对国内外文献进行了阅读和梳理，获得不少前人的研究经验，以此来支撑接下来的研究。2.案例分析法本文的研究案为A公立医院，基于平衡计分卡理论对其绩效考核体系的现状，并结合平衡计分卡理论，进一步完善该医院的绩效考核体系。3.层次分析法采用层次分析法确定考核指标的最优权重系数，具体步骤如下：1.构建层次模型，2.构建判断矩阵，3.计算权重，并进行检验（计算工具为EXCEL）。二、文献综述（一）医院绩效管理研究现状1.员工对绩效考核认知度低很多学者认为，公立医院与企业等盈利性组织最大的不同在于其非盈利性，所以他们认为医院职工的工资薪酬不与绩效考核挂钩。Lnamdar（2005）等人研究认为，医院的绩效考核结果不应作为判定职工薪资的依据，而是依据考核结果，找出存在的问题并解决。这样才能有效提高员工的积极性和绩效。Luo（2014）研究发现，大部分的医院对绩效管理如何运用缺乏理解，他们对于公立医院的绩效管理没有系统性的认知，只是简单地运用于职工们的奖金分配。从员工角度来看，朱琳（2021）认为绩效管理制度得不到有效实施主要是因为医院对绩效管理考核制度不够重视，管理人员的专业素质较弱，即员工对绩效考核制度的认可度不高。同时，左小丽（2018）研究指出医院在绩效管理过程中，现员工之间缺乏沟通，绩效管理出现断层现象，从而不能得到有效及时的反馈。而李欣欣（2017）研究认为，当前绩效管理的出发点是体现公立医院的公益性和社会效益，不要本末倒置，她着眼于医院的收益与职工薪资高低。李亚冰（2021）以出勤率和工作质量为研究指标，研究发现实施绩效管理考核医院的员工出勤率和工作质量要比不实施绩效考核医院的员工要高，说明绩效管理有利于提高医院运营效率，值得在医院内推广。2.公立医院绩效指标不全面新冠疫情的爆发，使得不少学者开始关注医院的突发公共卫生事故应对能力，姜嫚黎，楼阳和郭健英（2021）认为对突发公共卫生项目也要实施绩效管理，很多公立医院的预算管理模块并未涉及突发公共卫生项目，所以在应对新冠疫情时难免手忙脚乱，增加了医院的运营和资金负荷压力。也有一些学者对公立医院绩效管理中存在的一些问题进行了分析，王晓敏（2021）从宏微观角度分析了公立医院存在的问题，主要有考评机制不健全，内部控制不完善等问题。从绩效考核自身方面来看，孙海琴（2017）认为医院现行的绩效考核体系内的考评指标设置不合理，甚至有部分考评指标残缺，不能够很好的地体现医院的运营情况。此外，丁然（2021）研究认为很多医院忽略了薪酬和考核制度的融合，很容易使得医护人员认为自己的付出没有得到应有的回报，从而产生消极怠工的情绪，医院的运营效率也随之下降。因此，不论从外部环境还是从自身分析，公立医院的绩效管理都存在问题。（二）平衡计分卡的应用研究现状平衡计分卡（BalancedScoreCard）是现阶段运用度较高的绩效考评工具，从财务，客户、内部管理和学习成长四大模块入手，将企业的组织战略转变为可实施的目标和考评指标，受到了很多企业的认可。Donllenv（1980）研究指出绩效的考评依据有四个方向，分别为成本、时间、质量以及灵活性。在此基础上，不少学者开始研究绩效考核在企业战略中的运用。Kaplan和Norton（1992）认为传统的绩效考核办法中存在很多的缺陷，通过不断地尝试和改进他们首次提出平衡计分卡绩效考核法，企业通过平衡计分卡能够更清晰地了解公司的运营情况。吴杰和周维（2015）认为层次分析法能够帮助企业更好地运用平衡计分卡构建适用于公司的绩效管理体系。胡元林和黎航（2017）运用方程模型对平衡计分卡的四个维度实证分析，证明他们之前存在因果关系。张盛乔（2020）指出平衡计分卡在我国的应用范围愈加广泛，平衡记分卡的发展使得企业绩效评价逐渐从传统的单一财务指标向综合指标发展。平衡计分卡已经成为公司绩效管理方法中不可或缺的一部分。袁斌（2021）研究认为与传统绩效管理相比，平衡记分卡的四个维度更有人性化的管理表现，用四个维度更能直观全面地分析绩效结果（三）平衡计分卡在医院绩效管理中应用研究现状平衡计分卡一开始是在企业中运用并且得到了不错的成效，这为其进一步拓展到医疗领域，提供了契机，很多的学者也对此进行了研究。Anne等（2016）指出平衡计分卡应覆盖医院的服务质量指标，以流程导向的方式比较患者满意度。张立和刘静华（2015）认为利用平衡计分卡构建医院的绩效考评体系，能够有效地调动职工们的工作热情。与此观点相同，吴泓怡（2011）也认为选择考评指标，应将顾客角度换成患者角度出发，构建以平衡计分卡为基础的绩效考核体系，从而调动员工工作积极性。田春华（2014）构建了从经济、内部流程、学习和病人这四个层面的绩效考核制度对医院进行了绩效评价，认为平衡记分卡的考核指标要因地制宜，根据实际灵活采用。段丽丽（2016）在研究运用范围时，认为平衡记分卡不能只局限于企业，也应推广于医疗等事业单位，促进医疗行业的又好又快发展。赵中庆（2020）认为合理运用平衡记分卡，能够最大化地激发员工的工作潜力和热情，平衡计分卡作为一种由指标系统地评价绩效的工具，通过构建多种指标来评价绩效，在各行各业都得到了广泛使用。因此，公立医院也应该加快采用平衡计分卡构建适用于自身的绩效评价体系。汤晓盼（2020）指出平衡计分卡作为当前各企业运用度最高的绩效考核工具之一，目前已经逐步开始应用于像医院这样的非盈利组织，当前的难题是如何将医院的公益性与平衡计分卡有效地融合到一起，从而提高医院的管理水平。孙洪刚（2021）通过比较患者的满意度、财务的净收入占比以及医护人员的进步情况等结果，得出当医院运用平衡记分卡，该医院的患者满意度会较高,财务净收入占比较高,医护人员的进步程度也大幅度提升,不容置疑地，合理应用平衡计分卡模式来管理医院绩效是十分必要的,不仅能够有效帮助患者提升治疗满意度,还能够有效提升财务净收入占比,促进医院的综合发展。（三）研究述评综上所述，我们发现国内外诸多的学者们对医院绩效考核、平衡计分卡的应用做了深入研究，很多文献都指出了平衡记分卡对医院绩效考核的重要性，有效地利用能调动员工工作积极性，提高医院综合经济效益，提升患者治疗满意度，促进医院的综合发展，甚至能及时应对突发卫生公共事故的发生，从而降低突发公共事件的风险，能促进公立医院的长远发展。从时间上可以看出，国外的研究理论要早于国内，且发展的相对成熟，他们的研究理念更为先进。国外的研究看，平衡记分卡在我国医疗事业的发展有较大提升空间，要充分发挥该考核模式的可利用性，对症下药，针对性地根据医院性质灵活制定考核指标，能有效地提升医院绩效。目前，我国对平衡计分卡的应用大多是参照国外传统企业的应用经验，相关理论有待进一步的充实。此外，通过对文献的梳理和总结，国内的研究也发现了一些不足，首先，学者们对平衡计分卡应用方面的研究主要集中在企业，很多都是照搬了企业的运行体系，很少涉及医疗行业，不适用于公益性事业。其次，现有的基于平衡计分卡构建医院绩效考评体系的研究，大部分学者们认为平衡计分卡的发展前景很好，但现状也存在很多问题需要改善，比如考核指标不全面，只有单一的财务指标，从事公益性事业的员工由此工作积极性低，员工对考核体制认知度低且缺乏沟通，最重要的是，平衡计分卡缺少应急指标，指标选取依旧传统，公益性医院以财务指标为主，缺少应对突发公共卫生事故的考核指标和预防等新指标。因此，本文以A公立医院为例，作为本文研究对象，在基于平衡计分卡构建A医院的绩效考评体系时会注重突出对公益性和预防突发公共卫生事件能力方面的考核。三、相关概念及理论基础（一）相关概念1.公立医院公立医院是指由国家、政府出资培养建设的医院。具有公益性与非营利性两个性质。公益性是指医院所有活动都是以人民利益为首要出发点，保护人民健康幸福，不得以获取私人利益为目标，实际收支结余只能用于医院运营。2.绩效Brumbrach（1988）指出，绩效包含行业与结果两方面。医院绩效是医院在一定时期内的投入和产出。（二）相关理论1.平衡计分卡理论Kaplan和David（1992）首次提及平衡计分卡，主要适用于评估组织绩效，通过四个维度指标，将企业的发展战略进行分解，从而得到可操作性的衡量指标，改变了过去仅靠财务数据衡量企业发展的不足，更看重财务指标与非财务指标结合，对企业运营进行完整考评。2.平衡计分卡在医院绩效管理中的应用引入公立医院绩效管理考核，目的是进一步加强其公共服务能力和服务质量。作为非盈利性组织，其应用的侧重不应该是经济效益，而是运行效益。如何推动医疗资源的有效配置，需要借助平衡计分卡来确定其不同维度的考评指标，从而帮助医院建立适用于自身且可行性较高的绩效评估体系。四、A公立医院绩效评价体系现状及存在问题分析（一）A公立医院概况1.A医院简介本文的研究对象A医院，是一家三级甲等综合性病院，创建于1936年，现有编制床位1600张，医院在职职工2400余人，占地面积约为4.9万平方米，建筑面积约为14.11万平方米。A医院拥有很多在国内领先技术的医疗机械设备，包括：国际先进的直线加速器系统、先进的双源CT、多层面螺旋CT、1.5T和3.0T磁共振断层扫描仪、多套重症监护系统等先进医疗设备。2.A医院的组织架构及主要科室介绍A医院目前有五个主要部门，分别是院务、医务、护理、后勤和财务，其下有25个临床科室、20个医技科室、以及食堂、消毒中心等多个辅助部门，在医务部下又划分了多个科室，覆盖了大型医院的基本科室部门。A医院多个部门相辅相成，相互协作共同组成了一套完整的现代化医疗体系。在管理上，采取分级管理的模式，院务部管理其余医院层级部门；医务部和护理部对下属的临床科室和医技科室直接领导；行政保障部门对医院食堂、消毒中心、员工住宿等负责；财务部门承担整个医院的财务运转职能。（二）A公立医院绩效评价体系现状1．评价目标通过建立科学合理的绩效评估机制，规范医院内部的绩效考评工作，推进医院的专业化和标准化管理水平，提高运营效率，维护收入分配的公平性，激发员工的工作兴趣，从而为社会提供更加便利，便民的医疗服务。2．A公立医院绩效评价现状（1）A医院整体绩效评价情况表1目前，A医院的整体绩效考核主要通过A医院绩效评价表1来进行考评：表1A医院绩效评价表由表1可知，A医院的整体绩效考评表主要涉及2个一级指标，分别是财务指标和非财务指标，其中，财务指标占整个考核比的70%，涉及三个二级指标，分别是医疗收入利润率、资产负债率和收入支出比。非财务指标占比为30%，也是有三个二级指标，分别是患者满意度、病床使用率以及医疗事故数量。可以明显看出，A医院的绩效考核偏重于财务指标，医院的经济效益成为考核重点。（2）A医院各科室及员工考核情况A医院对内部各科室以及员工的考评，主要通过绩效工资表示，具体的计算公式如下：A医院的绩效工资=定额标准*考核系数*专业分配系数*科室分配系数*职位分配系数。A医院的定额标准为3000/月，具体的考核系数分配权重如下表所示（表2）：表2表2A医院考核系数分配权重表专业分配系数如表3所示：表3A医院专业分配系数表表3此外，由于不同科室的工作量存在差异，A公司还制定了科室分配系数，具体如表4所示：表4A医院科室分配系数表4最后，根据医院内职位的不同，A医院还规定了职位分配系数，具体如下表所示（表5）表5A医院职位分配系数表表5以上的绩效考评工作每季度进行，考核结果报上级财务部门审批，并发放绩效工资。这种绩效奖金分配制度基本来源于利润的赢取程度，该方法只是片面地将医院的服务工作量纳入了考核项目，但并未真正从服务理念上实现医务人员对医疗服务质量的提升和改善，反而容易导致医务人员过分重视开展医疗活动的成本和利润，从而致使在科室执行的层面将医院的社会性和公益性完全抛开。（三）A公立医院绩效评价体系存在的问题分析1.评价指标选取不充分、不合理A医院的整体绩效评价表中，一方面指标选择数量过少，只有三个财务和三个非财务指标，很难体现绩效考核结果的科学性、准确性和全面性。此外，公立医院作为非盈利性组织，创设的初衷是为了减少大众们的“看病难、看病贵”的压力，保障他们的生命健康。而A医院的考核指标体现不出其公益性质。2.评价体系覆盖面狭隘，局限于经济效益从A医院的评价指标来看，指标分配占比也不合理，财务指标占比高达70%，而非财务指标只占了30%，过于注重经济效益，不能体现A医院的社会公益性和运行效益。此外，财务指标存在一定滞后性，不能帮助管理者及时发现医院运行中存在的一些问题。目前，A医院的绩效评价主要还是服务于医院的绩效工资，偏离医院的初始评价目标和战略，实际的考核效果一般，尚未形成一套科学完善的绩效考核体系。3.评价过程中缺乏有效沟通 A医院的绩效考核结果不是对外公开的，大部分的基层员工只被告知绩效工资，你不知道你的绩效评估甚至对考核标准与考核体系也不是很了解。A医院在绩效管理过程中，忽视了管理层与基层员工之间的沟通，得不到有效的绩效反馈。另外，A医院在确定各权重系数的分配情况时，也没有让基层工作人员参与进来，大部分都是管理层讨论确定，这样定下来的权重分配系数，很难兼顾整体。4.各科室的考核占比不均衡由上表可知，A医院的临床科室的分配系数最高，而临床科室中，普外科、脑外科、神经科等科室是考核的重点，长期下去，很容易造成考核不均衡。在新冠疫情期间，呼吸科、重症医学科成为冲在最前线的重要科室，而在平时，这两个科室由于收费昂贵，患者就诊数少，在医院的绩效考核表现中并不突出。所以，疫情过后，A医院应加强对像这类科室的考核倾斜度。五、构建基于平衡计分卡的A医院绩效评价体系通过第四章对A医院绩效考核现状的分析，我们发现A医院的的内部管理存在很多问题，比如评价指标选取不充分、不合理；评价体系覆盖面狭隘，局限于经济效益；评价过程中缺乏有效沟通以及各科室的考核占比不均衡等。归根究底，是A医院的绩效考核评价体系不够完善。平衡计分卡作为一套理论体系完备、评价维度全面的绩效管理及战略管理工具，有必要借助其构建A医院的绩效评价体系。（一）设计原则1.公益性原则A公立医院是为人民服务的，不以盈利为运营目的，指标的选择应坚持和体现医院的社会公益性，适当增加非财务指标的数量以及权重占比，优化医护人员的权重系数分配，进而提高他们的工作积极性。2.相关性原则绩效评价体系中所选择的考核指标应该紧扣医院的发展战略，如果脱离医院的发展方向，绩效考核的结果也就失去了实际意义。此外，指标的选择与制定还要精细化，有目的性去设置，不能简单地依据人员岗位安排来制定。3.可量化原则目前，A医院的绩效考核体系中存在很多的定量系数，在计算绩效工资的时候，很容易造成不公平，所以指标的选取应该尽可能的可量化。4.科学性与客观性原则在设计和制定绩效评价体系前，一定要在医院各层级和科室间做调查和统计，确保绩效考核体系能够覆盖全面。在选择考核指标时，应采纳不同工作部门的建议，管理层需与基层人员主动沟通，加深自己对医院的各科室的了解，避免以自己的主观意愿制定考核指标。平衡计分卡最初是应用于企业，主要从财务、客户、内部流程以及学习与发展四个维度选取指标，对企业进行绩效考核。A医院与企业性质不同，照搬平衡计分卡的传统四个维度来选择A医院的考核指标，不能体现A医院最重要的公益性特质。所以，本文考虑将客户这个维度换成患者维度，定位更加精细化，比较贴合A公立医院的发展战略。此外，由于今年的疫情突发，医院仍存在重医轻防的问题，A医院应更及时地应对重大突发性公共卫生事件，着重于病毒检测和预防，将这些内容引入学习和成长维度，会未来医疗防控有很大的帮助。（1）财务维度一般企业的财务维度，通常是为了反映公司的运营成效和财务状况，但是公立医院的创设不是为了赚取更多利润，其设置财务维度的二级指标时，不能够只选择盈利、负债、费用等指标，可选择患者负担等指标，既能体现医院对患者（二）A医院的战略目标在设计和构建A医院的绩效评价指标前，需要明确A医院的战略目标，简单来讲就是利用平衡计分卡来构建指标，一定要紧扣A医院的战略目标：全面提升医疗水平、科研能力和社会服务能力。（三）基于平衡计分卡进行A医院层面绩效评价体系构建1.A医院绩效评价维度与指标选择的收费情况，又可以知晓患者的医疗成本，对医院的公益性进行考评。新冠疫情期间，医疗收入大幅度递减，加强成本核算是医院可持续发展的关键。除了必要的资产周转率、人均医疗收入作为财务考核指标外，还应考虑患者财务指标，比如药占比（药品收入/（药品收入+医疗收入+其他收入））一直是医院重要的考核指标，但很多医院为了控制药占比，会在药占比将要超标的时候，医生不给病人开药或建议直接去药房购买。可以说，一开始药占比考核的出发点是为了避免医院乱开药故意引入患者更多的资金，但实际的现状有违初衷，也就是说药占比指标的考评无法从根本上改变医疗费用支出过高问题，因此，本文将采用合理用药占比替代药占比，A医院的考核也能够更加精细化和明确化。（2）患者维度A公立医院的公益性决定了它为人民服务，把人民的生命安全放在第一位的使命。所以，患者维度是医院绩效考评的第一重要指标。关注患者对医院治疗和服务满意度，提高医院的医疗服务质量和强化住院费用的标准。确定患者维度内的相关指标必须要以患者为中心，比如度患者回头率、患者满意等考核指标。此外，除了收集患者的满意度外，对于患者的投诉和医院赔偿率考核也要加以重视。（3）内部流程维度内部流程是否科学规范直接决定了绩效考核结果是否准确，内部流程与医院的内部控制、管理制度、运营体制有很大的关系。自新冠肺炎爆发后，“防控”成为战胜疫情的关键武器。事实上，安全防护一直是我国医改的重要指导方针之一。2002年，非典的爆发促使各大医院升级了疫病预防体系，加强了安全防护的关注力，但是在非典疫情过后，安全防护又日渐式微。现如今，新冠肺炎的爆发再次给各大医院敲响了警钟，“重医轻防”需要引起重视，尤其是在医院的绩效考核体系内。此外，这次的新冠疫情可以看出，很多医院在面对突发重大公共卫生事件时手忙脚乱，且医院的医疗物资储备量不够，增大了医疗人员救治风险。如果医院能够加强对突发公共卫生事件的监测和预警工作，同时定期检查医院的医疗物资储备量，那么在应对类似新冠疫情的事件就能提高救援效率和质量。因此，A医院可以在内部流程下设二级指标，比如服务效率和服务质量，可以通过服务效率来考察医院的对公共卫生事件的监测和预警、患者住院天数，床位使用率，通过服务质量，来考察患者治愈率和医院的物资储备量等。（4）学习与成长维度疫情期间，很多医院对新冠肺炎束手无策，找不到有效的根治和解决办法，培养更多能识别不同病毒且找出预防方法的人才尤为重要，可见医院的科研水平还有待进一步加强。因此，A医院有必要重视对医院内部人力资源的配置与发展，人才的培养与科研创新是考察的重点。同时要增强各员工对突发公共卫生事件的预防知识，能第一时间发现病情，并及时隔离就诊，把可疑病毒扼杀在摇篮里。因此，在学习与成长维度下设科研技术与员工成长两个二级指标，从这两个方面对A医院的持续发展和创新能力进行评价。结合上述的分析，以卫生部颁发的《关于加强三级公立医院绩效考核的意见》和《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》等文件为参考依据，借鉴平衡计分卡应用于公立医院的理论知识，本文确定了以下考核指标（如表6所示）：将四个维度分别以一级指标、二级指标、三级指标加以分析。表6A医院层面绩效评价指标（平衡计分卡）表62.运用层次分析法确定平衡计分卡指标体系的权重（1）建立层次模型首先，将A医院的指标体系分为目标层、准则层和方案层（如表7所示）。表7A医院指标层次模型编码表7（2）构建判断矩阵 为了能直观地分析到平衡计分卡中四个维度的相对重要性，构建一级指标的判断矩阵。判断矩阵的标度如下表所示：表8层次分析法重要程度赋值说明表8以一级指标的确定为例，通过计算后得到A医院层面评价指标的一级指标的判断矩阵如下表9所示，将纵列指标与横向指标两两比较，以第一行第二列为例，财务维度：患者维度为1/3，则说明患者维度比财务维度稍微重要，其他数据同理。表9A医院层面评价指标的一级指标的判断矩阵表表9财务维度患者维度内部流程维度学习与成长维度财务维度11/31/33患者维度3133内部流程维度31/313学习与成长维度1/31/31/31由此可以得出判断矩阵：（3）权重计算本文权重计算借助EXCEL完成，主要操作步骤如下：将判断矩阵内的各行向量几何平均，进行归一化处理，借助相关专业化计算公式，初始权重系数的计算公式为（1）：（1）其中，Wi表示第i个指标的初始权重，ai1,ai2aim是判断矩阵中第i行的各元素，m是评价指标的个数。由此可以计算出一级指标的初始权重系数，W1=0.793，W2=2.2795，W3=1.312，W4=0.438。归一化处理权重系数的计算公式为：（2）处理后的结果为：W’1=0.22，W’2=0.29，W’3=0.25，W’4=0.24，即一级评价指标的权重系数为W’=（0.22、0.29、0.25、0.24）最后进行“一致性检验”，对应于判断矩阵最大特征根λmax特征向量，其中矩A的一致性用CI衡量，CI越小，一致性越强，计算公式为：（3）（4）之后用随机一致性指标RI衡量CI，如表10所示：表10RI标准值表10由公式CR=CI/RI进行判断，如果CR<0.1，说明该矩阵具有一致性，反之没有。由公式3和4，计算得出CR=0.018＜0.1。通过以上的步骤，最终得到了A医院的层面绩效评价各级指标的最终权重，并且经过检验后CR<0.1，说明符合一致性检验，其他指标的权重系数也是参照上述步骤计算得出，具体情况如下表11所示：表11A医院层面绩效评价考核指标权重分布六、实施保障措施（一）组织制度保障好的绩效考核体系也需要组织制度的保障来支撑运行，因此，为了保证考核体系的顺利运行，A医院有必要制定出与考核绩效体系相对应的实施制度，对绩效考核涉及的的各层级部门，进行明确的责任划分，将每个操作环节落实到位。没有规矩不成方圆，缺乏组织制度的强有力约束，再完美的绩效考核体系也发挥不了它的实际效用。（二）信息支持保障随着医院规模的不断扩大以及考核指标的增多，意味着绩效考核的任务量也会相应增加。其中，大部分的定量指标变得可量化了，不仅增加了人工计算的负担和压力，还容易使得绩效考核错误率增加。所以优化和完善医院的绩效考核体系，离不开信息技术的支持。医院有必要创建专属信息数据库和信息管理系统，一方面，可以提高医院内部的信息传递效率，尤其是绩效考核人员在进行绩效考核时，需要搜集和处理大量的数据，有了信息管理系统的支持，无疑减少不少的工作量。另一方面，能够帮助医院管理层及时发现和解决问题，充分利用医疗资源。（三）人员沟通保障A病院除了绩效考核体系存在一些缺陷外，还有个很大的问题就是内部各层级之间缺乏沟通，大部分的工作人员仅被告知其绩效工资。绩效考核的目标不是为了给薪资发放提供依据，而是管理层希望能够通过对各层级医护人员的考核，能及时发现医院在运营中出现的一些问题并进行解决。因此，首先，要让医院的工作人员对绩效考核体系有个整体认知，知道相关考核指标的选择意义及其权重占比。其次，在设计和制订医院的绩效考核体系时，要带动医护人员积极参与进来，引导他们更加关注学习与成长、患者以及内部流程维度下的指标。另外，医院各层级之间要加强沟通，一方面可以促进绩效考核结果的有效传递，另一方面，也能在交流中学习到更多的知识，知道自己存在的不足，进而改进。结论目前，平衡计分卡普遍运用于企业的发展和绩效管理中，并且取得了很好的成效。在医院这样的非盈利组织中的应用仍处于探索和完善阶段。为了研究平衡计分卡在公里医院适用的可行性和建设方法，本文以A公立医院为研究对象，基于平衡计分卡结合A医院的战略目标，构建了一套绩效考评体系，为保证其实施效果，还提出了一些保障措施。现阶段，大部分公立医院的绩效考核仍是以财务指标为主要考评依据，存在很大的弊端，一方面，财务指标具有滞后性，部分问题得不到反馈甚至遗漏，另一方面公立医院不像企业那种注重盈利，这样的考核体系不适用于医院的长期战略发展。新冠肺炎过后，医改将再次被提上议程，不光是A医院，大部分公立医院急需一套科学合理，实用性强的绩效考核体系。利用平衡计分卡构建绩效考核体系，不仅能将考核流程精细化，还能够使得考核指标紧扣医院的发展战略，从而有效提高医院的运营效率、服务质量以及工作人员的积极性。此外，在本文中立足A医院的长期发展战略目标，出于对突发安全卫生事件的防范和应对思考，创新性地利用平衡计分卡，新增了物资储备量和突发公共卫生事件监测考核指标，加强了对医院在应对突发公共卫生事件能力和准备方面的考核力度。当然，本文的研究也存在一些不足，首先，个人对平衡计分卡有关的层次分析法的相关理论的掌握还不到位，选择的指标的科学性和合理性还有待加强。其次，本文基于平衡计分卡设计的A医院的绩效考核体系是紧扣A医院的发展战略的，不同医院之间的发展目标和方向存在很大差异，这导致本文设计和优化的绩效考核体系并不适用于所有的公立医院，只能起到一定的借鉴和指导作用。参考文献：[1]白鹿.公立医院基于平衡计分卡的绩效评价指标体系研究[D].广州大学,2018.[2]鲍文佳.基于平衡计分卡的K民营医院绩效评价研究[D].西安石油大学,2019.[3]付晨璐.公立医院绩效评价体系研究[D].河北地质大学,2018.[4]贺楚琪.基于平衡计分卡的X县人民医院绩效考核体系构建研究[D].南华大学,2019.[5]蒋建.Y市复原医院战略绩效管理研究[D].河北地质大学,2019.[6]李欣欣．以公益性为导向的公立医院绩效评价指标体系的构建[J]．中国总会计师，2017（01）:118-119．[7]林月明.福建YF公立医院绩效管理体系优化方案设计[D].长安大学,2019.[8]彭玢.平衡计分卡在T医院绩效管理中的应用研究[D].华中科技大学,2018.[9]孙海琴.基于平衡计分卡的公立医院绩效管理系统构建——以H医院为例[J].会计之友,2017,（3）:15-20.[10]田春华.平衡计分卡在公立医院业绩评价中的应用[J].经济师,2014（12）:287-288+295.[11]陶璐璐.基于平衡计分卡的公立医院绩效评价研究[D].青岛大学,2019.[12]王诗怡.基于平衡计分卡的A公立医院绩效管理研究[D].华中科技大学,2018.[13]韦姗姗.公立三甲医院绩效评价指标体系的构建研究[D].广西大学,2019.[14]张立,刘静华.浅议平衡计分卡在医院绩效管理中的运用和实践[J]．时代金融，2015（35）:194-198．[15]朱翔.基于平衡计分卡的XK总院医保管理绩效评价研究[D].中国矿业大学,2019.[16]左小丽.医改背景下公立医院绩效管理问题与改进措施分析[J].科技经济导刊,2018,26（20）:246.[17]单锐丽,王颖驰.平衡计分卡在医院绩效管理中的应用研究[J].中国管理信息化,2020,23（24）:154-155.[18]