海尔公司管理系统多元化经营模式问题研究

wordword/word黑龙江大学本科生学年论文论文题目:海尔公司多元化经营模式问题研究学院:经济与工商管理学院年级:2013级专业:工商管理某某:X诗煜X权孙振南高忠月王雪婷指导教师:于丽艳摘要在竞争日益激烈的市场条件下，多元化经营模式是企业谋求长远开展的非常重要的一条途径。多元化经营模式是目前企业常见的战略选择。针对我国企业开展的现状，并以海尔公司多元化经营模式为切入点，通过对海尔公司多元化经营模式开展的现状分析，阐述了海尔公司多元化经营模式存在的财务风险、环境风险、营销渠道风险、人力资源问题、影响品牌声誉、选择盲目性问题。总结我国企业实施多元化经营失败的普遍原因，并对企业如何实施多元化开展战略提出相应的对策。关键词多元化经营海尔公司前言随着经济的开展，企业要在激烈的竞争环境中生存与开展，过去那种坚持一个行业，为客户提供单一的产品与服务的业务模式已越来越不能满足形势开展的需要。在现代企业开展的历史中，多元化的业务增长模式已成为全球大型企业必然的选择。企业多元化经营模式是由著名的“产品

-

市场〞战略大师安索夫在20世纪中叶提出的。自1960年以来，多元化的业务模式作为一种企业开展战略的选择，为许多国际大公司带来了快速开展的机会。全美最大的500家跨国企业从事多元化经营的约占90%，而日本制造业企业多元化经营的约占74.7%。理论和实证研究多元化经营模式正在成为企业界和学术界的热点研究课题。论文写作目的就是研究企业如何根据自身的核心竞争力和所面临的内外部环境开展多元化经营模式，并根据我国企业的实际情况，制定有针对性的多元化业务模式。以海尔集团多元化经营模式的开展为例，分析我国很多企业多元化开展失败的原因，并为企业面临的普遍性问题提出有效的解决方案，为国内企业成功应用多元化经营模式提供具有参考价值的理论框架，使企业了解企业的核心竞争力，认清企业所处的内外部环境，了解实施多元化战略的条件和根底，从而以核心竞争力为根底实施多元化经营模式。多元化战略又称多角化战略，指企业同时经营两种以上根本经济用途不同的产品或服务的一种开展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。多元化战略又分为相关多元化与非相关多元化两类。相关多元化包括一体化战略与同心多元化战略。非相关多元化主要是指集团或整体多元化，即在企业中增加新的产品或事业部，但这些新增加的产品或事业部与企业原有产品或事业不存在关联关系。多元化经营战略是企业具备一定规模时持续开展必然面临的现实选择。一理论根底多元化经营战略1.多元化经营战略是指一个企业同时在两个或两个以上行业中经营，向不同的行业市场提供产品和服务。横向多元化，也称水平多元化，即企业利用现有市场向水平方向扩展生产经营领域，进展产品、市场复合开发。纵向多元化，即企业进入生产经营活动或产品的上游或下游产业，这实际上是纵向一体化。4同心多元化同心多元化。也称同轴多元化，指企业利用现有技术、特长经验与资源等，以同一圆心扩展业务。同心多元化又分为市场相关型、技术相关型、市场与技术相关型。混合多元化，也称非相关多元化，即企业进入与现有经营领域不相关的新领域，在与现有技术、市场、产品无关的领域中寻找成长机会。【1】李春波.企业战略管理[M].:清华大学,2011.7:121-123〔二〕宏观营销环境宏观营销环境指会对企业营销活动造成市场机会或环境威胁的主要社会力量，包括人口、经济、自然、技术、政治、法律、文化等因素。〔三〕微观营销环境微观营销环境指那些与企业有双向运作关系的个体、集团和组织，在一定程度上企业可以对其进展控制或施加影响。【2】吴健安.市场营销学[M].:高等教育,2011.6:69-74二．海尔公司多元化经营模式开展现状随着经济的开展和时代的进步，海尔公司不断的开展壮大，海尔品牌在世界X围内享有盛誉。海尔公司的开展历程明确，海尔公司能够多年稳居“中国内地企业综合领导力〞排行榜榜首，很大程度归功于海尔公司多元化经营模式，多元化经营模式不仅提高了海尔公司的整体竞争力，也为海尔公司的可持续开展奠定了良好发根底/〔一〕海尔公司简介海尔集团于1984年创立于某某某某，前身是某某电冰箱生产总厂，后通过引进德国利勃海尔工厂的生产设备和技术，专业从事电冰箱的生产和销售。

20世纪90年代，海尔集团受益于其严格的质量管理体系，通过科学管理和技术创新，在国内白色家电领域占据领军地位，并逐步开展业务多元化的开展历程。通过25年的持续稳定开展，至今海尔集团已成为享誉国内外的大型国际化企业集团。海尔集团在首席执行官X瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，1993年，海尔品牌成为首批中国著名商标；2005年，海尔品牌价值高达702亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为"中国十大世界级品牌"之首。海尔已跻身世界级品牌行列。其影响力正随着全球市场的扩X而快速上升。海尔致力于成为全球消费者喜爱的本土品牌，多年来一直践行本土化研发、制造和营销的海外市场战略并取得了很好的成绩。目前，海尔在全球有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公司，用户遍布全球100多个国家和地区。海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动"创造资源、美誉全球"的企业精神和"人单合一、速决速胜"的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而2014年，海尔全球营业额2007亿元，利润总额150亿元，连续六年蝉联全球大型家电第一品牌。持续创新！(二)

海尔集团多元化经营开展历程海尔集团一直以来是我国企业实施多元化开展模式的成功典X，总结其多元化经营模的开展轨迹可以看出海尔集团多元化模式分为三个阶段：第一阶段是1984-1991年期间的品牌开展战略，连续七年的时间里，海尔集团一直坚持专业化的经营策略，在电冰箱领域建立了良好的品牌形象和较高的知名度，这是海尔集团品牌延伸的根底；第二个阶段是从1991年到1998年的多元化相关产业战略期，海尔通过科学管理和技术创新，开始从单一产品扩展到白色家电、黑色家电、米色家电等领域，七年来坚持进展纵向一体化，重要家电产品线已实现垂直整合；第三阶段是从1998年至今的非相关多元化开展阶段，企业开始横向整合，依托家电领域的优势向数码、家居，医药等领域开展。目前，海尔集团已经形成了共计96大门类，超过1510多个规格的产品群，成功实现从产品领域的多元化，向产业经营格局的多元化迈进。企业要根据自身能力控制多元化的节奏，量力而行、步步为营地开展。海尔在进展多元化战略之初，充分认识到了这个问题，所以海尔集团很好的控制了企业多元化的节奏，以产品质量带动管理，以服务促进销售，在不断稳固自身优势产业的根底之上步步为营，使企业有足够的资源和精力推行多元化战略。海尔集团的开展历程明确，海尔集团能够多年稳居“中国内地企业综合领导力〞排行榜榜首，很大程度归功于企业多元化的经营模式。多元化战略不仅提高了海尔集团的整体竞争力，也为海尔集团可持续开展奠定了良好的根底。〔三〕

海尔集团多元化模式的特点

〔1〕延伸产品的选择。第一，以专业化品牌优势作为多元化开展的根底，早期以冰箱产品品牌优势作为企业多元化延伸的根底；第二，多元化首先从相关行业入手，实行纵向整合，海尔集团早期从冰箱生产开始到家电领域，延伸领域与原行业领域在技术、销售、产品上具有较大的相似性。然后向非相关领域扩展，如数码、医药、家居等领域；第三，科学预测和延伸，选择具有良好市场前景的延伸产品，开展到一定规模后，努力在所属行业中占据领先地位；第四，从纵向整合向横向整合开展，从专业化向多元化开展，采取本钱优势和产品差异化相结合的竞争策略。海尔集团在多数多元化延伸行业的市场上都取得了良好的业绩，并成为局部行业的实际领导者。〔2〕根据行业相关程度进入新行业。多元化经营模式的成功率与行业成长性呈正相关关系。即相关程度低，成功率低；相关程度高，成功率高。多元化行业选择的顺序不仅关系主营业务市场地位，更关系到企业整体品牌定位与核心竞争力的产生，对后续多远化延伸效果影响巨大。海尔集团采取了十分理性的多元化经营模式的延伸顺序，对延伸行业顺序的选择非常慎重。其多元化经营模式开展正是根据行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关的顺序开展的。海尔首先选择了与现有产品关联性较强的产品作为延伸的对象。随着企业不断增强技术和销售实力、不断扩大产品的覆盖X围，从而使后续产品的延伸具有良好的相关性。〔3〕针对行业特点采取相应进入方式。新业务领域的进入方式一般有三种；首先内部开展。主要依靠企业自身的资源投入到新的业务领域；其次外部并购。通过对其他公司的兼并重组进人新行业；最后控股为主的战略同盟。通过建立合资企业或其他形式的资金合作与其它企业结成战略同盟，从而进入新行业。海尔集团在多元化延伸过程中综合运用了这三种行业进入方式。多元化战略是一项风险与利益并存的战略，海尔集团虽然是我国企业成功实施多元化战略的典型，但不可否认海尔的多元化也具有一定的风险。海尔的多元化战略需要进一步完善，海尔集团要根据自身的开展和市场的需要变化不断调整适应。为保证多元化战略的成功实施，海尔集团的管理团队不仅要有卓越的管理能力，也必须有开阔的眼界和客观的全局意识。公司管理人员应充分意识到，不同行业有不同的经营特点、竞争环境、资源禀赋和能力要求，其产业经验也截然不同。只有完整的人才团队才能保证海尔在多元化的道路上不会偏离方向。三．海尔公司多元化经营模式存在的问题〔一〕多元化带来的财务风险筹资风险企业采用多元化的开展战略，可以一定程度上的降低经营风险，但多元化开展势必要将一局部资金投入到其相应的项目，从而资金的持续投入是非常重要的。这样就需要企业通过筹资来提供资金，这样就会加大企业的资产负债率，加大财务风险。尤其是在多元化程度过大的时候，企业的资金供求就会失去平衡。并且，我国目前的资本市场尚不兴旺，无论是从融资效率，还是从融资时间、额度来考虑，通过资本市场程序化的权益性融资都无法高效、与时的满足集团企业多元化经营的资金需求。如果集团企业另辟蹊径，通过非程序化的方法进展权益融资又有着相当高的法律风险。一旦企业经营不善导致收益减少，就会致使企业的利润小于筹资利息，使企业亏损，从而无法按时偿还贷款，造成更严重的负债，最终使企业多元化失败。投资风险为了实施多元化战略，企业会筹集较多可供投资的资金。这时经营者一旦只顾眼前利益，目光短浅，很容易将资金投入到效益与可持续开展状况并不好的项目，从而对企业效益产生负面影响。1999年，海尔进军非相关多元化，虽然这时企业规模仍逐渐扩大，但是离核心技术越来越远，大大增加了企业的经营本钱与分散企业资源，不但没有给企业带来预期的收益，还给企业带来了一定的损失。收益分配的风险收益分配是指企业对收益总额的一种分配，它以企业的息税前利润为对象进展分配。如果分配不当，会给企业带来不利影响，使企业承当加大的资金压力，从而造成财务风险。随着企业的多元化逐步建成，收益分配就显得越来越重要。如果经营者盲目的对某一多元化领域过分投资，而没有按照投资与产出对等的关系分配收益，会使企业承当较高的资金本钱，导致企业内部储存资金减少，进而造成财务风险。多元化经营带来的环境风险企业资源是有限的，多元化经营必然要分散企业资源，这样就会对企业原有业务造成一定程度的冲击。虽然海尔集团已经进入跨国经营阶段，并且已经实现了局部资源的优化组合、提高了资源配置效率以与跨国竞争优势，但是海尔的资源与国外的跨国公司相比依然在配置上不合理。一局部已进入或将要进入的领域的资源配置工作尚未扎实，甚至没有提前准备好充分的资金、足够数量的高素质人才、相关领域的尖端技术以与因企业战略调整而产生的障碍和可能产生的风险的解决方案。客户的认知风险客户对于海尔产品的认知一旦形成，就不会轻易改变，在某一领域的品牌知名度不能与其他领域的品牌知名度相提并论。品牌导向是市场竞争的有效法如此，但是这种有效性有可能导致品牌扩X的失败。另外，当海尔在新的领域有产品时需要加大客户的认知本钱，虽然可以使用原有领域的品牌，但是想要在新领域中改变客户的消费倾向，必定要消耗很大一局部本钱。团队文化不兼容重组与兼并是多元化迅速实现的有效手段。而企业凝聚力的根底是企业的团队文化，良好的团队文化和理念是在企业开展过程中不断磨合而成的，所以不同的企业就会有不同的企业文化。因此，因多元化而产生的购并行为对于企业的团队文化来说将是一个严峻的考验。如果被并购的企业与海尔的企业文化不相容，海尔的战略目标将无法实现。同行竞争的风险海尔作为一个新进入的竞争者，从竞争条件来讲，既不能防止同业竞争者的打击报复，又不能直接与同业竞争者的固有优势进展对抗，这样极有可能破坏了海尔最为宝贵且难得的市场财富——即海尔的公众品牌信念“要做就做最好，要做就做第一〞。〔三〕多元化经营带来的营销渠道风险不同产品的渠道差异化没有凸显目前海尔根本上在按照全系列整体推进的模式操作，但并不是所有的产品都能够按统一的模式进展规划，“尤其是商用空调、电脑、彩电这三类产品具有明显的工程特征，而且工程机站比相当高，尽管海尔也有自己的工程渠道，但是，由于所有产品都必须通过海尔工贸这个平台进展销售，在这个过程中有很多项目会因为走正常的流程而丢失订单，灵活性太低。在这方面海尔空调相比格力，美的就明显处于优势。而彩电电脑等产品也存在同样的问题。【王向军】所有的渠道都会去争取工程订单，结果往往是全部无法中标，把机会拱手让人。渠道网点布局不合理海尔的一级市场主要是在大型百货商店设立店中店，在大卖场〔或者超市〕和家电某某锁设立各产品销售柜台。目的是尽最大可能进展产品陈列，抢占市场份额，并要求海尔11类产品尽量都进入，海尔这种模式是为了保证海尔尽可能多的占领市场，增加与各细分市场消费者接触的机会，尽量提高海尔的销售量。〞【王向军】这种网点的设置在很大程度上来说是没有考虑相应的本钱和收益的。主要表现为各连锁渠道为抢占市场而开设的一些无法持续性盈利的店铺或者投入大量人力、物力试图帮助一些已经逐步退出市场竞争的当地经销商东山再起。当然，二级市场也同样存在类似的问题，许多专卖店怕被取消海尔专卖店的资格，虽然几个月不提货，但却从一些非正规渠道进展串货甚至“挂羊头卖狗肉〞。多元化经营导致人力资源配置不当人力资源规划不合理海尔集团在先后实施了多元化战略和国际化战略之后，对人力资源进展了必要的调整，在人力资源规划上已进展了很多创新，取得了一定的成绩，但是海尔的人力资源管理工作大多数仍停留在复杂的行政事务中，没有顾与战略层次上的需求，对企业在再造过程中所需要的人力资源因素没有长远规划，对企业的长远开展形成阻碍。员工待遇跟不上造成人员流失海尔集团自从1992年实施多元化战略以来，由于集团内部上下级之间沟通渠道不畅通，再加上薪酬水平过低和绩效考核体系不够完善，造成了大量技术人才和管理人才的流失，给海尔的技术创新体系和人力资源管理带来很大冲击几乎所企业都存在员工流失问题，流失的大多数为企业开展所需的关键性人才，知识型、年轻型员工成为流失主体，其中最不稳定的是刚接收的大中专院校毕业生，工作三年内流失率最高。同时海尔集团进展了几次大规模裁员。在高频率的引进与流失中，不仅增加了企业的本钱，而且大大降低了现有员工的工作积极性，对企业开展极为不利。人力资源优势无法持续由于海尔的多元化经营，行业跨度较大，使已具备的管理模式以与人力资源方面，难以应对完全的陌生的产业环境。特别是对于金融、医药、电脑这样对于专业知识要求较高的行业。海尔完全就是门外汉。并且海尔集团员工素质明显无法适应企业战略的需求，高素质的管理人才和高水平的技术人才存在较大缺口，一般人员却过剩，这说明海尔集团的人力资源规划不合理，这已严重制约了海尔的健康开展。〔五〕多元化经营影响品牌声誉稳定而有优势的主营业务，能为多元化经营提供支持和保障，是企业的生存根底和利润源泉，也是多元化经营的前提。企业进入新行业要对资源进展重新分配，这必将使有限的资源被分散于每一个开展的产业领域，从而迫使企业减少在主业上的投入，容易影响主业的开展。一旦主业被削弱，不仅公司的多元化经营将面临危机，公司的生存也将受到严重影响。而且一旦企业新开发的产品在质量与服务上存在问题，企业多年在主业中已树立的良好品牌和形象就会有所影响，甚至会直接导致企业的品牌和形象颠覆，这对企业将是致命的危害。品牌如假如延伸到一个与主品牌对应下的原产品相对立或易引起消费者反感的产品或行业上，就会对消费者造成心理冲突，消费者只能购置其一，或两者都不买，从而损害原有品牌的形象。近年来，由于品牌犯错而引发的危机表现出集中性、高发性、连带性等新的特点。当品牌由于各种主客观原因犯错而对消费者的利益造成损害时，其对品牌犯错事件的反响很可能对消费者购置行为产生直接的影响，从而可能导致品牌形象受损、市场份额萎缩、经营管理大受影响。在品牌犯错情境下，在很长一段时间内消费者会对犯错品牌的品牌声誉产生长时间的质疑。且消费者对犯错品牌的责备度也不同，曾经忠实度越高的品牌反而会受影响更大，进而对品牌的购置意愿就越小。一旦顾客对产品产生了不信任心里，企业要想挽回形象就会非常难。〔六〕多元化经营导致选择的盲目性 对于已经具备核心竞争力的海尔集团而言，多元化经营领域的选择十分关键。企业在一定条件下，一定时期内所拥有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位过分分散，就容易失去原有主导产品主营业务的竞争优势，最终会导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中失去市场和优势。1.进军PC行业。早在1998年，海尔就以家电厂商的身份进军PC行业，进军PC行业，开始此后三年虽然销量持续上升，但总体却一直亏损，市场规模持续萎缩，海尔电脑业务一度危机重重。盲目进军PC行业，首先行业情况并不了解，其次无核心技术、无经验、无产业链。在这种情况下面对有多年经验的竞争对手是不具备竞争优势的。2.进军家居业领域。海尔选择与欧倍德进展合资，而欧倍德在中国的战略出现失误，业务每况愈下，最后被百安居收购，海尔不得不撤出与欧倍德建立合资公司时投入的巨额资金。3.进军医药、金融、餐饮等领域。投资同样没有知名度，没有取得预期的效果。时至今日，海尔最稳定的利润仍来源于传统的家电行业，因此海尔集团多元化经营过程中行业选择具有盲目性。四．海尔公司多元化经营模式问题的解决措施〔一〕财务防X措施以核心业务为主海尔进展多元化的同时，应看清自己的优势所在。在资金与资源的配置上应以核心业务为主，创新业务为辅。在不耽误创新业务开展的前提下，使原有的竞争优势继续扩大，为未来创新业务的开展提供有力的保障。掌握恰当的开展时机公司在进入多元化前要有一定的资源优势和市场占有率等综合实力，一旦进入多元化，公司就要为其投入大量的人力、物力、财力。在有一定资金和资源的前提下，企业最好在原有业务上已经积累了一些与新业务相关的经验和技术，以便公司能更快速地向多元化演变。多元化开展以相关多元化为主企业在进入多元化之前应注意是否与原有企业有一定的相关性与相容性，在未来的开展上是否可以相互扶持相互推进。公司在实施多元化开展时跨度不宜过大，防止在业务流程方面不熟悉给企业带来巨大风险。建立财务风险防X制度企业应具有一定的财务风险防X意识。将财务风险控制在企业能能够承受的X围之内。同时准确的预测未来公司的现金流水平，以便提前做好融资准备。并拓宽筹资渠道，不完全依赖债券融资或银行贷款。更要合理运用财务杠杆，降低企业的融资风险，减少资产负债率，从而减低企业的财务风险。〔三〕渠道措施1、提高企业的核心竞争力。开展多元化经营是企业现有业务开展成熟后的需要。多元化经营可能会分散企业资源，但是却给企业带来了新的利润增长点，这也是我国企业开展多元化经营的动因之一。〔王巍〕无论海尔实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争能力都是非常重要的。稳定而具有一定竞争优势的主营业务是企业获得利润的主要源泉和其存在的根底。海尔应通过保持和扩大其核心业务，大力培养核心竞争力，在此根底上兼顾多元化。具体做法如下：〔1〕整合海尔的优势资源，提高企业的管理水平，增强企业的综合竞争力；〔2〕持并强化企业在冰箱业务产品行业的领先地位；〔3〕对未来开展前景较大的热水器等业务加强研发投入，并利用海尔的品牌和渠道优势推进业务开展。增强企业的创新能力。面对互联网时代个性化、碎片化的消费趋势，海尔应深刻认识到，只有通过员工的个性化创新满足用户个性化需求，才能抓住互联网时代机遇、实现企业的可持续开展。〔王巍〕具体做法如下：通过一线员工发现客户需求，再向内倒退至全流程工作人员，形成倒三角的组织构架；建立透明的信息系统以确保与时把握客户需求和经营的绩效、问题；鼓励员工具有创业精神，树立自主经营观念，从而促进员工的积极性；充分利用现存资源并以客户需求为导向，生产出符合市场需求的核心产品；提高海尔的盈利能力，促进海尔从“制造〞到“创造〞的转变。抢占细分市场份额，实行多品牌经营。在互联网时代需求个性化、多极化的开展趋势下，单一品牌、单一产品已经难以全面满足各类消费群体的需求。而更大的威胁来自于那些大量正在迅猛开展的专业化新企业。这些专业化的新企业专注于某一个细分的市场，开展专业化经营，使那些大而不强、大而不当的多元化经营企业收到冲击。〔王巍〕海尔产品使用的标注方法是在统一的“海尔〞商标再加后缀的方法。但是，使用海尔这一个品牌来涵盖全部的产品明显存在很强的局限性——单一品牌的风险显然要比多品牌高。所以说，与其调整海尔这一品牌的市场定位还不如培养一个新的品牌划算。海尔可以通过自己的管理和技术逐步改善其内涵、产品形象与细分市场的品牌，从而构建起一个多品牌家族。开掘新业务增长空间，开展综合渠道业务推动线上线下融合的综合渠道服务业务，实现即供即需；加强国际合作，学习国外先进经验，建立复合型销售渠道；促进人区客合一的实现，培养顾客的忠诚度。〔四〕人力资源配置不当的措施对企业人力资源进展从新的规划由于海尔公司对于人力资源方面，进展了屡次的创新和改革，使人力资源管理方面比拟混乱。人力资源方面的屡次创新和改革内容进展梳理和整合，形成一套统一的，有可行性的人力资源管理规定。防X人员流失对绩效考核进展调整，提高员工的福利待遇，不进展大规模的裁员。实现以人为本的理念，充分考虑到员工的所思，所想和所得。合理的引导员工，增强员工的忠诚度和对公司的满意度。为企业肩上不必要的本钱，提高企业的竞争力和凝聚力。使企业长久的盈利，员工和企业实现双赢。保持人力资源优势由于海尔公司的多元化开展，使其在各个分公司的人员无法相互随意调动。所以要进展有目的，有选择的招聘高素质的管理人才和高水平的技术人才。并对员工进展岗位培训，使员工可以快速的适应其工作环境与内容。让员工可以适应企业的多元化战略开展，跟住企业前进的步伐。〔五〕企业文化与品牌建设企业文化是企业在长期生产经营活动中形成的，并为企业全体人员遵守和奉行的价值观念、行为准如此和经营理念的综合反映。而品牌是一种精神、一种品位、一种风格，它的主要特征是与用户共鸣和推动企业的价值取向。一个真正的品牌，是企业给用户的心理感受、心理认同和精神价值，而不是单纯的物质层面的满足。实质上，企业给用户的这种精神满足，就是企业品牌中所蕴含的文化内涵。也正因为这种文化内涵，使得品牌更有广度、更有深度、更有力度，成为企业的一笔巨大的财富。企业不能没有文化，产品不能没有文化，品牌不能没有文化，良好的企业文化和品牌形象会成为一种黏合力，它会从各个方面把企业成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。会对企业未来的开展起到巨大的推动作用。因此，无论是国有企业，还是民营企业，在实施品牌战略，走品牌化开展的道路上，首先就要塑造优秀的企业文化.品牌建设是一项长期任务。首先品牌建设要突出“品牌产品——品牌企业——品牌产业——品牌经济〞开展线。发挥优势，突出重点。坚持宽领域、广覆盖，依托产业开展特色和优势，突出重点行业、重点企业和重点产品，大力培育“名、优、特、新〞品牌。其次要加强质量管理。争创名牌产品，要以上乘的产品质量作保证，企业必须把产品质量视为生命，不断加强产品质量检测体系建设，抓好产品的规X化和标准化生产，积极开展行业认证和产品质量认证，靠产品实力征服市场。最后要加大宣传力度。要重视对品牌的宣传推介，精心研究策划，进一步确定清晰的、稳定的、长久的品牌形象，推动品牌的延伸扩X。随着时代的进步，企业的创新也刻不容缓，推进科技创新。品牌的根底是质量，质量优劣的关键是产品的技术含量。企业要坚持把技术创新作为品牌战略的核心，推进传统产业改造升级，加快产品更新换代，让企业的产品始终处于产业链的高端，处于市场的前沿。一个企业只有把企业文化融入到品牌建设里，使自身的品牌有着良好的文化底蕴，这样品牌的产品才能在飞速开展的产品市场立于不败之地。〔六〕领导者要有独到的眼光和宏观意识开展企业优势相关产业企业核心竞争力与多元化经营之间存在相互促进、相互制约的关系。核心竞争力是企业进展多元化经营的根底，企业拥有核心竞争力就等于拥有多元化经营的平台与保障。适宜的多元化经营又促进了核心竞争力的开展和融合，提高了企业的整体实力。1企业的核心竞争力。在进入多元化的新领域时，海尔集团应该首先进展行业环境的分析，以企业自身特点与市场潜力作为经营战略选择的前提，以核心竞争力为根底，大力开展与企业优势相关联的多元化新领域。2多元化经营实施之初要考虑现有资源与新业务是否匹配，是否拥有技术、人才和管理等方面的积累。不但要实现多元化之间的协同作用，获得规模优势，利用闲置资源等方面的优势，还要充分评估经营风险以与企业资金分散后产生的机会本钱3在经营管理过程中，还应掌握必要的知识与信息。包括深刻把握行业背景、产业鼓励或限制政策、税收、开展趋势、核心技术特点和潜在的竞争对手动向等。对陌生行业并购更应慎重小心，事前进展缜密的调查，评判进入新行业的进入方式和策略。同时还应注重管理沟通与信息传递。有效的管理沟通保障了企业管理的良好运行，同时也为管理创新提供了必要的条件。4领导人树立宏观意识总结多元化经营模式不失为一种优秀的企业开展战略，然而实施这种战略是需要具备一定条件的，并非任何企业都适宜实行多元化。不同的企业有着不同的自身情况，不同的资金组成、生产设备、管理方式、技术条件、营销网络，也面临着不同的市场环境，进展多元化经营时需要科学地进展环境条件的分析研究，确定实施多元化经营的前提条件，科学地选择多元化经营的进入领域，把握实施多元化经营战略的时机，并建立具有强势凝聚力和控制力的企业文化，从而通过公司的共同理念降低管理本钱，不断提升企业的核心竞争力，选择适应实施多元化经营战略的管理方式。海尔集团多元化经营战略的实施是建立在成功专业化经营根底上的。企业开展多元化经营模式应建立在企业主导产业优势的根底上，企业在主导产品上的优势可以为企业的多元化开展提供资金、管理、市场和技术优