企业实施战略成本管理程序的探讨

CorporationstandardizationofficeQSQHHHHGXQGNHHJ8业实施战略成本管理程序的探讨简简介：用的各项成本管理策略进行审查;第二步,将企业内部成本管理的范围延伸到生产略成本管理转变需要经过以下三个步骤完成:第一,对理策略进行审查以确保它们能够提升公司的战略地的范围延伸到生产领域之外;第三,将成本管理延伸到企业之一、审查企业的各项成本管理策略按照是否可以对企业的竞争地位产生影响,可以划分为地位的成本管理策略、对企业竞争地位没有影响的成本管来说明什么样的成本管理策略可以增强企业的人院程序进行了重新的设计以便于更加简便、快捷属于能够增强企业竞争地位的成略对企业的竞争地位是不会产生影响的。比如某保险公计以使其更有效。在这种情况下,该系统的重新司的利润外,并没有什么战略上的意义。由于客变化一无所知,因此该公司的战略地位实质上没有发生变化。本管理的策略会削弱企业的竞争地位。一般情况下,大多数银工作人员”,这些人主要是为了解答顾客的各种手续是什么。应该在哪一窗口排队等候等。假如某家,而不再安排这样的人员。无疑,这一成本管理策略将会作人员”的情况下,就会出现一个多小时之后,却被业务员告知“你排错队了,请到另今天不能办”,或“下一次,请携带××证件再来样的情况多次发生,该银行在顾客心目中的地位他们就会选择其他的银行来办理金融业务。因此这一成本管看出,如果企业对其正在做的或计划做的每一项成本管理并确定有多少策略能够实际上增强企业的竞争地位,假如企业通过审查发现不存在增强竞争地位的成本管互转化三种成本管理策略的差别并不是很大。比如,只要将思考略变为一个积出发点不应该是减少“流动工作人员”以节约人员存在的深层原因。这些“流动人员”存在的原因同的窗口处理不同的业务;第二个原因是由于顾造成排长队等候。有鉴于此,银行最有效的成本管理策队的时间,并且安排每一个窗口都能但会消除顾客的不满意,而且若应用成功还可节法。分析发现,银行的业务处理速度不能再加快了,并且各项业务也无时为了提高服务的质量,银行可以预先录制一些关于每项的录像带,并且安排在业务大厅的播放,同时在每一个窗口的醒目供这样的服务,顾客排错队的可能就会趋于零就不会出现什么负面效应了。这一策略的结果一低了(不再需要流动人员了),另一方面避免了顾客排错策略相对于前一业务处理程序的同时安排每一窗口处理不同的业务)而错队的人产生积极影响,对不会排错们对三种成本管理策略有了一定的认识。概括而言,企业绝不应理策略,这样的策略尽管能降低企业的成本,但果某家银行既没有提示顾客如何去办理各项业务造成顾客排长队或排错队的话,顾客就会选择其他二、将成本管理的范围延伸到生产领域之外仅局限于生产环节,仅仅被用于确定产品成本。其他的各种成户有关的成本,却被严重忽视了,这些成本或者作为制造费种产品当中或者作为期间成本而直接计入了利润表中到各不仅仅以产品为对象。作业成本管理下非生产成本的分配方计的。相对于传统成本计算方法,这种分配方法的好处是广泛的成本对象当中,这些成本对象包和采购费用,而涉及到进行分配的是采购费用。在传统的成本配到了产品成本当中,典型的做法是按照所耗用的采购费用分配方法不当会造成采购人员在选一因素。而这样的采购行为并不一定是最优的采购行产品质量、企业信誉和送货等方面可能比其他供应商也是在购买时应考虑的重要因素。最终结果可能会削弱利润。换句话说,如果一种产品的一部分质量很差或送货不怎么可能是质量很高或能够及时交货呢可见,低成本的供应如果采购人员的业绩仅仅是按照采购价格来第一种方法就是考虑更多成本因按照_定的因果关系对采购费用进行分配。在采购时,战略成本且还考虑与质量、信誉和送货等有关的成本,要求采面的总成本对供应商作出选择。这样的采购行为一定会增强是按照是否能够帮助其生产出高质量的产品并及此外,在战略成本管理下,应该采用作业原则将采购费用分配到各种产品当中去,。这样做的结果会使产品的成本更加准确。比如,通过些大量使用由专门供应商提供的独特原料所生产的产品产品价格要高。此时就要求产品的设计者在产品的功能果所采用的独特原料确实能够增加产品的价值并且其价得到反映的话,采用该独特原料是可取的。相反,如果产品可取。在这略成本管理帮助产品的设计者进行权衡的话,他们只能靠有将采购成本恰当地分配到产品当中才能对产品的获利中,顾客服务成本是作为期间成本直接计入利润表的。此时没有直接联系。还有一种处理方法是根据以往经验将这类利才的就是后一种做法。实际上这种根据种处理(按经验下,似乎认为每一顾客是按照所付出的产品售价的相同比例承在没有对顾客成本进行恰当分配的情况下,销售人员选择顾身的报酬。一般情况下,销售人员的报酬或者取决于成本很少的情况下,企业采用前述任何一种方法都不会有大的为这两种方法都无法准确地确定每一个顾客为企业创造的真正法对不同的顾客进行有效的管理。企业可能把那些占看作和那些根本没有占用企业这类资源的顾客具有分配给不同顾客而能够对每一利润所做的贡献作出正确的评价。比如,就企业而言,那些采同时要求给予很多售后支持的顾客比那些采购量大且稳定同按照这一思路,我们可以准确地来维护那些为企业带来高利润的顾客。第一,要分成不同的顾客群,通过提供有针对性的高质量服务来不第二,一旦面临这些人被竞争者抢走的风险,就可以降低对这些顾客;第三,寻找为顾客服务的新途径,达到既降低成带来利润或带来很少利润的顾客,企业管理人员也可以采取利能力。第一,提高向他们提供服务的效率;第二,通过提体现其真实成本;第三,减少对这些人的各种促销支出,在务。这些策略的总目标就是提高这类顾客为企业三、将成本管理延伸到企业之外延伸到企业组织之外。通过这分享受其与供应商和顾客之间的成本管理协同效应。企业可业自身的成本管理程序与供应商和顾客的成本管理程伸到企业之外,而是要求企业之间的方法。通过供应商、顾客或企业自身行为的用零库存策略,那么如果供应商延迟交货,该企业就要蒙业就可以通过对购货成本的分析,向供应商传达本企业信息。掌握这样的信息后,供应商就可以通过采用新的的零库存,同时提高供货的及时性。而购货企业可以将自身供应商还可以通过提高所供货物质量、提供更小批。实施零库存管理,那么该企业势必要向供货企业下大量供货企业就要承此时供货企业就可以通过对顾客服务成本的分析来建式,例如购货企业可以通过网络将采购数据直接输入统就可以实现节约服务成本的目的。此外,顾客企业还可中间企业也要改变其行为从而降低他们二者的成本时,各高。因此战略成本管理要求中间企业也要改变。中间企业和顾客的所有行为改变都会发生成本并产生效益,因此战略成就是要确定这些改变的经济效果,从而找出能给每一企企业要确定因顾客和供应商行为改变给其带来的收益和其他不仅能够节约购货企业的成本(因为不再需要对所购进货)而且能节约供货企业的成本(因为不需要返工和对次品的改变都是能够实现“双赢”的。一般情况下,只要某个它就会同意改变行为,即使所得好处会被其他企业分享,它也果某一企业预期因改变行为会发生损失,那么只有在其他企业且补偿金额不小于其发生的额外成本时,该企业才会变。而要想对借助前面第二部分“将成本管理延伸到分析方法。否则企业无法了解成本节约或收益增加和顾客的联合行动可以找到节约生产成本提高价值链效设计阶段的成本;而持续改善成本法用于降低产品生过这两种方法中的任何一种发现了某一成本方面问题,来密合作。合作的目标是找出比各设计团队单独行动成本作的主要方法是目标成本法。企业采用目标成本场成本压力,因此有必要将该压样道理,当供应商意识到无法获取预期利润时,它也乐于降低成本的方法。比如,如果某一车床企业用铸件代替锻件约生产成本。此时该企业的工程师知道不影响其产品质量,而供应商的工程师知道采用铸件和锻件分别能达到的公队共同协作才可以得出用什么样的铸件代替锻件。,这两个设计团队的合作程度可紧可松。在某种情况下,合作的结只是外购部件质量或功能的微小变化,产生的成本节约也是非常有限的,因此大影响。有些企业将这种合作称为“功能-价格-另一种情况下,合作双方可能会实现产品设计阶段的持续产品及其部件的功能并显着节约了双方的成本。有些企业队之间各种合作成功的关键是买卖双方局限于两个企业之间,该合作可以延伸到供应链上而另一企业对这个企业将第二个企业加工出的铸件或锻件用于自节业的设计团队进行合作从而找到成本节约的创某些企业称为“最低成本研究”。在本例中,其实质就是要企业可以通过采用持续改善成本法将成本降低的目标传达给它该企业所面个是全面降低外购所有原料的3%),另一个是对每一种外购原料设定不同的成本降低作找出比它们单独行动效果更好的低成本解决方案时,真正产生效果。当供应商发现自己无法在实现预所要求的低价格时,就会要求购货企业提供生产工艺企业生产工艺团队之间的合作能够探索出新的解决方具体产品和生产过程都发生改变。如果这种改变的最过其他方