员工绩效考核办法

员工绩效考核办法(7篇)员工绩效考核方法1

第一章总则

第一条目的

为建立和完善事业部人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值安排，特制订本方法。

其次条原则

严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际状况，避开因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。

第三条指导思想

建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善员工的激励机制与约束机制，为科学的人事决策供应牢靠的依据。

第四条适用范围

本方法适用于事业部职能部除管理干部以外的全体员工，二级子公司可参照本方法建立各单位内部的绩效考核制度（二级子公司财务人员统一由事业部财务管理部进行考核）。

其次章考核体系

第五条考核对象

Ⅰ类员工：工作内容的安排性和目标性较强的员工Ⅱ类员工：每月工作性质属重复性、日常性工作的员工

第六条：考核内容

1、业绩考核：Ⅰ类员工主要参照各部门月度工作安排并依据工作目标进行考核；Ⅱ类员工依据职位说明书进行考核。

2、实力考核：通过员工的工作行为，视察、分析、评价其具备的工作实力。

3、看法考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作看法。考核内容业绩考核实力考核看法考核权重70%20%10%业绩×70%+实力×20%+看法×10%综合考核得分

第七条：考核方式

考核实行干脆主管评分和部门主管签名确认的两级考核方式。

第三章考核实施

第八条考核机构

人力资源部：作为事业部人力资源工作的归口管理部门，负责绩效考核制度的制定，并组织事业部各职能部员工的绩效考核，指导和监督二级子公司绩效考核工作。

二级子公司人事部门：作为事业部下属二级子公司人事系统的归口

管理部门，根据事业部《员工绩效考核管理方法》和其他有关制度的规定，负责本单位绩效考核制度的制订和实施工作。第九条考核周期

以半年为考核周期，年终进行综合评定；新聘员工以试用期为考核周期。上半年：1月1日-6月30日；下半年：7月1日~12月31日。详细时间以通知为准。第十条考核流程

依据职位说明书和部门月度工作安排，每年1月和7月份由人力资源部帮助各部门对该部门员工工作绩效进行综合评定，各部门应于1月15日和7月15日前将考核结果报事业部人力资源部。

第四章考核结果的应用

第十一条考核结果等级分布分数段等级意义90~101A优80~89B良70~79C中70分以下D差第十二条培训

在进行人力资源开发工作时，应把员工绩效考核结果作为参考资料，了解员工的培训需求，从而有效地开展培训工作。第十三条岗位轮换和晋升

在进行岗位轮换和晋升时，应参考员工绩效考核的评定结果，把握员工的`工作和环境适应实力。第十四条调薪考核结果工资序列升（降）级数A2B1C0D-1备注当职务不发生改变时,工资序列只能升到该职位的最高级。注：工资序列升（降）每半年进行一次，在每年2、8月份依据考核结果进行调整。

员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪时间限制：

（1）职务晋升；

（2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出特别贡献，必需填写《特别调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理审批。

第十五条绩效收益

某一般员工年中(终)绩效收益=该职能部一般员工年中(终)绩效收益发放总额×计提系数

计提系数=Ei×Pi／∑Ei×Pi

Ei=某管理人员管理工资月标准额×在考核单位工作时间（按月计算）Pi=该员工个人绩效评价得分

i=表示某一般员工

注：个人考核结果（Ｐ）为D等者，取消奖金的发放；试用期员工不享受奖金；在考核单位工作时间按转正后计算。

第十六条审批流程

考核结果处理表按被考核者——干脆主管——部门主管——人力

资源部的流程进行审批，但汇总报表要报事业部总经理审批。

第五章考核面谈与绩效改进

第十七条考核面谈

员工考核的核心是结合工作安排和目标，目的在于干部对下属的工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进上供应帮助，因此每次考核结束后，考核者应当与被考核者进行考核面谈，加强双向沟通。考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与实力提升所进行的沟通应做到：

（1）让被考核者了解自身工作的优、缺点；

（2）对下一阶段工作的期望达成一样看法；

（3）探讨制定双方都能接受的书面绩效改进和培训安排。

第十八条绩效改进

每个考核期结束后，考核者与被考核者应经过协商共同制订《员工绩效改进安排书》，报人力资源部备案。

第六章考核结果的管理

第十九条考核指标和结果的修正

由于客观环境的改变，员工须要调整工作安排、绩效考核标准时，经考核负责人同意后，可以进行调整和修正。考核结束后人力资源部还应对受客观环境改变等因素影响较大的考核结果重新进行评定。

其次十条考核结果反馈

被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五个工作日内，向被考核者通知考核结果。

其次十一条考核结果归档

考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入被考核者个人档案并负责保存。

其次十二条考核结果申诉

被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥当解决，被考核者可向事业部人力资源部提出申诉，人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉恳求予以答复。

第七章附则

其次十三条本方法由事业部人力资源部负责制订、说明及修订；

其次十四条本方法自发布之日起起先实施。

附表：

1、员工工作业绩评估表

2、员工工作实力评估表

3、员工工作看法评估表

4、员工绩效考核结果处理表

5、员工绩效改进安排表

6、员工绩效考核评定细则及相关评价指标的说明

员工绩效考核方法2

一、指导思想

依据县局要求，为进一步推动“体艺工作规范年”活动，加强我校教化教学管理，开足、上好各门课程，建立健全老师绩效考核评价体系，我校从实际动身，本着科学性、公正性、合理性、激励性、可操作性的原则，特制订音乐、体育、美术等学科老师绩效考核细则。

二、考核对象

集团全部音乐、体育、美术等专职老师。

三、考核实施与方法

1、当年（学期）在县局组织的音体美教学常规检查、学生技能水平测试中所或得的等地（A、B、C或优秀、良好、一般）即为本人当年（学期）的最终成果。

2、学校成立评价领导小组，由学校行政领导、工会、部分骨干老师组成。

3、由考评小组、教育处等共同参加评价，主要通过实践实力抽测和学生问卷两方面进行调查。

4、以学期为时间单位，每学期进行一次综合评价结果认定。评价结果计入老师个人业务档案中，作为绩效工资发放、评优选先、年度考核、聘任等重要依据。

5、考核内容、分值

（一）师德师风、考勤（20分）

（二）工作量（20分）

（三）教学常规（20分）

（四）教学实绩（40分）

（五）加分项（10分）

4、详细考核细则

（1）师德师风、考勤（20分）

师德师风（5分）：进行民主测评，按得票多少分别得5、4、3分；

考勤（15分）：（1）一学期病事假累计在3天内的（会议、教研活动按一天计），不扣分，超过的一天扣0.5分；申请免签到的一个月扣1分，依此类推。

（2）不履行请假手续，无故旷工，每次扣5分（扣分上不封顶）。

（3）按时到岗，在本办公室办公。如迟到、早退、中途离岗、不在本办公室办公溜班等，一学期累计5次以内不扣分，超过的每次扣0.5分。在工作时间，干个人私事，每发觉一次扣2分。

（二）工作量（20分）

课时工作量按实计算，每周带队训练达40分钟为1课时工作量，80分钟为2课时工作量，每周训练不少于2课时。体育老师广播操巡查、阳光活动检查且有记载，纳入工作量（30分钟为0.5课时）。

（三）教学常规（20分）

1、每学期有教学安排、总结、考核、学生成果册，校级爱好小组（或校极运动队）要有学生档案、活动安排、教案、记载等，少一项扣1分。

2、仔细备课、上课、听课、教研等。备课量不足每少一节扣0.5分，所备教案质量差扣0.5——3分；每学期听课40节，其中专业课不少于12节，每少一节扣0.5分，假听课一节扣1分；无故旷课，每次扣2分；不参与教研活动一次扣1分（公假除外），每学期至少上一节公开课或教研课，未上的扣2分。

3、美术作业量不足，一次扣0.5分，依此类推；作业未刚好批改或批改不仔细的`一次扣1分。

4、体育课堂组织有序，老师着装规范，体育器材合理运用。如发觉课堂秩序混乱、着装不规范、器材不运用一次扣1分，两操、阳光活动不巡查一次扣0.5分。

（四）教学实绩（40分）

1、音乐要有乡土教材，且能正常施教（抽查学生会唱2首的不扣分），未施教的扣1——2分；口琴、竖笛、手工制作等进课堂，教学班达85%以上不扣分，达60%以上扣1分，依次每低10%扣0.5分。

2、学生按要求演唱好教材中每一首歌曲，并能背唱13首，四到六年级学生每学期要会演奏口琴、竖笛曲目两首。在抽测的20个学生中有一人少唱一首扣1分，有2个学生不能回答音乐学问提问或视唱的扣1分。

3、娴熟驾驭教材中每一课绘画或制作内容，在抽测的20个学生中有一个不会或质量差的扣1分，有2个学生不能回答美术学问提问的扣1分。

4、学生按年级驾驭相应的体育技能，在抽测的20个学生中，有一人不会的扣1分，测试《国家学生体质健康标准》，有一人不达标的扣0.5分。

5、指导所任教班级的“体艺2+1”活动，学生的各项活动参加率达95%以上不扣分，每低10%扣1分。

6、每学期实行一次校级运动队或爱好队展示活动，无展示项目的扣5分，展示成果较好、一般、较差的依次扣1分、2分、3分。

（5）加分项（10分）

1、辅导有特长的学生参与县级以上教化主管部门组织的各项竞赛，且成果显著的赐予加分，最高加10分。获县一、二、三等奖的分别加3、2、1分，市级一、二、三等奖的分别加4、3、2分，省级一、二、三等奖的分别加5、4、3分，省二等奖以上可以累计计分。获团体奖的在个人奖基础上再加2分。如两人辅导的除以2得平均分，依此类推。

2、老师参与业务竞赛活动获奖，参照辅导学生获奖状况加分。

员工绩效考核方法3

一、目的

规范公司员工岗位绩效考核工作，对员工工作绩效进行管理和评估，激发员工的工作主动性和主动性，提高员工工作实力和工作绩效，从而提高公司整体的服务水平和工作效能，最终实现公司发展战略目标。

二、适用范围

本方法主要适用于经理层级以下在岗员工。

三、考核原则

(一)公允、公正、公开的原则(二)以提高服务水平为导向的原则。(三)定量考核与定性考核相结合的原则。(四)考核要客观地反映员工的实际工作状况，避开因光环效应、主观偏见等而产生误差。(五)考核者和被考核者在绩效考核过程中须要进行充分沟通，以确保考核结果的精确、合理。(六)考核者应刚好将考核结果反馈给被考核者，同时应当就考核结果进行说明、说明。

四、考核内容和权重

序号考核内容季度分值年度考核权重备注1部门预算完成状况1080%季度考评2质量目标完成状况103岗位职责完成状况804部门评价系数5人事制度考核加分项6人事制度考核减分项7年末考核10120%年末考评说明：季度考核、年末考核均按百分制进行评分，年终按上述权重进行汇总。

五、考核周期

（一）季度考核时间为每个考核季度结束后的下一个月的15个工作日内。（二）年度考核时间为每年度11月。

六、考核方式

（一）季度考核1.“岗位职责完成状况”考核方法：（1）依据各部门各岗位责任书，由人力资源部协同各部门拟定考核维度和权重等，制定本年度该部门各岗位的考核方案，报经营班子批准。年初制定的质量目标按所涉及的岗位分解在每个月中，进行季度考核。（2）考核层级分为经营班子层、经理层、班长层、员工层。经理（不含经理层）以下层级的考核，原则上采纳二级考核制，如，员工层的考核者为班长层、经理层；经理层的考核，采纳经营班子考核制。2.“人事制度考核加分项”、“人事制度考核减分项”考核方法详见《人事制度考核加减分实施细则》。3.“部门评价系数”是为了更精确地反映被考核部门的绩效水平、以系数方式调整对被考核部门的评价偏差而设置的。经营班子和各部门依据工作成效、团队精神等方面按强制分布法填写《各部门考核表》，对各部门进行评价、排出依次，并按排名先后给予对应系数。例如：第一名为1.05；其次名为1.04；……以此类推。（二）年末考核1.“部门预算指标完成状况”考核方法：每个考核季度结束后（时间），财务部依据年初制定的各部门预算表，供应各部门该季度预算完成数据，人力资源部依据进行统计评分（时间）。详见《完成部门预算指标实施细则》。2.“质量目标完成状况”考核方法：依据年初制定的公司质量目标里的各项指标及考核部门进行考核。详见《质量目标考核实施细则》。3.自评（1）被考核者照实填写《珠海国贸购物广场有限公司XX员工年度考核表》（见附件1）；中层管理人员还需提交XX年度述职报告。（2）自评仅作参考。4.量表考核(1)管理人员的量表考核a.基层员工的量表考核此项考核分组进行，分组状况以及考核内容、分值权重如下：①基层员工互评分组：a.办公室、人力资源部、保卫部、工会b.财务部、招商部c.营运部、物业部d.保卫部正副班长评保卫部、营运部现场管理人员。e.营运部收银员评营运部现场管理人员。②中层管理人员评议基层员工分组a.办公室、人力资源部、工会、招商部、财务部b.营运部、物业部、保卫部③分值权重：本部门基层员工互评分值非本部门基层员工互评分值中层评分值考核领导小组评分值20104525b.中层管理人员的量表考核此项考核分组进行，分组状况以及考核内容、分值权重如下：①基层员工评中层管理人员分组：a.办公室、人力资源部、工会、招商部、财务部b.营运部、物业部、保卫部c.保安员评保卫部中层管理人员d.收银员评营运部中层管理人员e.保安正副班长、收银正副班长评中层管理人员②中层互评。③考核领导小组评中层。④分值权重：本部基层员工评分值非本部基层员工评分值中层管理人员互评分值考核领导小组评分值15103045(2)保安员量表考核a.对正副班长的考核分值权重安排如下：班内保安员评价分值班外保安员、营运部现场管理人员、保卫部行政人员评价分值正副班长互评分值保卫部正副经理评分分值20202535b.对保安员的量表考核分值权重安排如下：班内保安员互评分值正副领班评价分值营运部现场管理人员、保卫部行政人员评价分值保卫部正副经理评分分值203515303(3)收银员量表考核a.对正副收银班长的量表考核分值权重安排如下：收银员评分值正副班长互评分值营运部现场管理人员评分值营运部正副经理评正分值25301035b.对收银员的量表考核分值权重安排如下：收银员互评分值正副班长评价分值营运部现场管理人员评分值营运部正副经理评分值203520254(4)转岗人员的量表考核年内转岗人员，既参与原部门也参与现部门的考核，最终按出勤时间权数进行统计得出考核结果。

七、考核面谈

在每个考核周期内，考核双方进行不少于一次的`一对一绩效面谈。目的在于：（一）对被考核人的表现达成双方一样的看法；（二）使员工相识到自己的成就和优点；（三）指出员工有待改进的地方；（四）制定绩效改进安排；（五）协商目标与绩效标准的调整；

八、考核结果的运用

（一）考核结果作为今后评比先进、职务升降、岗位调整、留用或辞退、竞岗、培训、奖金发放等的重要依据。（二）季度考核结果作为发放季度激励奖的依据。季度激励奖计算方法如下：季度激励奖=季度考核分值×季度职级分值×每分值激励奖金额季度考核分值=季度部门评价系数×（季度考核分值/季度部门考核平均分）每分值激励奖金额=激励奖总额/∑个人分值（三）年度考核结果由年末考核结果（权重20%）与季度考核结果（80%）合并得出。人力资源部依据员工年度考核结果计算员工全年应得激励奖，在减去已发放的季度激励奖及年中奖后，发放年度激励奖。年度激励奖计算方法如下（以下数值如无特殊注明均指年度结果）：年度激励奖=年度考核分值×职级分值×每分值激励奖金额。年度考核分值=部门评价系数全年平均分×（全年考核平均分/部门考核全年平均分）*101*80%+(年末考核分值/公司年末考核平均分)*101*20%全年考核平均分=部门考核全年平均分=每分值激励奖金额=激励奖金额/∑加权分值（四）年终考核结果按考核成果凹凸进行考核等级评定：1．优秀：排名前10%（四舍五入）的人员。2．称职：75分（含75分）以上未评为优秀的人员。3．基本称职：60分（含60分）以上—75分（不含75分）的人员。4．不称职：60分以下（不含60分）的人员。

九、其它

（一）有下列状况之一者，其考核成果不得为“优秀”。1．全年请病假累计超过15天，事假超过7天者。2．不主动协作公司安排生育工作的。3．不主动协作公司平安生产工作的。4．年内有其它较严峻的违规记录者。（二）被考核人如对考核结果有异议，须在考核结果公布后的一个工作日内书面对考核领导小组提出。

员工绩效考核方法4

一、考核目的

1、促进人力资源管理的开发和合理利用，促进安排和激励政策的科学化、制度化。

2、帮助员工将来的发展和成长。

3、提升企业管理水平和员工工作绩效。

4、创建公允合理的优良工作环境。

二、考核范围

公司试用期满的借用合同工、借用培训工三、考核原则

1、公允、公正、公开的原则。公司明确规定并严格遵守各级考核标准、考核程序和考核责任，同时向全体员工公布，确保考核公允、公正、公开。

2、客观考核的原则。员工考核依据明确规定的考核标准，客观地对员工进行评价，避开掺杂主观因素和感情色调，做到用事实说话。

3、逐级考核的原则。员工考核由被考核者的“干脆上级”进行，坚持一级考核一级，一级对一级负责的原则。即单位主要负责人考核本单位的管服人员及班组长，班组长组织班委会考核班组成员。班委会成员由班长提出考核看法，报单位领导进行考核。各单位的主要负责人为本单位的考核责任人，班长为本班的考核责任人。间接上级对干脆上级作出的考核评语不得随意修改，但不解除间接上级对考证结果的核实调整修正作用。

4、反馈的原则。考核结果的反馈要间接进行，由间接上级（上级的下级）对间接下级进行反馈。为加强考核的教化作用，考核的结果（评语）必需反馈给被考核者本人，同时应向被考核者就评语进行说明说明，确定成果和进步，说明不足之处，指明今后努力的方向。

四、考核组织

1．综合部为公司员工绩效等级考核的职能主要部门，负责考核的组织和实施，对各部门考核中存在的问题提出指导性看法，并将考核结果汇总报公司。

2、各单位应成立以主要负责人为组长的考核领导小组，成员由本单位的骨干以及员工代表组成。

3．班组成立以班长、技术员、及班委会成员组成的评审小组。五、考核方法

1、公司各单位要依据公司拟定的考核内容、员工所从事的专业，结合本单位状况，拟定详细考核内容和标准逐级进行考核。

2．正常的动态考核每半年进行一次，半年考核与日常考核相结合，全面考核每年进行一次，考核年度为每年的1月1日至12月31日，考核结果由各单位主要负责人审评后上报。

3．每半年末各单位主要负责人依据本方法规定的考核内容，组织对所属员工的半年工作状况进行考核，并于6月30日前报公司综合部。单位也可依据员工平常的工作状况，对有突出业绩功重大过失的.员工提出升、降级的申请，报公司审批。

4、新借用的员工在试用期满后要进行初次考核，对其工作绩效进行一次全面评定，以后每半年的考核只需上报等级有改变的员工。

六、考核内容

1．工作业绩

重点考核工作质量、数量、效率及目标完成状况，即该员工完成的工作是否精确完整、达致预期效果，是否圆满完成本岗位职责范围内任务，完成工作是否快速、刚好、有效，职责履行状况及工作成果如何，以及下达的目标完成程度。

2．工作实力

重点考核基础实力（学问、技能、满意所从事岗位的实力及潜力）、业务实力（理解、推断、决策、应用、规划、开发、语言表达、交涉、协调等）。

3．工作看法评价

工作看法包括工作（劳动）纪律、协调协作、主动性、责任感、自我开发愿望等因素。

七、考核考试分类

1、依据考核考试成果（考核成果占80%，考试成果占20%，），对员工绩效水平划分为四类，即A类、B类、C类、D类，成果在69分及以上的为A类，70-79分为B类，80-89分为C类，90-101分为D类，每一类分为五个等级，即A0、A1、A2、A3、A4；B0、B1、B2、B3、B4；C0、C1、C2、C3、C4；D0、D1、D2、D3、D4。

2、初次分类以考核、考试综合成果确定，正常的年度考核只以

考核成果（含日常考核成果和半年考核成果）及年度员工绩效考核分类规定确定。

3、各专业单位各类所占比例

借用合同工A类占25%，B类占35%，C类占35%，D类占5%；借用培训工A类占30%，B类占38%，C类占30%，D类占2%。

八、待遇

1、绩效工资是依据员工的技能水平及工作业绩而确定的工资。此项工资与日常进行的绩效考核结果挂钩。

2、考核等级分为A0、A1、A2、A3、A4；B0、B1、B2、B3、B4；C0、C1、C2、C3、C4；D0、D1、D2、D3、D4共20个等级，每相邻两个等级为1个级差，A0级为10元，级差为10元。

员工绩效考核方法5

一、目的

实行工资与绩效挂钩，以多劳多得原则，实行工资的公允公正，调动公司员工的主动性。

二、适用范围

本方法主要适用于经理层级以下在岗员工。

三、考核原则

(一)公允、公正、公开的原则

(二)以提高服务水平为导向的原则。

(三)定量考核与定性考核相结合的原则。

(四)考核要客观地反映员工的实际工作状况，避开因光环效应、主观偏见等而产生误差。

(五)考核者和被考核者在绩效考核过程中须要进行充分沟通，以确保考核结果的精确、合理。

(六)考核者应刚好将考核结果反馈给被考核者，同时应当就考核结果进行说明、说明。

四、考核内容和权重

序号考核内容季度分值年度考核权重备注

1部门预算完成状况1080%季度考评

2质量目标完成状况10

3岗位职责完成状况80

4部门评价系数

5人事制度考核加分项

6人事制度考核减分项

7年末考核10120%年末考评

说明：季度考核、年末考核均按百分制进行评分，年终按上述权重进行汇总。

五、考核周期

（一）季度考核时间为每个考核季度结束后的下一个月的15个工作日内。

（二）年度考核时间为每年度11月。

六、考核方式

（一）季度考核

“岗位职责完成状况”考核方法：

（1）依据各部门各岗位责任书，由人力资源部协同各部门拟定考核维度和权重等，制定本年度该部门各岗位的考核方案，报经营班子批准。年初制定的质量目标按所涉及的.岗位分解在每个月中，进行季度考核。

（2）考核层级分为经营班子层、经理层、班长层、员工层。经理（不含经理层）以下层级的考核，原则上采纳二级考核制，如，员工层的考核者为班长层、经理层；经理层的考核，采纳经营班子考核制。

2.“人事制度考核加分项”、“人事制度考核减分项”考核方法详见《人事制度考核加减分实施细则》。

3.“部门评价系数”是为了更精确地反映被考核部门的绩效水平、以系数方式调整对被考核部门的评价偏差而设置的。经营班子和各部门依据工作成效、团队精神等方面按强制分布法填写《各部门考核表》，对各部门进行评价、排出依次，并按排名先后给予对应系数。例如：第一名为1.05；其次名为1.04；……以此类推。

（二）年末考核

1.“部门预算指标完成状况”考核方法：每个考核季度结束后（时间），财务部依据年初制定的各部门预算表，供应各部门该季度预算完成数据，人力资源部依据进行统计评分（时间）。详见《完成部门预算指标实施细则》。

2.“质量目标完成状况”考核方法：依据年初制定的公司质量目标里的各项指标及考核部门进行考核。详见《质量目标考核实施细则》。

3.自评

（1）被考核者照实填写《珠海国贸购物广场有限公司20xx员工年度考核表》（见附件1）；中层管理人员还需提交20xx年度述职报告。

（2）自评仅作参考。

4.量表考核

(1)管理人员的量表考核

a.基层员工的量表考核

此项考核分组进行，分组状况以及考核内容、分值权重如下：

①基层员工互评分组：

a.办公室、人力资源部、保卫部、工会

b.财务部、招商部

c.营运部、物业部

d.保卫部正副班长评保卫部、营运部现场管理人员。

e.营运部收银员评营运部现场管理人员。

②中层管理人员评议基层员工分组

a.办公室、人力资源部、工会、招商部、财务部

b.营运部、物业部、保卫部

③分值权重：

本部门基层员工互评分值非本部门基层员工互评分值中层评分值考核领导小组

评分值

20224525

b.中层管理人员的量表考核

此项考核分组进行，分组状况以及考核内容、分值权重如下：

①基层员工评中层管理人员分组：

a.办公室、人力资源部、工会、招商部、财务部

b.营运部、物业部、保卫部

c.保安员评保卫部中层管理人员

d.收银员评营运部中层管理人员

e.保安正副班长、收银正副班长评中层管理人员

②中层互评。

③考核领导小组评中层。

④分值权重：

本部基层员工

评分值非本部基层员工

评分值中层管理人员互评分值考核领导小组

评分值

15103045

(2)保安员量表考核

a.对正副班长的考核

分值权重安排如下：

班内保安员

评价分值班外保安员、营运部现场管理人员、保卫部行政人员评价分值正副班长互评分值保卫部正副经理评分分值

20222535

b.对保安员的量表考核

分值权重安排如下：

班内保安员互评分值正副领班评价分值营运部现场管理人员、保卫部行政人员评价分值保卫部正副经

理评分分值

20351530

3(3)收银员量表考核

a.对正副收银班长的量表考核

分值权重安排如下：

收银员评分值正副班长

互评分值营运部现场管理人员评分值营运部正副经理

评正分值

25301035

b.对收银员的量表考核

分值权重安排如下：

收银员互评分值正副班长

评价分值营运部现场管理人员评分值营运部正副经理

评分值

20352025

4(4)转岗人员的量表考核

年内转岗人员，既参与原部门也参与现部门的考核，最终按出勤时间权数进行统计得出考核结果。

七、考核面谈

在每个考核周期内，考核双方进行不少于一次的一对一绩效面谈。目的在于：

（一）对被考核人的表现达成双方一样的看法；

（二）使员工相识到自己的成就和优点；

（三）指出员工有待改进的地方；

（四）制定绩效改进安排；

（五）协商目标与绩效标准的调整；

八、考核结果的运用

（一）考核结果作为今后评比先进、职务升降、岗位调整、留用或辞退、竞岗、培训、奖金发放等的重要依据。

（二）季度考核结果作为发放季度激励奖的依据。

季度激励奖计算方法如下：

季度激励奖=季度考核分值×季度职级分值×每分值激励奖金额

季度考核分值=季度部门评价系数×（季度考核分值/季度部门考核平均分）

每分值激励奖金额=激励奖总额/∑个人分值

（三）年度考核结果由年末考核结果（权重20%）与季度考核结果（80%）合并得出。人力资源部依据员导航地图下载工年度考核结果计算员工全年应得激励奖，在减去已发放的季度激励奖及年中奖后，发放年度激励奖。

年度激励奖计算方法如下（以下数值如无特殊注明均指年度结果）：

年度激励奖=年度考核分值×职级分值×每分值激励奖金额。

年度考核分值=部门评价系数全年平均分×（全年考核平均分/部门考核全年平均分）*101*80%+(年末考核分值/公司年末考核平均分)*101*20%

全年考核平均分=

部门考核全年平均分=每分值激励奖金额=激励奖金额/∑加权分值

（四）年终考核结果按考核成果凹凸进行考核等级评定：

1．优秀：排名前10%（四舍五入）的人员。

2．称职：75分（含75分）以上未评为优秀的人员。

3．基本称职：60分（含60分）以上—75分（不含75分）的人员。

4．不称职：60分以下（不含60分）的人员。

九、其它

（一）有下列状况之一者，其考核成果不得为“优秀”。

1．全年请病假累计超过15天，事假超过7天者。

2．不主动协作公司安排生育工作的。

3．不主动协作公司平安生产工作的。

4．年内有其它较严峻的违规记录者。

（二）被考核人如对考核结果有异议，须在考核结果公布后的一个工作日内书面对考核领导小组提出。

十、附则

（一）本方法由人力资源部负责制定和说明，报公司经营班子审批后执行。

（二）本制度自日起试行。

员工绩效考核方法6

呼叫中心绩效管理要结合所在公司的呼叫中心工作内容及公司长远发展目标来制定，我们可以把呼叫中心绩效管理分为3个部分，可以将它分为基层员工，基层管理人员与高层决策管理者，对于这三个呼叫中心工作模块，制定相应的绩效考核，并在之间建立亲密关联项，起到良好的薪酬管理目的。

基层员工绩效考核标准：

对于外呼营销座席代表来讲，合理的绩效设置是对基层座席人员的有效激励手段，岗位绩效管理部分可以分为话务指标、质量指标与日常管理指标，相对于呼入型呼叫中心，效能指标就没有作用。

话务指标指坐席代表在单位时间内完成的电话服务个数，一般计算单位为月，管理人员可以结合自身管理特点进行指标分解，以完成有效管理和数据的刚好跟进。

１、话务考核指标

话务量指标＝（电话呼出（呼入）个数－处理客户投诉个数）/单位话务指标*101%

其中的客诉部分要结合公司状况考虑客户投诉及处理客户投诉工作给坐席人员带来的绩效考核影响，以一个坐席月单位话务指标考核５０００通电话为例，实行首问负责制的呼叫中心坐席人员在正常供应营销服务的.同时可能会在一个月的时间里受理５００个客户二次询问与客户问题投诉，那么减去这一部分的话务数量就可见至关重要的，这样可以有效的提升工作效率，削减客户二次询问以及客户投诉。

单位时长指标：

对于呼叫中心而言，无论是计算线路成本的外呼营销中心，还是服务型的成本呼叫中心，在保证通话达成率的同时缩短单位通话时长，是全部呼叫中心运营者的共同追求。

依据相关运营数据，结合本行业特点，指定平均通话时长，可以依托系统干脆生成各个坐席人员平均时长数据。

２、质量考核指标

服务质量指标＝[（监听考核分值+拨测评定分数）/２—客户投诉数*客诉投诉系数]*101%

由质量检查小组供应坐席人员月平均服务质量分数，此分数结合服务特点制定相关模块，依据脚本及服务模块考评服务质量并评定相关成果，基层管理人员应依据拨测管理制度定期供应拨测数据，拨测人员最好为坐席非干脆接触管理人员组成。

制定相关分值单位，如监听和拨测分值单位、客户投诉系数，将相关数据进行上述公式的计算得出服务质量指标项。

培训考核指标=月平均培训成果—（培训缺勤次数*培训考勤系数）*101%

坐席人员学问更替是服务质量限制的关键，考虑到员工培训工作在日常实施中出现的困难，将培训参加度及培训考核分数列入服务质量考核体系，计入员工绩效考核。

3、日常考核指标

出勤率及现场工作指标

这一项考核没有固定模式，呼叫中心依据自我管理风格指定，关于现场工作考核指标，主要是起到监督现场工作秩序和规范相关