【购物中心招商管理存在的问题及优化建议探析8100字（论文）】

购物中心招商管理存在的问题及完善对策研究一、绪论 3(一)研究背景 3(二)研究目的与意义 3二、案例介绍 4三、购物中心招商管理存在的问题 5(一)员工素质较低 5(二)业务流程混乱 5(三)业务分工及岗位职责不明确 6(四)薪酬体系不合理没有相应奖励机制 6(五)缺乏风险意识 6四、对策及建议 7(一)通过培训及政策鼓励提高员工素质 7(二)建立科学规范的业务流程体系 8(三)明确业务分工及岗位职责 11(四)完善薪酬体系建立激励机制 12五、结论 15参考文献 17一、绪论(一)研究背景A公司购物中心1层，建筑面积约1500m2区域(以下简称I区)，自2002年开业以来一直由该购物中心的主力百货承租并自主经营，经营品类为鞋、包、饰品，定位在吸引中档消费群体。该楼层另一部分经营面积，即由A公司购物中心自主统一经营管理的品牌租赁店铺的经营区域(以下简称II区)，经过06年下半年至08年底两年半的调整，无论在品牌知名度，还是业态组合方面，都远远的超过了主力百货经营的I区，这样使A公司购物中心的1层，同楼层形成了两个完全不同档次的消费区域。主力百货店经营的I区无论消费客层还是柜位租赁平效都远远低于购物中心自主经营的II区，明显处于弱势、这种情况也引起越来越多的II区消费者向购物中心反映I区的消费环境和消费货品较II区显得过于落后和混乱，造成购物中心主力的经营楼层1层的经营、消费产生的落差过大，如持久维持下去，会对购物中心的整体形象造成不良影响，进而会影响购物中心的声誉。故A公司领导在08年的下半年经过与主力百货店的多次洽商，终于在08年的年底将I区收回由购物中心自主经营管理。2009年1月元旦刚过，A公司购物中心招商部根据公司要求，对该购物中心1层I区域进行升级改造，即对该区域重新进行规划、设计、定位、招商、装修，以提升该区域的整体形象及租金收益。虽然该区域的改造及招商工作于2009年5月底基本完成，并于2009年6月8日正式以崭新的形象面对消费者，但该次招商任务的完成并没有到达预期，开业时间推迟一个月，租金收益也没有按照预算全面完成，招商部在牵头运作、完成此次招商任务的过程中，遇到了种种困难和问题，引起A公司购物中心中、高层管理人员的高度重视，迫切需要对其进行逐一的深入研究和改进。(二)研究目的与意义购物中心作为集购物、餐饮、娱乐休闲等功能于一体的大规模复合型零售业态最早产生于20世纪20年代的美国，并以其独特的竞争优势迅速风靡全球，在欧美和亚洲一些经济发展条件较好的国家或地区取得了不同程度的发展。20世纪90年代后，中国经济快速发展，房地产行业在国内迅速膨胀，人民生活水平消费水平大幅度提高，国内外的零售业、房地产开发巨头，以及极具资金实力的基金、财团纷纷投入到复合型商业地产综合项目的开发建设和运营中。然而无论从资金实力还是招商运作经验上中国本土的零售和房地产开发企业都不具备与国际巨头抗衡的资质和实力，由于购物中心的业态复杂，投资巨大，回收周期比较长，因此各地先后出现购物中心由于经营困难、资金不足、招商管理跟不上等原因相继关门的现象。理论上，通过对招商及招商管理的阐述及相关理论的研究应用，对招商管理的业务流程体系，招商员工的激励机制，以及招商管理运营中的风险规避做了实务研究，具备一定的理论实践价值，不仅能够解决A公司购物中心招商管理运营中的问题，相信对本行业的其他商家类似问题的解决也能起到一定的指导作用。本文作者经过多年对购物中心招商运营管理工作的经验沉淀，在阅读、参考了大量与购物中心招商运营管理相关的零售行业、服务行业的理论书籍基础上，提出服务招商的经营新思路，希望能为购物中心行业招商运营管理的发展提供一定的参考与借鉴。二、案例介绍本案例研究项目所在城市，目前呈完整购物中心业态的商场共有三个，除A公司购物中心外，一个是和平广场，一个是天兴罗斯福。和平广场毗邻该市新兴的金融商务中心星海广场，总建筑面积18万m'，拥有百货、影城等大型主力店，和近300家小型租赁商铺。天兴罗斯福地处该市西部商圈，总建筑面积2$万m}，周围有百盛、锦辉商城、家乐福等。拥有百货、影城、服饰品牌等主力店，和近500家小型租赁商铺。该商圈低端消费人流聚集迅速，很有发展潜力。A公司购物中心所在的青泥洼商圈，是历史悠久的具有纯商业业态特征的中高档商业中心，周围有大商集团控股的麦凯乐总店，新玛特百货超市，家家广场，大商男店，久光百货，还有铜锣湾百货。该市除青泥洼商圈外，另一个中高档商圈人民路商圈，自2008年年底随着时代广场和新世界百货二店的开业，中高端消费业态己初具规模，该商圈内还有富丽华商场、友谊商城、香格里拉大饭店等。三、购物中心招商管理存在的问题(一)员工素质较低有影响力，有价值的品牌资源是有限的，如果初次谈判时，留下没有素质、不专业，也没有亲和力的合作印象，以后的合作也很难达成，这就是所谓的首因效应。引进购物中心的品牌，它的品牌层面，品牌知名度，都将对购物中心在消费者心目中的定位，以及对购物中心自身的品牌知名度有着深远的影响。谈判是学问，也有技巧，谈判的过程是一个综合过程，能够体现一个招商人员的综合素质与业务能力。因此对新进品牌的合作条件的谈判(包括租金，装修免租期，开业时间，装修要求，其它相关费用等)没有达到预期，不仅对购物中心的收益，对品牌进驻后的购物中心的管理运营都会产生不利影响。对原有商户续约谈判(包括租金的涨幅，位置的调整等)的失利，也将直接影响租金的收益以及品牌组合的提升。在购物中心的整体运营管理中，尤以招商运营管理突出重要，所谓牵一发动全身。招商工作是否富有成效直接与公司的收益相关，主要体现品牌收益和利润收益两个方面。(二)业务流程混乱招商任务的执行过程中，招商员工需代替商管部和财务部向已确认合作的品牌收租金，要代替商管部协调处理除招商部外其它相关部门服务品牌时所产生的矛盾及商户、顾客的投诉，要跟进落实该区域升级改造后重新开业的庆典活动(开业庆典活动是企划部应筹备跟进落实的事宜)，监督跟进该区域升级改造的工程质量、装修进度(设备部跟进此项工作较专业、有效)等等，招商部工作重叠其它相关部门工作。招商员工在跟进招商任务时，很多时候摸不到头绪，很迷茫，不知道自己该做什么，不该做什么，哪些才是自己分内必须做好的工作，做事的员工忙得晕头转向，最后却不知道自己都做了什么，分内的招商工作又没有做好，导致想做事的员工也不敢做，因为做的越多，出错也就越多，承担的责任也就越大；同时也造成其它部门的员工不知道自己的本职工作是什么，工作上存在很大的依赖性，造成工作责任不清，程序混乱，出现问题相互推诿。(三)业务分工及岗位职责不明确商管部的其中一项重要工作就是收缴租金，而财务部的一个重要职责就是要及时监督、协助商管部做好租金的收缴工作，然而在案例5中，商管部将本应该不折不扣完成的租金收缴工作转移给招商部，美其名日：希望招商部给予帮助。设备部在监督装修施工不利的情况下，也把本该由本部门天经地义完成好的工作推给招商部，要招商部负责监督工程质量和工期，使招商部的工作过于纷繁复杂。没有看到A公司购物中心各部门以及所有职位的正式的可执行的岗位职责及业务分工文件，包括招商部。那么目前A公司购物中心各部门的工作又是怎样运行、区分的呢?一是依据开业时遗留下来的，延续做，二是依据现任该购物中心总经理的主观判断。经过七年的运营磨合，原来开业初期形成的招商业务流程早已不能适用现在的工作背景、工作效率。没有书面的可操作的成型招商业务流程只是一个方面，更重要的是自开业以来，一直没有相关人员提出并对其进行研究、整合，落实到文字便于操作和管理。(四)薪酬体系不合理没有相应奖励机制由于A公司制定的购物中心年度营业目标过高，不够科学合理，而购物中心本身又将营业目标的完成全部压向招商部一个部门，招商员工自知怎样努力都无法完成，而且即使完成营业目标提供的奖励也不具有吸引力。况且，其它相关部门的工作范围也不明确，工作依赖性强又缺乏监督，也没有任何完成营业目标的压力，招商部的工作得不到其它相关部门的积极配合共同努力。种种原因，致使招商员工工作缺乏积极性，绩效低。(五)缺乏风险意识在购物中心整体运营管理中，招商业务的运营风险尤为突出。为能够更全面的感知招商经营管理中的风险问题，除在本案例研究中涉及的招商风险问题外，还借鉴和引用其它商场相关招商管理所遇到的风险管理问题。位于人民路的富丽华酒店和香格里拉饭店，一直统领着该市高端奢侈品的消费。2007年时，已有消息传出香港的九龙仓集团要在富丽华酒店旁投资高端商场，与此同时，在香格里拉饭店对面，新世界百货也要进驻。这对香格里拉饭店，尤其是对富丽华酒店商场来说，绝对是经营风险很快就要来临，有机遇，同时面临很大的挑战。四、对策及建议(一)通过培训及政策鼓励提高员工素质运用各种途径鼓励并督促招商员工提高基本文化修养及业务能力。包括以下几个方面：(1)设立学历津贴鼓励招商员工利用业余时间继续深造、求学，提高基本文化素质，研究生学历津贴为100元/月，本科学历津贴为60元/月，专科学历津贴为30元/月，专科以下学历没有学历津贴。(2)设立培训津贴，招商部每个员工，无论职位高低，每人每年1万元，员工可以用这笔培训津贴报名参加各种与招商专业相关的业务技能培训，根据员工个体情况的不同自由选择，为保证培训效果与质量，员工在提取培训津贴时，需提供该项专业培训的毕业证书及考试成绩。(3)提拔主要业务骨干定期到国外考察成功的购物中心项目，以资鼓励。对招商员工工作技能的薄弱项，有的放矢的做定期培训。如分阶段、持续的为招商员工做对客谈判的培训。招商谈判的素质要求：①文化修养、专业素质。招商人员至少要具备大专以上的基本文化修养，并在此基础上拓宽知识领域，了解经济、法律、市场营销、财务、心理及公共关系等学科知识。熟悉购物中心运营管理流程及涉及与招商专业相关的零售、品牌、业态规划、品牌组合、流行趋势、专卖店运营、装饰装修、服装面料、审美等方面知识。②良好的思想品德和职业操守。招商人员作为一级组织的代表，在面对客户的谈判中，要做到忠于职守，忠于所服务的公司，具有良好的思想品德，自觉抵制腐败的侵蚀，不可阳奉阴违，利用公司的利益换取个人私利。③准确、规范、巧妙地语言表达是进行谈判的基本要求。说话含糊不清，吐字不雅，语无伦次，没有逻辑性，词不达意都将直接影响谈判的进程，导致谈判失败。得体的谈判语言力重千钧。④善于察言观色，具备良好的洞察力，不仅能够揣摩谈判对手的言、行、手势、动作的意图，还能够领悟己方谈判同事的动作、表情所传递的信息，积极配合。⑤分析判断能力。对谈判对手的知识、阅历、性格、气质、爱好、特点，通过短暂的接触能够有大体的认识，有利于对谈判的把握，进而在谈判进程中对谈判对手是否能接受谈判条件，以及对附加条件的取舍具有较清醒的认识。⑥灵活应变能力。墨守陈规、抱残守缺只会令谈判要么陷入僵局，延误时间，要么导致谈判破裂。⑦心理承受能力。谈判是语言的交锋，是对事不对人，但在实际谈判交锋中，由于谈判双方的急躁或有意为难等原因，往往使谈判变成对事又对人，容易引起谈判双方的激动、焦虑，容易导致谈判破裂。“逆境中的美德是忍耐”(培根)，但良好的心理承受能力绝不意味一味迁就，而是要进行有理、有利、有节的反击。⑧团结协作。不仅表现在特定的谈判桌上，招商员工要相互配合，朝着共同的既定目标而努力，还表现在招商的谈判工作不只是招商员工的一己之功，有时还需要招商经理甚至该项目的总经理的支持和协助，上下团结保持一致，这样才能有效地保证谈判效果。万不可出现战士在前方浴血奋战，将领在后面偷偷亮白旗的现象。⑨诚实无欺、讲求信誉。合作双方是平等的，不可以大欺小；倚强凌弱，甚至不择手段、尔虞我诈，欺骗仅可维持一时，讲求信誉才能赢得未来。⑩服饰应得体、大方，举止稳重，言谈谦逊、实事求是、不卑不亢，待客礼仪规范、温和。招商员工对客交往时的服饰礼仪，不仅代表其个人，更是所服务公司的形象和实力的有效传递。(二)建立科学规范的业务流程体系经过深入的研究和整合，将招商业务分成三个阶段完成：准备阶段、执行阶段、效果反馈阶段。(1)准备阶段如图4所示：图4.1招商准备阶段业务流程图关键业务描述：通过招商主管收集的周围商圈以及竞争对手的经营情况分析，制定购物中心项目的整体定位、各楼层规划、业态分布，为品牌的定位和收集提供方向，再根据品牌的落位方案、总部的利润指标以及竞争对手合作条件的参考制定租赁价格及合作条件，为执行招商阶段做好相应的准备。(2)执行招商阶段如图4.2所示：图4.2招商执行阶段业务流程图关键业务描述：将收入指标分解到各楼层，落实给每个招商主管，招商主管根据各楼层各商铺的租金及备选品牌的落位计划，实施招商谈判，沟通品牌要求，达成合作意向，签署合作合同。(3)招商效果反馈如图4.3所示：图4.3招商效果反馈阶段业务流程图关键业务描述：为提高招商服务以及购物中心项目的整体运营质量，招商员工作为购物中心项目与商户之间最有效、最直接的桥梁，招商员工要持续地与经营商户保持联络和沟通，倾听商户对购物中心各个环节的服务及硬件设施设备的使用等情况的反馈，了解商户的经营情况以及面临的问题，及时反馈给相关部门，协助商户解决实际困难，提高销售业绩，促进购物中心项目客流的提升，形成购物中心项目运营管理的良性循环。(三)明确业务分工及岗位职责(1)招商部门的业务职能负责购物中心项目的定位、规划及铺位的出租、品牌的引进，并不断提高项目收益，协助、促进项目物业的不断升值。招商员工的工作范围紧紧围绕招商业务进行，招商员工有与其它相关部门及时沟通、协作的义务，各部位各部门员工都应各司其职、各尽其责。(2)招商部经理的岗位职责：全面负责组织、落实购物中心招商业务的各项工作。汇报关系：向购物中心总经理汇报工作。主要工作：根据集团公司总部的整体战略目标、制定项目规划定位；拟定项目业态组合、品牌结构计划；租金方案及合作条件的拟定；制定项目的年调整计划；监控租金方案的执行情况；完善项目业态和品牌的优化组合；进行项目年度收益的预算；招商合同的审核：对下属工作的指导、管理和考核。(3)招商主管的岗位职责：执行购物中心招商业务的各项工作。汇报关系：向招商部经理汇报工作。主要工作：执行落实租金方案、品牌规划、业务谈判及合同的签订工作；完成利润指标及适宜品牌的招商工作；密切关注、了解周围商圈的市场动向，竞争项目的经营情况，并及时上报；了解收集商户的反馈意见，及时汇总上报：做好品牌的储备工作；做好与相关部门的业务联系、沟通和协助。(四)完善薪酬体系建立激励机制(1)依据双因素理论的指导，消除由于薪酬体系不合理而给招商员工带来的不满意。在A公司购物中心现有薪酬体系中，财务部门员工的工资高于其它部门员工的工资，招商员工的工资与其它非直接创收部门员工的工资等同，略低于财务部门的员工500-800元。这样的薪酬体系，对招商部员工来说一定是很不满意的，但是这种基本工资的薪酬体系(保健因素)即使达到招商员工的要求，招商员工也未必会满意，虽然起不到激励作用，但是可以消除他们的不满意。(2)运用期望理论及德鲁克的目标管理理论来解决招商员工的激励问题，建立有效地奖励机制，改善招商员工工作缺乏热情的局面，提高工作效率和工作质量。期望理论告诉我们目标的设置应该是值得去做并且通过努力能够做到，这种工作目标的设定才是合理并且有意义，能够调动员工的积极性。不仅如此还要增加工作目标与所得报酬之间的关联性，才能增强员工完成目标的信心和欲望，达到有效激励的目的。德鲁克的目标管理理论告诉我们，无论是招商部门整体考核目标的制定还是每个招商员工需完成的分目标的制定都应是招商员工参与制定的结果。当招商员工确认所制定的目标具有可行性后，他们会持之以恒地去实现目标。这便能够极大地调动招商员工完成营业目标、全力做好招商工作的积极性。(1)为消除招商员工因薪酬体系不合理所产生的不满情绪，建议研究项目对薪酬体系基于以下两方面进行改进：①财务部门员工的基本工资水平应与其它非盈利部门员工的工资水平保持一致。②招商部作为购物中心项目的直接盈利部门，员工的基本工资应高于其它非盈利部门员工的10%左右。(2)建立一个行之有效的激励机制①要确立一个适当的可行的绩效目标，即合理的租金收入完成目标。所谓合理，即是通过招商团队的不懈努力能够达成的即科学又可行目标。②要将完成目标的结果与相应的奖励挂钩。③奖励手段的选择。“金钱对于每个人来说都是一种非常重要的激励手段，也是众多奖励手段中最直接、最有效的方式，但是奖励手段应多元化，不仅仅是金钱。(3)招商员工的激励方案分两部分，一部分是针对员工的激励方案，另一部分是针对经理的激励方案。①对招商员工的激励方案将完成员工个体承担的租金收入目标及团队协作两个方面作为绩效考核目标，与绩效考核对应的奖励是：1)奖励准则是招商团队完成整体租金收入目标90%，假若招商团队没有完成整体租金收入目标的90%，则招商团队中的任何成员之包括招商经理)，都不能获得奖励，即使个别招商员工超额完成了其个体租金收入目标。2)招商团队完成整体租金收入目标的90%或更多，招商员工的奖励基于团队租金收入目标完成的奖励如表4所示与基于个人完成租金收入目标的奖励如表4.2所示的乘积组成。②对招商经理的激励方案绩效考核目标：领导招商团队完成租金收入的总目标，以及在完成目标任务的过程中，给予招商团队中每位成员指导和协助。与绩效考核对应的奖励：奖励基于招商团队完成整体租金收入目标)90%，否则没有奖励。招商团队完成整体租金收入目标的90%或更多，招商经理的奖励由基于团队租金收入目标完成的奖励如表4所示与基于员工个体完成租金收入目标的人数百分比如表4.3所示的乘积组成。五、结论本文运用案例研究方法，描述了招商运营管理中出现的相关问题，阐述了招商管理在购物中心运营管理中的核心地位。招商工作的运营是否富有成效，直接影响购物中心运作的成败。运用相关管理理论挖掘并归纳问题出现的原因，并提出解决问题的对策：(1)研究商务谈判的原则及相关专业要求，通过系列有效的激励措施，有的放矢的对招商员工进行业务培训，改善招商员工业务素质及文化素质较低的局面。(2)运用运营管理学中的相关业务流程设计理论，以及人力资源管理中岗位工作的分析描述，来设计招商业务流程体系、招商部业务分工及员工岗位职责，以提高招商员工的工作效率。(3)运用双因素理论解决由于薪酬体系的不合理而给招