卓越的企业如何在各个层级培养领导者

领导力引擎LeadershipEngine分享人：卓越的企业如何在各个层级培养领导者为什么有些公司成功而有些则面临失败？一个公司之所以成功，是因为他们拥有优秀的领导者，这些领导者能够促进公司各级领导者的发展一个企业是否成功的最终测试标准，不是它今天能否获胜，而是看它明天、还有以后能不能持续获胜。学习型组织教导型组织从学习到传授一个成功的教导者首先应该是一个一流的学习者，但这还不够，他还要能传授自己学到的知识和经验，并激励他人也去做传授者教导型组织领导者的特征概览一直比较成功的领导者总是把其他领导者的培养看做是自己的直接责任。培养其他领导者的领导者在思想、价值观以及情感能量和魄力等方面都有自己的课传授观点。领导者会把自己的可传授观点融入到生动的故事中。因为成功的领导者在培养其他领导者上投入了大量时间，他们形成了自己明确的培养策略、原则和传授方法。GE前CEO杰克·韦尔奇百事公司前CEO罗杰·恩里克霍尼韦尔前CEO拉里·博西迪惠普前总裁路·普莱特西部公司前副总裁韦恩·唐宁他们都曾亲自拿出时间和精力来教导其他领导者并且要求其他领导者也效仿他们的做法杰克·韦尔奇的互动式教学活动如果你成为GE的CEO，你会怎么做？韦尔奇用这种问题来引导学员们进行无拘无束的讨论，并亲自与学员们展开辩论，还鼓励学员们彼此间进行辩论，以磨砺他们的分析能力和领导本能。“个人标杆学习”的流程图——领导特质Q有没有一次让你们引以为豪的领导经历？t回想你在某个时间、某个场合领导他人促成某事。Luestionhinkingist归纳出促成有效领导的特质，并列一个清单。个人标杆学习（personalbenchmarking）即以自己某次成功的经历为标杆，进行对比和学习。实践手册——领导力引擎从经历中学习；就怎样建设和运转企业以及怎样发展其他领导者形成可传授观点；就怎样增加企业的价值以及怎样使其在市场上获得成功形成正确的思想；灌输能够帮助组织实现发展目标的价值观；激发正面的情感能量；做出勇敢的决策；将所有的要素融入到生动形象的故事中，激励他人为了更美好的未来而努力。领导和教导的方式指导型领导者指导人们形成自己的可传授观点并接着去发展他人。双方实现相互学习，从而对今后的行动更有信心。说服型领导者提供并说服人们接受可传授观点。有时领导者会制造一种虚假的互动，比如给人们几个有限的选择。属于拉拢型的方式。告知型领导者说明自己的可传授观点并期待下属采纳。这种统一的观点成为行动的基础。命令型领导者发布指令和提出要求，即对人们进行命令和控制。高高高高低低低低学习的深度参与各方的认真程度所需时间持续产生领导者的能力传授领导力过程中4个值得思考的重要因素{学习的深度：根据领导者采用的方法，领导者本人及其下属们的学习深度会有很大的不同。认真的程度：领导者需要认真负责地培育他的下属；而下属们也需要同样认真地对待领导者的教导，深入地思考教导者的观点，并形成自己的观点。付出的时间：命令不需要多少时间，但教导则需要大量时间。领导者的不断产生：真正的教导会促成一种良性循环。学习者形成自己的观点，然后像别人帮助他们那样去帮助别人，最终他们也会成为出色的指导者。成功企业VS不成功的企业成功的企业之所以能获得成功，是因为他们有很多的领导者；而他们之所以有很多的领导者，是因为他们能够有意识地、系统地“生产”领导者。不成功的企业只有一个领导者，且他们不培养领导者。成功企业如何培养领导者美国科技前CEO比尔·怀斯，曾在一年里花了70多天的时间，参加“突破型领导”培训项目的活动。百事公司，罗杰·罗里克在18个月里拿出了120天的时间举办训练班，亲自指导下级领导。GE前CEO杰克·韦尔奇，每两周去一次公司所属的克劳顿维尔主管培训中心，为那里的学员讲课。在日常工作中，更是会抓住每一个机会对下级领导进行领导方法等方面的指导。穷则独善其身，达则兼善天下。——《孟子·尽心》Beforeyouarealeader，successisallaboutgrowingyourself.Whenyoubecomealeader,successisallaboutgrowingother.——JackWelch成功企业这样看待时间如果一次会见不能让人感到更有能力和热情去把工作做得更好，那么这次会见就会被看做是失败和时间上的浪费。“会议的主持人不应该容许迟到或浪费他人时间的现象发生……如果一个员工偷了公司价值2000美元的设备，你不会无动于衷；同样，如果一个人占用了其他管理者的时间却没有让他得到任何收获，你也不该坐视不管。”——安迪·格鲁夫灵感：占用他人时间者的惩罚迟到（迟到者支付）现场人员的时薪加总×迟到的时间延时（会议主持者支付）现场人员的时薪加总×延迟的时间所有费用最后进入会议基金，可为会议提供更好的场地、茶歇等。怎么才算是一家成功的企业？能否增加价值最好的方式就是通过资本市场进行衡量。对于非营利性组织，则要看它是否在成长和进步，是否在改善他们对资产的利用（生产率）。是否有持续性的优秀表现对于老公司来说，要称为成功，必须在资本市场有持续的成功表现；对于新公司来说，特别是高科技领域的新公司来说，衡量的尺度是：当业务量已经增长到了一定的规模而最初的产品也已经丧失了最初的吸引力，则要看他们是否能够不断地对社会产生影响，并且不断地发展自己并影响越来越多的人。拉里·赛尔登的研究发现12%16%总收入年增长率保持在资产营运回报率保持在哥伦比亚大学金融教授标准普尔排名前列的公司有两个共同特点反应速度与重构的根本企业成败的关键重构速度不断创造性地破坏和重建以满足客户需要的能力对客户需求迅速行动企业的每个部门、每个层级、每个流程节点都应该有真正的领导者领导者应能够迅速做出明智决策并贯彻实施案例：美国特种部队的领导力比起进攻部队，美国特种部队的士兵更可能被部署在一个拥挤的街道上。在波斯尼亚或者海地的街头,这些年轻士兵很可能会遇到平民的攻击，这时他们根本来不及等待上级的指示。这时，一个士兵（也许还不到30岁）就必须既要考虑军事小组的安全以及他们正在执行的命令，同时也要考虑他的行动可能产生的政治后果。为了确保军事小组或者一个检查点的安全而采取的行动，很可能会使维和联盟之间产生裂痕，或者会受到国际社会的谴责。于是，突然之间，这个士兵必须像美国总统那样思考，并迅速地做出决定，不同的是该士兵身边没有参谋，没有民意测验专家，没有政客，甚至连能用的无线电设备都没有。在过去的几年里，美国特种部队参与的行动几乎翻了一番。在很多情况下，这意味着一个显著的重点转移——从以前的非常规作战转移到一种新的，往往属于"境外防御"的军事任务。于是美国特种部队指挥部，必须重新安排领导者的培训，使其适应这些新的任务。胜任力模型可能存在的问题光辉合益领导力发展的步骤员工过往成功的标准进行人才选拔过往的成功标准是否就能预示着未来也成功？选拔出来的所谓“高潜力”人才是否过于草率？会不会漏掉一些本可以成为最佳领导者的人？会不会激怒一些优秀的员工？高潜员工非高潜员工大多数企业只培养成功的企业培养使每个人的才能都得到最大程度的发展成功企业在领导力方面的表现：由成功的领导者进行传授他们对于怎样经营、变革和领导一个企业有自己的可传授观点。他们既是教育者，也是角色榜样。他们既分享他们的成功，也分享他们曾犯过的错误。成功的领导者本身也是积极的学习者他们总结自己的过去，对自己的经历进行反思，从而为将来提供可利用的经验教训。领导者的可传授观点价值观情感能力和魄力思想对于怎样才能在市场中获胜，以及应该怎样经营企业，领导者具有非常清楚的思想，并会不断改进这些思想，使其能适应变化了的条件。具有坚定的价值观，且企业中每个人都理解并践行。如价值观不合时宜，也能得到快速调整。能量：自己充满干劲，也能积极挖掘出他人身上积极的情感能量；魄力：不惧怕做出艰难的决定，并鼓励甚至奖励别人也这样做；故事：把自己的愿景和想法融入到故事中，用故事来触动人们的情感和心智。成功的组织关注以下两点今天的成功为将来而进行的建设成功的职业球队一边招募国内外的优秀现役球员一边不断地招收和培养自己的新人建构领导者的补给线目标检查组织中的领导者补给线评估各种可以被用来发展领导者的手段创建一个领导和教导下属的个性化过程GE的领导者补给线（1）人际能力职务/产品技能组织能力个人贡献者培养进行交流和建立人际关系的技巧合理对待个人的优缺点培养具体的职业技能了解所在职能或产品部门中的各种工作角色及相互间的关系发展制定工作计划、项目和业绩评估的能力将个人价值观和组织的价值观系统地结合起来理解个人的职务和业务与整个公司的关系理解公司在全球市场中的角色了解顾客和供货商新任经理学会怎样分配工作和领导他人完成工作学会怎样有效地评估下属的表现以及怎样使他们进步掌握并有效地运用团队建设技巧学会怎样与他人共享自己的见解和价值观，以便取得加倍的效果获取基本的管理技巧，如制订预算或者项目计划等的技巧将个人价值观和公司的价值观结合起来知道怎样促成部门间的合作有经验的经理培养协商和谈判技巧，以及合理处理冲突的能力培养与众人进行大规模沟通和交流时所需的高级沟通能力提高应对不确定性、矛盾现象以及意见冲突局面的能力深入、全面地理解和主要工作相关的所有职务技能培养战略思考能力及利用演绎和归纳解决问题的能力学会怎样有效地贯彻企业的变革思想理解对顾客最好的做法和对公司来说最省事的做法之间的差别充分理解全球企业普遍存在的动力因素以及公司各职能部门之间的相互关系GE的领导者补给线（2）人际能力职务/产品技能组织能力总经理能够同时应对多个复杂和不确定的问题认识到自己不能也不应该一个人解决所有问题提高将问题明确化并分配给他人解决的能力知道怎样将个人、团队和员工的贡献最大化认识到求助于人是一种成熟，而不是一个弱点能敏锐地察觉到他人的需求并做出反应使自己的视野进一步明晰，使自己能看到整个组织的利益进一步磨练自己在解决问题时的分析和批判性思维能力在企业愿景的形成中扮演积极的角色企业领袖学会有效地行使领导者的决策权力培养良好的推断技巧，以便在没有第一手资料的情况下进行合理判断培养对他人行为动机的敏感培养多部门整合的技巧，以管理建立在损益基础上的业务公司形成并有效地传达公司的愿景培养构想变革而不是仅仅采纳变革的能力理解并利用本行业的各种动力因素积极促成部门或者本公司与GE其他公司间的合作，正确看待这种合作和自己的领导权之间存在的矛盾培养有效处理群体关系的能力GE的个人贡献者发展举措主要工作任务丰富经验的任务扩展视野的体验指导的重点教育机会初级培训和培训内容相关的工作任务通过跨部门的任务来提高对公司各部门的了解安排技术人员和顾客进行接触安排现场销售人员和公司总部进行接触让员工接触到相关领域的国际动态让非财务人员了解公司的财务状况通过特殊的任务来拓展能力和检验创造性安排员工到大学校园进行招聘工作参加以顾客为中心的一些活动为其制定短期工作计划以迅速获取回馈对其工作进行实事求是地评估进行人际关系方面的指导由直接上司、初级项目经理或本公司的人力资源部门进行职业前景指导初级职务培训初级领导力讲习班中级职务培训管理技能课程人际交流讲习班创造性思维讲习班管理者前期技能培训大学教育或其他职务培训依葫芦画瓢：构建你公司的领导者补给线团队成员职业阶段（个人贡献者，新经理，有经验经理，总经理，企业领袖）所需的人际能力所需的职务/产品技能所需的组织能力123团队成员最近的能力发展经历提供这种经历的机会时间1.简·琼斯跨部门工作的经历激励团队的经历分派到没有层级关系的特别任务小组去公司培训中心接受团队技能课程的培训从下个月到年底在提升至中层经理之前2评价你发展领导者的方式和心态请对你目前的领导者培养方式进行评价。根据列表中的内容对自己进行检查，看看自己在从旧式培养者到新式培养者的等级序列中处在什么位置。领导者的角色1.可传授观点外部专家、顾问的观点领导者对于领导力、企业经营以及变革有自己的、可传授的观点2.时间的投入每年用不到一天的时间随时随地进行3.人性化的角色榜样单方向教导很少获取反馈或进行对话领导者思想开放，能和他人相互学习，能给予和接受反馈，能承认错误、接受建议并提高自己4.教导者角色很少甚至没有教导行为有教导意识，能创造教导环境并进行教导12345旧式混合新式123451234512345评价你发展领导者的方式和心态请对你目前的领导者培养方式进行评价。根据列表中的内容对自己进行检查，看看自己在从旧式培养者到新式培养者的等级序列中处在什么位置。参与者者的角色1.认真的程度敷衍、心不在焉地走过场积极认真，愿意为此在培训班里以及在平时工作中投入时间2.承担的风险身处风险和压力很小的教室环境由于较高的期待和评价而承受一定的压力和风险3.团队和人际网络的参与主要作为一种个人经历而进行学习不是一种单独进行的发展经历，而需要团队参与甚至需要为此建立更广泛的人际网络4.执行情况在培训中学到的新想法很少在工作中付诸实践促成变革是学习的主要手段，自始至终学习者都要将所学用于实际工作，不断地尝试并获取反馈12345旧式混合新式12345评价你发展领导者的方式和心态请对你目前的领导者培养方式进行评价。根据列表中的内容对自己进行检查，看看自己在从旧式培养者到新式培养者的等级序列中处在什么位置。设计参数1.人员的选择很少根据业绩表现和未来潜力进行筛选领导者亲自根据业绩表现和未来潜力方面的明确标准进行挑选2.行动学习计划只进行概念学习和案例分析真实的、能引导变革并产生实际经营效果的项目3.时间进程1到4周的单词培训活动培训分阶段进行、时间跨度长达数月。学员在各阶段之间通过真实的项目将所学付诸实践4.软性和硬性因素的结合培训项目或侧重人员管理或侧重专业技能，但没有将这两方面结合起来整体设计，所有学习、实践和教导活动都将软性因素（领导力、团队、变革）和硬性因素（经营策略、经济效果）紧紧结合在一起12345旧式混合新式123451234512345为自己打分旧式的培养者：24分以下；混合型培养者：24-48分；新式的培养者：48分以上；大师级培养者：60分设计一个领导者发展领导者的方式上面的测试中，你在哪些方面需要改进？怎样才能使自己在每一项上都得到5分？领导者的角色作为领导者应改进的方面需要哪些具体措施什么时候开始执行1.可传授观点2.时间的投入3.人性化的角色榜样4.教导者角色参与者的角色作为领导者应改进的方面需要哪些具体措施什么时候开始执行1.认真的程度2.承担的风险3.团队和人际网络的参与4.执行情况设计一个领导者发展领导者的方式设计参数作为领导者应改进的方面需要哪些具体措施什么时候开始执行1.人员的选择2.行动学习计划3.时间进程4.软性和硬性因素的结合经营管理的一般性理念要获得成功，就必须有掌握变革的能力，就必须勇于为了改善一个组织而对其进行创造性的破坏和重建，并且能够不断地这样做。关键问题怎样创建变中求生、变中求胜的组织，以及怎样发展和培养以变制胜的领导者。企业成功的关键是什么？优秀的企业文化？高效的工作流程？流程再造全面质量管理创建文化和使用管理工具的是领导者领导者的工作是什么？广义发动变革看清现实：认清现状的真实情况，而不是过去的情况或者他们想象中的情况。积极实践：推动企业做出正确的反应。领导者怎样促成变化？技术体系改革政治体系改革文化体系改革学会认清现实【目标】看清你所面对的现实将你的可传授观点和现实结合起来评估你作为领导者和教导者的能力现实1：公司的业绩表现总股东回报率201620172018201920205年总回报率你们的公司道琼斯工业指数标准普尔500指数你们公司股票的总回报率注：1、总回报包括股息再投资；2、道琼斯工业指数和标准普尔500指数可以换成对你们公司有对比价值的相关指数，比如沪深300指数201920202021（预计）2022（预计）2023（预计）2024（预计）销售收入净收入你们公司的销售收入和净收入对比以上这些数据对你们公司来说意味着什么？现实2：公司的组织和管理表现：发展领导者奖励发展/职业规划评估选聘/安置Q.1Q.2Q.3Q.4Q.5Q.6Q.7根据发展他人的能力提升和安置领导者用奖励激励对他人的发展提供在发展他人方面的表现情况鉴别在发展他人方面的不同表现培训和发展培养他人的能力提供在发展他人方面的能力的信息为准备教导和发展他人进行的培训和发展鼓励领导者对他人的培养和发展1.选聘/安置我们公司根据领导者发展他人的能力，对他们进行提升和安置2.评估我们对领导者发展其他领导者的表现，进行评估和等级鉴定3.奖励用奖励来激励人们发展其他领导者4.发展/前途规划我们的发展和培训项目注重提高人们发展其他领导者的能力5.发展/前途规划我们的培训项目和前途规划项目，提供一个人教导和领导他人的能力方面的信息6.职位变动当领导者被调往新岗位时，会接受培训和指导，以便更好地在新角色中进行领导和教导你们公司的领导现实12345从不有时总是1234512345123451234512345对你的得分进行思考，并在下面写出这样的分数对你们公司意味着什么。1.关注的问题当对他人进行辅导时，你关注领导力的全部方面，既关注那些硬性的、数据分析方面的问题，也关注软性的问题，如怎样激励他人、怎样进行决策等。2.可传授的观点对于在你们公司成为一个成功的领导者所需的思想、价值观、能量和魄力，你有明确的可传授观点。3.责任感你将发展其他领导者看做是你作为一个领导者的重大责任，能通过各种机会来发展其他领导者，而不仅仅是通过正式的培训项目。4.角色榜样你在教导他人的时候，也能以开放的心态进行学习。你能够马上列举出一些你从被教导者身上学到的东西。在你面前，人们能够自由地表达他们的观点，就这些观点和你展开辩论，并通过辩论形成一种新的看问题的视角。测试你的领导能力12345从不有时总是123451234512345领导教导领导者的标准定义领导者是能够鼓动一个或更多的其他人去做某件具体事情的人。从根本上说，领导力就是领导者改变另一个人的观念和心态的能力。换句话说，所谓领导，就是改变人们对世界某些方面的看法，形成共同的理念，进而为实现共同的目标而努力。——WarrenBennis（南加州大学）领导和教导密不可分韦尔奇的通知一直期待着明天与诸位的见面，希望明天能共度一投令人激动而富有意义的时间。下面是明天课程的安排和一些需要你们预先思考的问题。分组讨论（大概分3组）情景：如果明天你被任命为GE的CEO。问题：在得到任命的头30天你会做些什么？对于该做些什么，你现在有没有一个现成的预案？如果没有，你会怎样去设计这样一个预案？如果有，那请你讲一讲其中最精彩的部分。你会怎样推销你的预案？你有哪些依据证明你的预案是正确的？在公司目前的做法中，你会取消哪些？个人问题：请描述你作为领导者在过去12个月中曾遇到的某个困境，如工厂关停、工作调动、公司的出售或者购入等。想一想，你有什么建议来推动全公司的质量运动？1)明天我将谈论A级、B级和C级员工的问题。你认为每一类员工的特征是什么？2)我还将谈到：能量以及激发他人能量的能力，还有魄力。我认为这些是现在的领导者的关键品质。你同意吗？或者你有什么补充吗？希望我们明天的讨论令人偷快。而且我相信各位能通过讨论让我变得更聪明一些。1996年9月26日可传授的观点为了影响和领导别人，一个人的可传授观点不仅要包括一些能传达给他人的思想和价值观，而且还应该包括怎样在他人身上培育和发展好的思想和坚定的价值观。之所以说伟大的领导者同时也是伟大的教育者，是因为他们不仅明白自己的想法，而且能认真地组织自己的想法，使其能够更有效地被他人所接受。电视采访假设你将要接受一次电视采访。比如NBC主播汤姆·伯考（TomBrokaw)正在制作一期纪实节目。他准备采访一些通过发展其他领导者来建设成功组织的领导人，并把你作为一个采访对象，要求你对着摄像机谈一谈你的可传授观点。一分钟后，摄像机就会打开，那时采访者将问你:“请谈一谈你关于领导的可传授观点关于你的企业你都有哪些思想？你是怎样形成这些思想的？什么样的价值观能使这些思想被付诸实践？你怎样激励你的员工？怎样展示魄力并做出艰难的决定？”想一想你会怎样回答这样的采访。回顾你自己的人生经历目标认识你在人生经历中学到的经验有意识地利用过去的经历来形成你的可传授观点重点关注那些对你产生重大影响的经历——那些具有情感影响力的事件关于领导力，需要记住的是：我们都有过领导的体验。通过反思和不断地学习，我们每个人都可以提高自己的领导力。最让你感到骄傲的领导经历最让你感到失望的领导经历回顾你的过去，想想最让你感到骄傲的一次领导经历是什么？然后把那次经历的细节写在下面回顾你的过去，想想最让你感到失望的一次领导经历是什么？然后把那次经历的细节写在下面受益终身的领导经验把你的一生看作是一系列情绪学习（EmotionalLearning）的经历。现在，回想一下你在过去学到的经验。从你的第一次重大领导经历开始——不管当时你是一个孩子、一个年轻人还是一个经营者。等把你的过去都回想一遍之后，把其中一些主要经验写在下面。经历从中学到的领导经验1234制胜的思想目标领导者怎样才能将核心思想带给他的企业分析公司的核心思想需要进行的调整将思想转化为行动总结你关于思想的可传授观点组织思想量子型（Quantum）思想确定公司如何增加价值与市场竞争增量型（Incremental）思想关于如何贯彻“量子型”思想、不断改善公司表现量子型思想和增量型思想变革持续地改善量子型思想增量型思想演变型变化革命型变化思想的悖论21世纪的胜利者如何形成你的量子型思想？你所处的外部环境出现了哪些主要变化？顾客需求：技术：政府/法规：竞争者：其他：2.你们目前的核心竞争力是否符合这种变化了的环境？3.为了在将来取得成功，应该怎样改变旧的核心思想？需要对组织进行什么样的变革？4.你们怎样对外部环境的动向和变化进行检测，并不断获取新的思想？GE如何通过“技术、政治和文化体系”来推动改革？策略组织机构人力资源管理技术体系多样化对预算的虔诚遵循发展高科技业务集中制定战略计划分散经营系统化的组织结构工程师主导的专业化招聘统一的薪酬体系正式考评工作目标政治体系CEO作为立宪主义者银行家的角色等级秩序部门间的界线集权政治职位接替非常正式和体系化奖励制度也是同样特点锁步（lock-step）方式自上而下的评价体系文化体系“科学管理”分权的哲学；集权的行为寡头意识管家心态GE的“行为方式”核心企业文化的统治地位新员工接受文化筛选用培训项目来塑造文化“GE方式”的评价和奖励方法通用电气旧的技术、政治和文化体系GE如何通过“技术、政治和文化体系”来推动改革？策略组织机构人力资源管理技术体系所有业务都要做到数一数二只经营高增长的业务13个业务集团互相交流最好的做法公司内各组织间“无界限”化多重的薪酬体系新的人员聘用体系把对员工的培养和发展看做一个持续的过程政治体系整合化的多样性取消那种“婚礼蛋糕”式的层级制度跨部门的团队协作权力下放，使较低层级的组织拥有决策权非常灵活的奖励制度对管理者的评价既包括来自上级的，也包括来自下级的文化体系速度、简洁和自信主人翁意识经验交流群策群力共同的价值观多样的文化共同的前景人力资源体系塑造内部组织间的“无界限”化人员聘任和培养方面新的价值体系通用电气新的技术、政治和文化体系植入你的经营思想你该如何将你的经营思想转化为企业的行动呢？请按照公司的现状填写“技术、政治和文化体系”模板。然后想一想怎样改革这3个体系，才能对你的新经营思想进行支持。今天：现行的经营思想——现行的技术、政治和文化体系策略组织机构人力资源管理技术方面政治方面文化方面总结你未来的经营思想现在把你关于思想的可传授观点总结一下。设想你即将对一些多年来关注你们的股市表现的金融分析师、对公司的全体董事或者对你的员工们做一次关于经营思想的重要陈述，这时你会怎样表述你的思想。明天：新的经营思想——新的技术、政治和文化体系策略组织机构人力资源管理技术方面政治方面文化方面成功领导者的5种做法1.他们会将一会价值现清清楚楚地说給整个組织或团队。2.他们不断地对这些价值观进行思考，以确定它们确实有助于实现预期的目标。3.他们用自己的行动体现这些价值观。4.他们鼓励他人在进行决策和行动时遵守这些价值现。5.他们会积极而负责地面对和处理那些不理睬或者抵制这些价值观的少数群体。重视价值观的作用目标理解价值观和思想之间的联系构建用来强化和支持经营思想的价值观练习表达你所认为的致胜价值观旧GE的企业思想和企业价值观思想价值观“通用”电气的含义就是包揽一切与电相关的产业；集权化的管理；实施这种管理所必须的复杂的评估和控制体系；企业的目标是实现稳定的、可预知的发展。尊重权威；遵循程序；公司制定的预算必须完成；慢节奏、有条理的经营方式；掩饰冲突，避免破坏稳定。新GE的企业思想和企业价值观思想价值观做不到“数一数二”就调整、关停或者出售；剥离旧的、丧失发展势头的业务；把高增长的新业务作为经营的重心；各业务部门与企业核心部门分享权力；允许各下属公司自行决定其战略和人员配置等；13个全球业务集团，而不是240个累赘的损益中心。重视速度，欣赏快速反应；崇尚简单，寻找正确的答案，而非复杂的答案；自信；坦诚面对竞争现实，有信心尝试新事物，即便有可能失败；拓展：力争实现难以达到的目标，否则你永远也不知道自己的能力有多大；无界限：积极破除部门隔阂。你的价值观思想价值观进一步思考：如何用价值观体系来强化公司的经营思想。步骤一：在左侧的圆圈中写下你们新的经营思想步骤二：在右边的圆圈中写出能够对这些思想形成支撑的价值观传授价值观首先：让每个人都了解这些价值观其次：让他们努力思考这样在各自的日常工作中体现这些价值观。以下问题组织的每个人都应该知道怎样回答：1、你们的价值观是什么？2、它们为什么很重要？3、你能不能举例说明哪些行为是符合这些价值观的，哪些是不符合的？4、这些价值观有没有重叠或者彼此冲突的地方？GEMS如何解决“全球意识”（GlobalMindset）？有娜些：理解世界的竞争形势合理分配资源，以便使市场份额最大化（产品、项目、人员，资金）用具有全球竞争力的资产来确保本国市场上的成功成功的尺度是公司在全球和本地的业绩对文化的理解是行为评价的必要条件为什么：公司的使命是做到全球第一参与全球市场竞争是GEMS的发展所要求的利用全球的技术经验获取真正的竞争优势全球化战略将影响到公司的每一个人积极的行为：积极参与立足全球化的活动，如语言、文化学习等共享工作经验GEMS如何解决“全球意识”（GlobalMindset）？消极的行为：为完成生产和销售任务而投机取巧、弄虚作假只关注本地的业绩（即损益情况），而不是积极地支持企业的总体目标利用转移定价（Transferprice)来提高自己部门的边际效益（contributionsmargin)通过歪曲的转移定价人为地造成某国际市场优于其他市场的假象需处理好的矛盾：全球资源分配◀▶工作/安全感/自豪感评价尺度/责任制度/运营机制：是否支持本地目标？能否解决本地的问题？软性的价值观◀▶硬性的业绩表述价值观想一想，你们的思想和价值观在日常工作中的联系。价值观重要意义积极行为消极行为需处理好的矛盾12345把关于思想和价值观的可传授观点结合起来步骤1：想象你将对一群员工演讲。他们可能是一群新雇员，也可能是一群资深管理者。你的任务是对公司的价值观进行解释和说明。如果他们最后清楚地理解了这些价值观的重要意义和应用方法，就说明你的演讲是成功的。步骤2：在下面的横线上，写出你的演讲大纲。步骤3：练习。反复进行这个演讲。你可以讲给朋友、同事、员工、家人等。每次都要征求对方的反馈。不断地练习和改进你的表述。要知道，韦尔奇花了5年的时间才想到了"无界限"这个词。所以，你应该耐心地进行练习。给企业注入能量目标确定能量在领导力中的作用形成一个保持自己能量和激发他人能量的模式表述价值观哪些活动和事情最能激励你？哪些会让你泄气、使你感到生气、受挫、厌烦或者倦怠？什么最能激励你？（指出具体的活动）什么最容易让你丧失能量？（指出具体的活动）我怎样才能提高自己正面情感能量的水平？思考：怎样才能更好地利用那些具有激励作用的活动，或者怎样才能消除障碍，从而释放出更多的正面情感能量？平衡能量在生活空间中的分配家庭工作个人埃德加·沙因在他的书《职业动力学》（CareerDynamics》提出“生活空间”的理论框架：我们自己：生物和社会意义上的自己我们的家庭：父母、兄弟姐妹、孩子、亲戚等我们的工作家庭个人工作不同人的生活空间差异很大请尝试也画一个你的生活空间考察一下你的能量和时间分配所产生的影响1.确定能量冲突（工作和家庭之间、个人和工作之间、个人和家庭之间）2.确定能量的增效情况（和工作相关的活动给个人生活带来能量更新的情况，和谐的家庭生活对工作的影响，等等）生活平衡的问题只是处理个人能量问题的一个途径。对领导者来说，更大的挑战是激励一大群人，使他们充满能量，积极地面对未来的各种变化，尤其是在当今这个经历着剧烈的、革命性变革的时期。威廉·布里奇斯的过渡理论框架如果我们不能正确地结束一些事情，我们就没有机会进行自我更新和迈向新的开始。结束中间区域新开始结束每一次过渡都始于结束。我们常常将结束误解为最终的状态，但实际上它们既是过去的终结，也是更新过程的开始。中间区域表面上看，这是一个非建设性的时期。这一时期我们觉得自己已经脱离了过去的人和事，失去了过去的习惯和常规带给我们的那种可预测性，并因此感到迷失了方向。我们在这一时期进行调整并形成对新环境的理解。新开始在这一阶段，我们熟悉并接纳了新环境，对未来变得乐观。要到达这一阶段，不仅需要毅力，还要穿越结束和中间阶段，并处理好每一阶段的情感问题。过渡——一次转变之旅结束中间区域新开始对结束做出反应；承认而不是回避它。意识到你正在走向“中间区域”；为届时将出现的困顿和迷惑做好准备。可以寻找某种新的支撑和指引来源，以帮助你渡过这一阶段。安排一个固定的时间和地点进行反思。回顾你的生活；只有弄清了过去，才能奔向未来。以某种象征性的举动表示你从旧到新的转变。比如，在一些社会中，一个年轻人会被送出去独立生活一段时间，等他们回来时，就成为该杜会一个成熟的成员。寻找支持和指引来帮助你认清你的转变，理解你将进入的新世界。采取大胆的行动来检验你的适应程度，并做好承受失败的准备。帮助他人，因为帮助身处过渡期的其他人可以使你更好地理解你自己的情感。面对情感现实结束还未认识到过去的结束过渡中新开始重新获得了能量和热情你自己12345你的团队12345你的组织12345理解人们在过渡或者转变过程中所处的阶段是帮助他们走向新开始的第一步。不管你的组织正面临着什么样的过渡，首先考虑一下你自己所处的过渡阶段，然后再考虑你的整个团队和组织的情况。然后在下面的表格中勾出三者所处的区域。请你对你所做的评价进行思考，并把每一个数字所代表的含义写下来：领导者帮助他人完成转变的5条措施1形成紧迫感2确立一种鼓舞人心而且值得为之奋斗的使命3设定能够拓展人们能力的目标4建设团队协作的精神5树立实现目标的信心为了激励人们，领导者应该好好地想一想该怎样做好这5件事情激励他人完成转变的一些例子例子一般性原则紧迫感有些领导者则采取一些重要的、象征性的步骤。为了唤醒组织，比尔·怀斯(美国科技公司）在周末召开高管会议，让他们以新的眼光审视公司的业绩。来自外部的威胁和机遇引发行业质变的技术正在整合的顾客或者供应商竞争者实力和侵略性的增强使命坎宁安神父在几个不同的层次上强化“聚焦：希望”的使命。首先，他为培训项目的学员们设定了实现自立的目标。他没有就此满足，而是进一步将这些人推到了民权运动的前台。他说，只有当人们看到“年轻的黑人男女也能获得巨大成就并为社会做出巨大贡献”的时候，民权运动的目标才能真正实现。于是，突然之间，那些为了谋生而学习技术的学员们不再只想着获得一份工作，而是努力成为社会的角色榜样。可口可乐前CEO罗伯特·古兹维塔为这个百年老企业设定了一个鼓舞人心的使命。他没有满足于企业一时的发展，而是把重点放在了将来的巨大机会上。他说，一个人每天需要64盎司的液体，而可口可乐目前只提供了其中的2益司。其中的信息是：让我们全力去争取剩下的份额。他通过这种方式设定了公司的使命，并让人们知道：可口可乐要不断争取新的目标，不断攀登新的高峰。并且他强调了公司的广大员工在实现目标的过程中所扮演的关键角色。“我们需要这样的人：他能够看到别人没有看到的机会，能够看到可口可乐还没有做到的事情，而不只是已经做到的事情。”为争胜而战而非为不输而战以成就非凡事业为目标以正义的胜利为目标以改变顾客和员工们的生活为目标让广大员工成为变革的主人公激励他人完成转变的一些例子例子一般性原则拓展杰克·韦尔奇通过设定拓展性目标来提高GE的业绩。除非达到看似不可能的业绩水平，GE就不可能实现它的使命：成为全球最具竞争力的企业。他设定的拓展性目标是：年库存周转率达到10%，营运利润率达到15%。在过去的30年，GE的库存周转率一直保持在5%左右，而营运利润率则维持在10%上下。在为实现“不可能”的目标而拓展自己的过程中，GE学会了更快更好地做事，而如果只是追求一些“可行”的目标，GE是不会取得这些成绩的。设定看似不可能的目标走得比人们对你的预期更远、更快团队精神GE家电公司CEO迪克·斯通希弗用“让我们成为一个团队——世界上最好、反应最快的团队！”的口号来表明他对公司的希望。而他本人也全身心地参与到这一团队中。他会亲自征询团队的反馈，并且每次都会组织20个人进行讨论。其中蕴含的信息是："这是我们共同的问题，我需要你们帮助我把工作做得更好。”提供必要的支持，使人们能更好地为团队做出贡献对相互帮助的行为进行奖励通过任务分配来增进相互协作参与团队，并让下属们知道你需要他们的帮助信心汤姆·蒂勒对他的员工表现出了巨大的信任。面对厨房用具厂的危局，他没有聘用顾问，而是组织了一批技术人员乘车去一个产品展览会参观，以获取新的想法。蒂勒之所以这样做，是因为他相信他的团队能够拯救自己。对人们表现出信心表现出积极的态度——领导者必须让人觉得他相信他的团队能够把事情做成通过一些具体的、可见的行动表达出这种信心激励人们实现转变花几分钟想一想：你该怎样从上述5个方面激励人们进行转变。紧迫性你该怎样向人们传递紧迫感？不妨想想有哪些来自竞争者的威胁，以及企业面临着那些机遇。想一想该怎样用人们容易理解的语言描画出不作为的可怕后果。使命你该怎样向人们描绘出一种鼓舞人心的使命？该怎样使每个人都觉得这个使命对他们个人具有重大意义，而又不因为过于笼统模糊使得其意义含混不清？拓展你会提出些什么样的目标？该怎样让人们觉得你提出的拓展性目标是值得努力争取的？团队精神你该怎样灌输一种全体员工（包括你自己）固结一致、准备变革的意识？信心你该怎样树立人们的信心，以帮助他们克服担心和恐惧？对个人的激励作为一个领导者，每天和他人工作在一起，并肩负着发展他人的责任，所以你应该好好考虑一下，该怎样综合运用上述5个因素来影响他人。每个人对待变革的方式都是不同的，其情绪特点也是不同的。所以，应该针对每个人的不同情况和需要，对这5方面的因素进行不同的综合处理，以帮助他们度过过渡期，实现转变。现在，思考你的团队中每个人的情况，想想对于每个人都应该怎样进行激励，将你的打算写在下面。团队成员紧迫性使命拓展性目标团队精神信心激发全组织能量的一些例子领导者例子注意事项拉里·博西迪，霍尼韦尔公司前CEO跨级别会面拉里·博西迪非常虔诚地奉行利用早餐时间进行跨级别会面的做法，一般每周至少一次，每次会见10人。这些跨级别会见都是公开、坦诚和互动的。期间博西迪倾听员工们的声音，学习和了解有用的信息，并积极地对员工进行教导。CEO与下级管理者进行的跨级别会面如果过于正式,并让人心怀畏惧，就会对这些管理者的热情造成负面影响。这样的会面往往更像是审讯，而不是双向的交流。安迪·格鲁夫，英特尔董事会主席议事厅会议安迪·格鲁夫非常重视通过议事厅会议的形式和下属员工进行无限制、无约束地交流。他会回答每一个问题，对于当时回答不了的问题，他会在事后再和相关人员进行联系。对于了解员工的思想以及客服、市场等部门的经营来说，这是一个很好的机会。此外，格鲁夫还会利用这种机会说明他的经营思想以及他对企业未来的展望。如果通过筛选提问或者引导员工提问某些问题等方式对会议进行过度地控制，那就会使员工产生负面的能量。此外，领导者必须有自己可传授观点，否则在面对一线员工的盘问时很难赢得他们的信任。迪克·诺特巴特，美国科技前CEO参与培训活动迪克·诺特巴特常常奈自参与美国科技的各种培训项目，和学员们展开无拘无束的对话。他会将培训项目的所有参与者（一般是50到100人）召集到一个很大的阶梯教室里，然后进行一到两个小时的气氛热烈的讨论和交流。他利用这个机会和职员们就他们对于顾客和企业成长的观点进行交谈。之后，所有的参与者都要向他递交一页回馈报告，内容有：1)通过讨论解决了我的哪些问题；2)还有哪些问题困扰着我；3)通过讨论我得到的最大收获。当我在20世纪80年代主管克罗顿维尔主管培训中心的时候，发现有些领导者把这种活动变成了单方面的说教，从而引起了人们的抵触情绪。参与者最后往往对领导者感到灰心和不信任。激发全组织能量的一些例子领导者例子注意事项汤姆·蒂勒，GE硅酮公司前领导者新经理同化过程汤姆·蒂勒每次来到一个新的领导岗位，都会通过人力资源部门了解他的直接下属们的想法，以便为一个会议做准备。在这个会议上，下属们可以讨论关于新老板的任何话题，如他们的担心以及对新老板的期望等。此外，讨论的话题还包括他们打算怎样支持公司的转变，以及蒂勒对他们有哪些要求等。他会将一份关于他自己的材料发给每个人，清楚地说明他对该组织的印象、他的期望、他对该组织的计划、他的个人事业计划以及他最近的360度反馈报告等。这种直截了当地对自己的说明消除了领导更替带来的疑虑和猜测，使负面能量转化为对未来的承诺。新经理同化过程有很重要的作用，但如果操作的时间过短，或者没有做到完全公开，就会产生负面能量。迪克·斯通希弗，GE家电公司前CEO辅导课斯通希弗进行一对一辅导的能力是世界一流的。而且他将辅导与书面的互动交流以及对问题的解决结合在一起。他和每一个下属都进行定期地交流。他会对下属表现出严父般的关爱，帮助他们确定明确的个人发展计划。斯通希弗对于自己的发展需求也是一向非常坦诚的。不将一些事情写下来是一个很大的错误。往往职位越高的人越容易记错或曲解一些事情——他们会忘掉6个月前说过的事情，或者一次多人会议之后，对于应该做出哪些行为上的改变形成不同的理解。激发全组织能量的一些例子领导者例子注意事项鲍勃·诺林，美国西部(USWest)公司主管网络运营的前副总裁过渡讲习班上司的解职常常会引起团队的巨大情绪波动。为了椎进变革，诺林不得已赶走了公司中几个资深经理。为了帮助团队完成思想上的过渡，他举办了一个讲习班。在讲习班上，他首先向人们讲解了布里奇斯关于过渡的理论，然后通过讨论将各种情绪和想法开诚布公地说出来，并使每个人明白公司对他有哪些期望，同时向人们迫诚地解释为什么要解雇他们的上司。通过这种形式，他完成了团队的情感过渡，为新的开始打下了一个良好的基础。这需要真正意义上的坦诚，如果领导者不能开诚布公地告诉大家变革的理由，没有自信应对众人的情绪,那他就会遭遇抵制。杰克•韦尔奇，GE公司前CEO标杆学习韦尔奇是标杆学习的一个坚定拥护者。他常邀请一些CEO或者其他领域的人士来到他们的高管会议，请他们讲述和分享一些好的做法。而且他会在全公司以及很多其他的公司收集一些最佳做法，并介绍给他的下属们。领导者不应将标杆学习方面的工作托付给他人。很多公司拥有半学术性质的标杆学习小组，并整理了大量的研究案例，但实际上标杆学习应该成为一种激励人心的学习过程，特别是在一个团队进行标杆学习的时候。设计你的组合激励措施想一想，你可以做哪些事情来提升你的团队和组织的能量水平？做什么？什么时间？针对什么人？1234形成关于情感能量的可传授观点请用简练易懂的语言从以下几个方面表述出你关于情感能量的可传授观点1.什么能使我感到激励？个人能量2.我生活的各个方面（工作、家庭、个人生活）之间存在哪些相互减损或增加能量的情况？3.我怎样通过变革激发自己的能量？4.我怎样通过与他人面对面地交流获得能量？1.我该怎样激励团队中的每个人？激励你的团队2.我该怎样激发出整个团队的能量？魄力做出艰难决策的能力，已经牺牲眼前的安稳来谋取美好未来的意愿魄力的分类经营决策上的魄力时间、资金、资源等方面的投向人事管理上的魄力面对现实做出人事上的决断韦尔奇-管理者4区间理论业绩价值观没有令人满意的业绩，但他们认同企业价值观。这类人将得到机会重新证明自己，最好是换一个岗位证明自己。既有良好的业绩表现，也认同企业的价值现。这类人的前途很明确——他们将得到提升。不能完成工作任务，而且也不认同企业的价值观。这类人处理起来也很简单，虽然不是很令人愉快。最难处理的一类。他们有业绩，能完成各种工作指标，但是他们不认同我们必须坚持的价值现。这群人怎么处理？韦尔奇-管理者4区间理论业绩价值观没有令人满意的业绩，但他们认同企业价值观。这类人将得到机会重新证明自己，最好是换一个岗位证明自己。既有良好的业绩表现，也认同企业的价值现。这类人的前途很明确——他们将得到提升。不能完成工作任务，而且也不认同企业的价值观。这类人处理起来也很简单，虽然不是很令人愉快。最难处理的一类。他们有业绩，能完成各种工作指标，但是他们不认同我们必须坚持的价值现。这种入通常会通过强制手段而不是通过激励手段让员工们好好工作，他们是人们眼中的专制者、大人物、独裁者。往往我们会对这些人网开一面，容忍他们的做法，因为他们总是能拿出合格的业绩，至少在短期内能做到这一点。在将来，这种人将不得不被清退！韦尔奇的观点魄力在领导中的作用目标理解魄力在领导中的作用弄清楚你的企业需要做出哪些艰难的人事和经营决策就何时以及怎样做出艰难的决策形成你自己的观点思想价值观魄力行动业绩和价值观矩阵图高水平有高有低低水平业绩低水平有高有低高水平价值观请将你的团队成员放在矩阵中相应的位置评估——▶行动在对人员进行评估后，你的下一步工作就应该根据评估的现实结果采取行动。1、没有改善希望的人应该清退出公司2、该怎样处理那些认同公司的价值观但业绩表现不好的人？3、该怎样处理那些虽有出色的业绩但不认同公司价值观的人？首先，要给予人们反馈信息（可以将这个表格展示给他们）其次，领导者应该帮助每个人进行必要的改进。姓名他有哪些不好的行为我可以怎样来帮助他改进拟定帮助团队成员的计划直面经营魄力经营决策：生产什么样的产品、服务于什么样的顾客、进入什么经营领域？这些决策需要经营魄力以下练习要求你拿出面对现实的态度和勇气，思考你需要做出的决断。以及你将怎么做，什么时候做？我需要做出的艰难决策（可以从这几方面进行思考：产品、服务、顾客、供货商、投资，等等）我将怎么做时间期限1.2.3.发展你自己的魄力想一想，怎样做可以增强你的决策能力。什么样的任务或经历能够对你有所帮助？什么人可以对你提供指导？你也可以想一些富有创造性的方法来大幅度地提升你的决断力。发展他人的魄力你有什么样的行动计划呢？你将怎样对他们进行教导，从而锻炼他们的魄力和决策能力呢？你将让他们经历些什么样的考验和磨练？又怎样确保培养对象的失误不会给公司带来无法挽回的损害，同时又能让他们在进行决策时感受到一定的压力？培养对象磨练其魄力的经历1234就魄力问题展开交流决定不是在真空中进行的，你的任何决定都会影响你的自我感觉以及别人对你的看法。假设你刚刚做出了一个艰难的人事或经营方面的决策，你会怎样向一群同僚或员工进行解释？你会怎样表述你对于魄力的见解？用他们可以理解和接受的语言将你的观点写在下面：领导者的故事力目标用个性化的故事来传达你的可传授观点写出关于你的公司去向哪里和怎样发生变化的故事系列哈佛大学知名教授霍华德·加德纳（HowardGardner）在其《领导智慧》LeadingMinds)一书中谈到了领导者是如何利用故事的。故事的启示——用故事传递价值观加德纳的观点对你的故事有哪些启示作为一种符号，加德纳的"故事"是一种广义上的、真实或者虚构的故事。这些故事既包括领导者直接讲述出来的显性的、主题性的描述，也包括领导者从行动和生活中体现出来的视界。故事的形式是多种多样的。但不管是哪种形式，有效的故事都应该使听众获得一种生活视界，即一种诠释现在和塑造未来的方法。领导者的行为和他的言谈一样都会构成故事，而前者甚至比后者更为重要。故事是人类的一种基本认知方式；对故事的艺术性创造和表述构成了领导者工作的一个基本方面。故事既能影响人的思想，也能影响人的情感。故事必须能够吸引人们的理性和情感两方面的渴望。故事的启示——用故事传递价值观加德纳的观点对你的故事有哪些启示我特意使用了"故事"和"表述"这样的词语，而不是"信息"或者"主题"。之所以用"故事"这个词，是因为我想强调这样的一个观点：领导者展示的不应该只是一个标题或者一幅快照，而应该向员工们展示一种动态的视野，一部随着时间不断展开的戏剧，而他们领导者及其下属们，则是这部戏剧中的主角。为一个公司创建故事是一个不断进行的过程。应该让听众意识到这只是一个不断进行的旅程的开始，换言之，他们将不断更新目标，不断追求新的目标，不断将组织推向前进，不断改善它的运行。领导者的一项特殊责任是帮助他人确立其个人的、社会的和道德的身份；往往，领导者之所以能在这方面启迪他人，部分原因是他们已经解决了自己在这方面的问题。一般来说，领导者关于身份认同的故事植根于他们自已的发展经历。但有影响力的领导者有一个特点：他们能够将这些故事移植到更广泛的情境中，使其不仅被家人和密友所理解，而且能够在更大的组织中被接受，甚至能够被政见不同的人所认同。公司的故事系列始于领导者本身。组织的高层领导者必须努力弄清楚自己的身份问题："我是什么类型的领导者？我想给公司带来些什么？我想在公司中确立什么样的价值观？领导者的故事系列必须反映公司中的不同群体，并赋予他们各自不同的身份。听众：对故事的接受加德纳的观点对你的故事有哪些启示听众并不仅仅是一块等待你来填写的白板。在你之前，已经有很多故事占据了他们的头脑。这些故事在他们的家庭、社交圈以及专业圈里不断被讲述着。领导者那些或传统或新奇的故事则必须和这些现存的故事展开竞争。要想让这些后来的故事被听众所接受，它们就必须取代、压制、补充或者战胜听众思想中现存的故事，以及同期存在的其他和这些新故事相抵触的故事。在你的公司里存在哪些现存的故事？新故事和现存故事有什么差异？新故事的哪些方面反映了公司的核心思想？新故事中哪些因素会受到人们的抵制？哪些因素是新颖的、能够激发人们的潜力的？领导者的故事和其他故事存在着一种竞争关系，竞争的目标是听众们的注意力和他们的支持。听众：对故事的接受加德纳的观点对你的故事有哪些启示成功的最大机会在于始终关注同样的核心信息，同时采取灵活的表述方式，并且容许人们对该信息存在不同层次和深度的理解。高层领导者必须能够做到言行一致——他们进行的所有活动，发出的所有信号，以及传达的所有想法都应该和他们讲述的故事系列相一致。“解冻"人们的思想，用建设性的冲突来产生新的思想，并用这些思想来改善和重塑一个新的组织——这一过程中往往会伴随着混乱和动荡，领导者应该能够接受这些动荡和混乱。急于进行思想上的肃清只会破坏这种有益的争论过程。你的核心信息到底是什么？该信息以多大的一致性被领导团队的每一个成员所传达和表述？高层领导者——新故事的承载者——有没有制订计划根据不同的听众群体来调整故事中的信息，同时又不损害其中的原则？组织：最终的目标加德纳的观点对你的故事有哪些启示借助领导者和听众之间某种可以感知到的纽带关系，领导者有时候可以直接向一大群听众讲述故事并取得初始的成功，但持久的领导力最终还是要建立在某种制度或组织的基础上。如果该领导者已经属于某个组织，那他的责任就是将组织带动起来。高层领导者的目标应该是变革整个公司——公司的结构、管理以及全体人员的价值观和生活视界。没有这种全面的变革，那故事就只是一时兴起的产物，而不会产生长久的影响。高层领导者应该成为积极的领导者（而不是消极的旁观者)，应该能够”将组织带动起来。”只有当故事的持久影响力在企业中得到体现，故事才算达成了它的最终目的。体现：言行一致加德纳的观点对你的故事有哪些启示故事的创作者必须能在一定程度上体现他所讲的故事。不过他也不必像个圣人——实际上，如果领导者曾经有过坎河的、如今已经能够坦然面对的过去，反而能够增加他的可信度。每一位高层领导者都应该能够坦诚地告诉大家，他对于这个集体故事的理解是怎样形成的。通过展现自己常人的一面，领导者能够使他们的故事更具可信度。如果领导者的行动似乎和他所讲述的故事相矛盾，如果他让人觉得很虚伪，那故事就不可能让人相信很久。如果领导者的行动似乎和他所讲述的故事相矛盾，如果他让人觉得很虚伪，那故事就不可能让人相信很久。故事的讲述者能够做到言行一致是非常关键的。每一位高层领导者都应该对照新的故事反省自己的行为，发扬那些和故事相符合的行为，消除那些有悖故事精神的行为。说一套做一套的人将难逃众人的法眼，而那些虽然不善表达但其行为令人敬佩的人最终将会得到人们的欣赏。故事应该来自内心。相比华丽的词藻和巧舌如簧的言谈，情感的参与和行动中的体现对于故事的效果来说更为重要。领导者应该通过面对面的交流和行为上的进步来展现他们常人的一面，以及对故事理念的认真态度。对于领导者的故事来说，一个关键因素是它必须能反映领导者本人的行为，否则故事就不能产生预期的效果。如何让故事产生效果？认可过去的做法中有价值的东西以及一些水不失效的传统。面对新的、让事情复杂化的潮流，如全球化、技术的迅猛发展、世界经济重心的转移等。描述成功的未来——在这个未来中，组织及其成员都是胜利者。借助道德观念、伦理标准以及勇A的例子等来增强故事的感染力。步骤1：明确你的可持授观点所包含的要素在编写你的故事系列之前，首先应该对故事的线索形成一个基本的认识：你想去哪里？怎样去？具体到领导者，需要弄清的就是把什么样的思想、价值观带到公司，以及怎样提升人们的情感能量和魄力水平的问题。思想力争数一数二，否则就整顿、关停或出售发展引擎服务/六西格玛价值观速度简洁自信无界限情感能量和魄力选拨有魄力的管理者有意识地利用一切机会对他人进行激励形成并运用大规模的激励和交流机制（六西格玛、克罗顿维尔、群策群力政策等等）韦尔奇的可传授观点思想价值观情感能量和魄力你的可传授观点“我是谁”的故事系列领导者故事领导思想英特尔前董事会主席安迪·格鲁夫在《财富》杂志的一个封面故事中，格鲁夫讲述了当他被检査出患有前列腺癌的时候是如何把握自己的命运的。当时他咨询了10多位医生的意见，努力了解一切他能了解到的相关知识。然后他将所有的这些信息整合在一起并亲自制定了自己的治疗方案。把握你自己的命运GE硅酮公司前总裁汤姆·蒂勒他讲述了他的爷爷是怎样让他知道了"拓展性目标"的。他的爷爷常常会给他一些看似不可能完成的任务，比如修一条飞机跑道或者经营自己的木材生意等。每次汤姆·蒂勒在一开始的时候都会遇到挫折和失败，但每次他都完成了挑战。设定看似不可能的拓展性目标，以激发出你和他人的最大潜力。康柏前CEO埃克哈德·法伊弗二战结束时，4岁的他和母亲成为身无分文的难民。巨大的经济恐慌使他形成了一种追求成功的坚定意志，并最终成功地从绝境中崛起。这使他相信任何困难都可以克服，也使他敢于承担风险。要勇于承担风险，勇于改变一切。“我是谁”的故事系列领导者故事领导思想菲多利公司前总裁兼CEO罗格里奥·罗布雷多罗格里奧是百事集团菲多利公司的新秀。但他对工作的热情以及由此产生的工作强度，曾一度使他的团队感到难以承受，从而产生了消极情绪。他的一位指导者于是带他去看一场篮球赛，并特意订了两个紧挨着教练席的座位。他给罗格里奥布置的任务是观察教练，然后就他的做法进行讨论。"这次经历让我明白了一个道理：在我讲话之前，我必须先倾听，并了解清楚团队的情况。"罗格里奧说。让你的下属和因队充分表达自己服务大师公司前董事长比尔·波拉德他通过一系列的故事来强调从生活的各个方面学习领导艺术的重要性。其中一个故事是关于他在芝加哥某律师事务所工作的经历。高度的工作压力使他患上了严重的胃溃疡。在意识到他的工作已经失控之后，他转行到了大学从事管理和教学工作。后来他还曾到厄瓜多尔，帮助那里的一个村庄建立公用供水系统。此外，他还曾在冷战期间去过东欧。这些经历为他在服务大师的工作打下了基础，使他形成了关于提高员工使命感的一些想法。领导者要善于从各种生活经历中进行深刻地学习。为了学习，领导者必须不断地将自己置于新的环境中。书写你自己的关于“我是谁”的故事审视你的可传授观点中的要素，并认真