我国中小物流企业联盟运作模式研究及我国农村养老保险可持续发展探析

内容摘要战略联盟作为一种有效的竞争合作方式，早己被世界各个国家和地区的企业所接受，随着信息化技术的进步和我国物流市场需求的急增，物流企业之间通过联盟的方式建立合作伙伴关系，共同承担物流业务成为目前绝大多数物流企业的发展战略，尤其是中小型的物流企业，纷纷组建各种物流联盟。在市场竞争中处于劣势的中小型物流企业，通过联盟的方式建立合作伙伴关系，共同承担物流业务成为目前绝大多数物流企业的发展战略。中小型企业过这种跨越组织界限的虚拟化的物流业务的联合，可以实现利益共享，共同承担联盟企业的经营风险。本文介绍了中小物流企业目前的生存现状，分析了中小物流企业建立物流联盟的必要性，分析了中心物流企业联盟建立物流联盟的优势，研究了中小物流企业联盟的资源整合、物流服务整合、组织整合、运作整合，从以上四个方面分析了中小物流企业联盟的整合。同时，企业在选择适合自己的联盟模式时要注意，战略联盟是有风险的，要做好联盟风险的防范工作，确保联盟的成功运行。并对中小物流企业联盟整合的难点和存在的问题进行了论述。关键词：战略联盟，中小物流企业联盟，整合模式ABSTRACTStrategicalliances,asawayofeffectivecompetition,havelongbeenacceptedbytheenterprisesofthevariouscountriesandregions.Withtheadvancesininformationtechnologyandtheincreasingoftheneedsoflogisticsmarket,thedevelopmentstrategyofLogisticsenterprises,especiallyforsmallandmedium-sizedones,istoconstructpartnershipsthroughallianceandsharelogisticsbusiness.Smallandmediumsizedlogisticsenterprisesatadisadvantageouscompetitioninthemarket,throughthealliancetoestablishpartnerships,sharedmostofthelogisticsbusinessintothecurrentlogisticsdevelopmentstrategy.Smallandmediumenterprisesacrossorganizationalboundariesthroughthisvirtualjointlogisticsoperationscanberealizedbenefit-sharing,sharethealliance'soperationalrisks.Inthispaper,currentstatusofsmallandmedium-sizedlogisticsenterprisesisfirstlyintroducedandtheneedforestablishinglogisticsallianceisanalyzed.Thenthroughresourceintegration,logisticsserviceintegration,organizationalintegration,cultureintegrationandoperationalintegration,theintegrationofsmallandmedium-sizedlogisticsenterprisesisresearched.Besides,Enterprisesshouldnotonlyconcerntherightchoicesuitedtotheirmode,andhasaclearunderstandingoftheriskexistinginstrategicalliance.Itisnecessarytoguardagainstrisktoensurealliancesuccessfullyrunning.Andpaperdiscussesthedifficultiesandproblemsinintegrationofsmallandmedium-sizedlogisticsalliance.Keywords:Strategicalliances,Smallandmediumsizedlogisticsenterprises’alliance,Integrationmode.正文目录第一章引言 1第一节研究背景 1第二节研究意义 2第三节研究内容与研究方法 2一、研究内容 2二、研究方法 3第二章我国中小物流企业联盟运作现状和存在问题 4第一节我国中小物流企业联盟运作现状 4一、中小物流企业员工人数统计 4二、中小物流企业服务类型统计 5三、中小物流企业发展现状分析 5第二节我国中小物流企业联盟存在的主要问题 7第三节我国中小物流企业联盟整合的难点分析 8第三章中小物流企业联盟整合模式研究 11第一节中小物流企业联盟资源整合模式 11一、能力资源整合 11二、客户资源整合 11三、信息资源整合 12第二节中小物流企业联盟物流组织整合模式 13一、联盟的组织形式 14二、联盟的伙伴选择方法 15三、联盟成员关系管理 16第三节中小物流企业联盟物流服务整合模式 17一、中小物流企业联盟服务合作的业务领域与功能组合 17二、中小物流企业联盟业务处理方式 19第四章我国中小物流企业联盟运作模式的结构调整 22第一节联盟运作模式实现的条件 22第二节联盟运作的生命周期 22第三节联盟运作的风险及其防范 23第四节政府在中小物流企业联盟运作中的作用 25第五章 发展我国中小物流企业联盟的对策 26第一节国内外物流联盟的经验借鉴 26一、 泛北欧物流公司的经验 26二、广州安泰达物流有限公司的经验借鉴 26第二节发展我国中小物流企业联盟的对策 27第六章结论 29【参考文献】 30PAGE第一章引言第一节研究背景随着电子商务和信息技术的进一步发展，为客户提供日益完善的增值服务逐渐成为现代物流企业的生存和发展的关键。我国在加入WTO后，涉及物流的领域全面开放，这使我国物流行业的发展面临着巨大的挑战与威胁。虽然国内的一些物流企业通过资产重组和业务转型，形成了如中远物流、中海物流、中邮物流等一批龙头物流企业，但是，我国物流企业仍以中小物流企业为主，据统计，我国约有99%的物流企业为中小物流企业。中小物流企业目前规模小、技术力量薄弱、管理落后、运作中业务量低、资产利用率不高。据统计数字表明，我国物流企业的货车空驶率很高，在140万公里公路上跑动着的大约1200万辆民用车辆中有近一半是空车，货运车辆空驶率平均为49%。如果把空驶率降低10个百分点，每年就可以节省200亿元的投资。作为我国物流市场主要力量的中小物流企业，由于自身规模小等原因，在实践中所暴露出的不足日益明显，问题日益突出，主要表现为:（1）服务能力低，市场辐射小。大部分中小物流企业由于规模偏小而服务能力十分有限，难以提供多批次、跨地区的物流服务，有的甚至只能在城市等小区域内活动，很难实现向周边地区的辐射。（2）各自为政，布局不合理。物流企业为争夺市场，开辟渠道，出于自身利益和方便的考虑，纷纷建立自己的物流网络，造成物流企业的重复建设，设施过剩资源浪费较为严重。（3）运营效率低，运营成本高。中小物流企业由于规模小，技术力量薄弱、管理落后，在运作中业务量低，资源闲置，资产利用率不高。（4）信息化程度比较低。我国中小物流企业技术装备和管理手段比较落后，大多数仍是人工作业，服务网络和信息系统不健全，物流服务的准确性与及时性，物流服务效率不高。随着物流业务的深入和专一化发展，中小物流企业之间通过联盟的方式建立合作伙伴关系，共同承担物流业务成为目前绝大多数物流企业，尤其是中小型的物流企业的发展战略。因此物流企业联盟成为指导我国物流企业合作的新方向，物流企业通过这种跨越组织界限的虚拟化的物流业务的联合，有效改善中小型物流企业在物流市场中的竞争弱势地位，并可取得较好的经济和社会效益。物流企业通过建立联盟，不仅可以有效改善中小型物流企业在物流市场中的竞争弱势地位，而且中小物流企业联盟还有如下优势:一是这些企业具有提供库存管理、运输、加工装配或通关代理等服务的经验，其成熟的经营方式和方法可以直接引入新的物流联盟中。二是这些企业现有的设备、设施可以用来提供现代物流服务，省去了更换设备设施的麻烦。三是它们己经拥有了自己的关系客户资源和原材料供应商资源，这些资源在企业进入物流联盟时能起到极大的作用。四是有的中小物流企业己经建立了一定的服务网络，拥有众多的客户资源，这些战略性资源可以帮助它们提供更好的服务。近些年来，北京、上海、广州等地诞生过许多几家企业联合起来经营的“物流联盟”。通过这种合作，各个企业可以同时接受不同城市和不同货物的业务，然后再将业务重新分配到联盟中的最合适的企业。这种“联盟”，一度被当成医治中国物流企业诸多“顽疾”的良方——可以大大整合物流资源、降低运输成本、减少同类物流公司间的恶性竞争等。相对来说，组建联盟是件容易的事情，但如何让联盟正常运转下去，如何保证合作各方的利益，却是困难重重。这些中小物流企业联盟如此脆弱的原因何在，如何使得这些中小物流企业联盟发展壮大，就成为摆在我们面前的一个重要课题。第二节研究意义面对我国经济的迅速发展，市场竞争日益激烈，如何在这种复杂的环境中立于不败之地成为企业的头等大事。无论从提高企业自己自身竞争力，还是制定优秀策略都需要考虑战略问题。而研究企业物流战略联盟，是增强企业竞争优势的有效途径。充分利用物流企业现有的资源和业务优势，分析自身的特点，寻找适合自己的联盟伙伴，并在此基础上结成联盟共同体。这样，可以保证统一调配联盟企业各个成员的资源，并使这些资源得到最合理的应用并实现物流配送的及时化，可以实现利益共享，共同承担联盟企业的经营风险，可以更好地从顾客角度出发满足社会需要。中小物流企业战略联盟在我国的发展时间很短，因此无论在理论研究上，还是在实践发展上都不是很充分和成熟。并不是所有的企业都适合战略联盟，战略联盟是有风险的，战略联盟的失败率有时高达30%-40%，因此我们要慎重选择，做好前期的准备工作。既要对自身现状进行合理评价又要有效对合作伙伴做出评价，直至目前行业所处环境的影响，从而做出合理的选择。第三节研究内容与研究方法一、研究内容（1）我国中小物流企业联盟运作现状的调研分析。对中小物流企业联盟的运作现状进行调研分析，发现当前我国中小物流企业联盟运作中存在的各种问题，并通过深入的分析找出阻碍中小物流企业联盟发展的内部影响因素和外部影响因素。（2）国内外物流联盟运作的经验分析。调查和分析国内外物流联盟的案例，总结它们成功的经验和失败的教训，为当前我国中小物流联盟的完善提供一些启示与借鉴。（3）中小物流企业联盟资源整合模式研究。研究中小物流企业联盟的主要资源以及资源整合的机理，提出物流企业资源整合的内容包括客户资源整合、能力资源整合、人力资源整合、信息资源整合，以及具体的整个模式。（4）中小物流企业联盟组织与服务整合模式研究。研究中小物流企业联盟的组织运作模式，合作伙伴的选择以及成员的关系管理，结合中小物流企业的现状和特点，给出中小物流企业联盟组织与服务整合模式的实现方式。二、研究方法本论文采用的研究方法主要有：采用数理统计学和计量经济学的分析方法，对获得的资料和数据进行分析，发现其中蕴含的规律；采用案例研究和比较研究的方法，收集国内外物流联盟的几个典型案例，进行对比分析，总结其运作的成功经验和影响其运作成效的因素；采用规范研究的方法，建立收益分配的模型，提出联盟内部收益分配的方法。第二章我国中小物流企业联盟运作现状和存在问题所谓中小物流企业，是根据企业固定资产，年营业额，年上缴利税和企业员工规模划分的一类企业形态。当前一般指那些固定资产1000万元以下、年营业额数百万至数千万、企业员工500人以下的为中小物流企业。据官方统计，目前国内已经注册的物流公司有70多万家，按照这一标准，我国约有99%的物流企业为中小物流企业。随着我国物流业的蓬勃发展，物流市场的竞争日趋激烈，中小物流企业在我国的物流市场中作为不可或缺的一部分，在正面临十分严峻的市场环境。一方面是客户对物流服务要求越来越高，另一方面，同行的国有大型物流企业和外资物流企业拥有强大的实力和较高的市场占有率。因此，中小物流企业为了能在竞争中取得主动，必须提高自身的核心竞争力，以达到持续稳定的发展。第一节我国中小物流企业联盟运作现状一、中小物流企业员工人数统计在一份以企业员工数量少于50人的中小型物流企业作为样本的研究中，得到以下统计结果：中小型物流企业员工人数主要集中在6-10和21-30两个范围内，它们各自占到被统计企业总数的27%和35%。此外，企业员工数量不足6人的企业占到被统计企业的19%；14%的企业员工数量在11-20之间；而只有5%的企业员工数量在31-50之间。中小型物流企业员工人数企业员工人数较少一方面反映了中小物流企业业务量有限，没有力量也没有必要雇用更多人员；另一方面，员工数量偏低又在一定程度上制约中小企业的进一步发展。表2-1中小型物流企业员工人数员工人数所占比例11-5人19%26-10人27%311-20人14%421-30人35%531-60人5%100%二、中小物流企业服务类型统计将近一半的第三方物流企业提供货物运输服务，而其中有大约1/3的企业提供仓储服务。超过1/5的企业向客户提供货物运输代理服务、存货管理服务或客户服务。而只有14%的企业提供货物加工、包装和逆向物流管理服务。这说明目前我国中小物流企业的整体服务范围仍主要局限于传统的运输服务，而在货物加工、逆向物流管理服务领域的发展尚处于起步阶段。表2-2中小物流企业服务类型统计服务类型企业数量所占比例货物运输6947%仓储5235%货物运输代理4027%存货管理3222%客户服务3222%加工处理2114%包装2114%逆向物流2114%其他6544%注：所调查企业总数为148三、中小物流企业发展现状分析我国的中小物流企业由于规模、资金、技术、信息、管理等方面的原因，它们的生存和发展正面临着许多困难和问题。其中影响我国中小物流企业发展主要有以下几方面因素：（1）企业规模偏小，服务能力有限。我国大多数物流企业都是从传统的储运企业转型而来，除少数企业初步具备了专业化物流机能和柔性化的综合物流能力外，大部分中小物流企业普遍存在规模偏小、运输网点不多、服务能力有限的问题。就网点的分布而言，它是客户衡量物流企业经营能力的重要指标之一，而中小物流企业运输网点不可能遍布全国各地。因此，难以提供大批量、多批次、跨地区的物流服务。有些规模较小的物流企业甚至只能在城市等小区域范围内活动，很难实现向周边地区的辐射。所以中小物流企业在与大物流公司竞标时，往往会因为公司的规模小、网点少，服务功能不齐全而减少中标的几率。（2）利润点单一，竞争能力偏低。现代物流活动包括物流方案的设计、运输、仓储、配送等服务，而实际上多数中小物流企业仍以局部的、分段的单项的物流服务为主，不能提供物流方案设计和全程一站式等高层次的物流服务。有的中小物流企业在运输、仓储、配送三项主业中，看重的是运输业，认为运输给公司创造的利润最多。原因有四：首先运输是高风险的行业，理应有高回报；其次，运输改变了货物的空间位置，工作量很大；再次，运输的投入大，比如车辆的购买、日常的维护等费用很高；最后是运输费用的标准难以统一制定，一般由双方形成共识而确定，利润有回旋余地。而随着社会对现代物流的逐渐认可，人们认为真正的物流公司应该具备各项客户可能需要的服务。所以仓储、配送等虽然在直接利润方面没有运输多，但也是不可或缺的重要组成部分。仓储与配送只要合理开发和利用，同样可以给公司带来较好的效益，所以片面强调单项服务不利于公司的全面发展。（3）缺少统筹规划，布局各自为政。各中小物流企业为了争夺市场、开辟渠道，出于自身利益和方便的考虑，纷纷建立自己的物流网络，拥有自己的物流设施。这样一来，在用户比较集中的地区，往往因为有利可图而建有多家物流公司，造成物流企业的重复建设，使设施过剩、资源浪费。如江苏悦达集团下属的东风悦达起亚股份有限公司主要生产汽车，在成车运输对外招标时，一下子就有6个物流公司同时进入，争做汽车物流服务，结果普遍反映业务难做，效益不佳，但又舍不得离开，成为一块难以弃舍的鸡肋。而在用户相对较少、交通欠发达的农村边远地区，物流业则无人问津。工厂生产出来的肥料等农资产品不能及时送到农民手中，农民生产出来的水果、蔬菜不能及时运出销售的现象时有发生。（4）运营效率低，经营成本高。衡量物流公司运营绩效的重要标志是看运输车辆的调度是否合理、运行的路线是否最优、车辆的空间利用是否达到满载。中小物流企业由于设备和技术力量薄弱，管理缺少经验，在实际业务运作中，往往会造成资源闲置，利用率低，浪费严重，导致物流运行成本过高的现象。据统计，我国货运车辆的空驶率平均为49%，其中有17.2%的物流企业空驶率达50%。（5）物流人才匾乏，管理效率不高。我国物流业还处在起步阶段，高等教育和职业教育尚未跟上，大多数中小物流企业普遍缺乏相应的专业技术人才，特别是缺乏高素质、高技能的专门技术人才，包括优秀的营销人员、业务熟练的装卸工、高素质的配送员和经验丰富的物管员。优秀的营销人员可以不断地开拓新的市场，扩大新的客户；业务熟练的装卸工人可以充分利用空间，减少不必要的浪费；高素质的配送人员外出送货，就代表着公司的形象，其优质的服务会给公司带来回头客和较好的收益；同样地，经验丰富的物管员可以合理地运用条形码和区位码，快速、准确、无误地存取货物，提高工作效率。第二节我国中小物流企业联盟存在的主要问题作为我国物流市场主要力量的中小物流企业，由于自身规模小等原因，纷纷组建物流联盟以增加自身竞争力，但物流联盟的发展刚刚起步，理论并不很完善，在具体的实践中存在很多的问题，主要有以下问题：1．中小物流企业战略联盟具有一定的盲目性在现代经营理念的影响下，我国企业己经逐渐摆脱了某些传统观念影响，认识到了企业间的合作对自身发展的重要性。但是在联盟实践中，很多国内企业往往只是忙于建立联盟，而忽略了联盟只是企业发展的一种方式，而不是企业发展的目标。这种盲目性使得国内企业只看重联盟的数量，对联盟的质量和内容则不甚关心。这导致一些企业在选择战略联盟伙伴时不够慎重，没有根据企业发展的具体情况选择适当的合作伙伴。另外，我国物流企业在结成战略联盟的过程中往往愿意寻求强大的合作伙伴，但对其他联盟的研究表明，强、弱联盟的成功率一般只有30%左右，而弱、弱联盟的成功率却接近40%。2．不注重企业自身核心能力的培养从我国物流企业与国际著名的物流企业合资经营的效益上看，这一方式可以说相当的成功。但是在合资过程中，我国的物流企业只重视短期利益的现象还比较严重，并没有真正实现“以市场换技术”的初衷。因此在很多情况下，外方控制合资企业的能力比中方强，最终使联盟的目标向有利于外方的方向发展。例如目前在中国的四大快递巨头一联邦快递、TNT、UPS，DHL，合资只是他们进入中国市场的权宜大计，在他们中国战略的蓝图上，“单飞”这一步早己确定。从1999年开始与大田合资，联邦快递牢牢掌握合资公司控制权就是其“独资”的信号，虽然在合资公司双方各占50%股权，但在双方的合资公司内，联邦快递大田“分工明确”，即联邦快递负责国际业务，大田负责国内业务。事实是，大田对合资公司并不插手，也没有发言权，只是每年固定从合资公司中获得一定的收益，无论是办公地点、人员招聘、业务开展、财务结算等各方面都是联邦快递独立操作，大田所有的客户都进入联邦快递的系统。UPS单飞、联邦快递并购，接踵而来的外资快递巨头行动将宣告中国快递市场合资时代的终结，也从另一个方面反映了我国物流企的短视行为和不注重自身核心竞争力构建所造成的后果。3．联盟的管理水平低，忽视了文化的整合我国的物流企业往往只注重物质资本的整合，忽视了人力资本的整合，或者只考虑了组织机构的改变，而忽视了文化观念上的整合。这些管理文化上的冲突，使一些战略联盟在形成后内部矛盾不断，内耗严重，消耗了合作双方的资源。由此，可以得出我国中小物流企业战略联盟从建立之前的战略决策到建立之初的伙伴选择以及建立之后的运营，利益分配和管理等，都存在明显的滞后和不足。第三节我国中小物流企业联盟整合的难点分析战略联盟失败的原因较为模糊，根据AnneMurphy和GerardKok的研究显示，伙伴选择问题是一个重要的影响因素。另外模式选择对一个企业也是一个难点，关系到联盟的长久。1．伙伴选择各个企业结合成战略联盟的最终目的是提高自身的竞争力，降低运营成本，提高工作效率，增加收益。稳固而长久的战略联盟关系被认为是保障收益的一个基本的条件。从根本上来说，联盟的稳定性是由联盟的结构决定的。也就是说，从联盟形成的那刻起己经决定了联盟的稳定性和盈利性。因此，联盟成员企业的选择尤为重要。如何选择适合自己的合作合作伙伴变得尤为重要，这也是联盟整合的难点之一。判断一个企业是否适合战略联盟的需要，由许多因素决定，比如实力、持久性等方面。但这些因素都是主观上的，没有一个量化的标准，在选择的时候往往是靠人的感觉和经验。因此在选择联盟伙伴的问题上，应该形成一个特定的指标体系，利用先进的科学方法，使大量的影响因素量化，建立一个可行的选择方法。由于中小物流公司基本情况的评价指标体系是多层次、多分支的，各指标的重要程度及其对评价的影响程度也不尽相同，因此在进行评价前首先要对这些指标进行分析，按其重要性确定权重系数，然后再确定综合评价的方法与模型，使整个评价过程科学化、系统化。本论文建议采用层次分析法。中小物流公司在结成战略联盟对伙伴的选择问题上由于评价指标体系往往难以定量化、规范化和条理化，最后决策只能是定性地、综合地加以判断。为了避免评定过程中的主观随意性，以提高其科学性和准确性，采用层次分析法就成为了较好的一种选择。层次分析法(AHP)是将决策总是有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。这种方法的特点是在对复杂的决策问题的本质、影响因素及其内在关系等进行深入分析的基础上，利用较少的定量信息使决策的思维过程数学化，从而为多目标、多准则或无结构特性的复杂决策问题提供简便的决策方法。尤其适合于对决策结果难于直接准确计量的场合。层次分析法的步骤如下：（1）通过对系统的深刻认识，确定该系统的总目标，弄清规划决策所涉及的范围、所要采取的措施方案和政策、实现目标的准则、策略和各种约束条件等，广泛地收集信息。（2）建立一个多层次的递阶结构，按目标的不同、实现功能的差异，将系统分为几个等级层次。（3）确定以上递阶结构中相邻层次元素间相关程度。通过构造两比较判断矩阵及矩阵运算的数学方法，确定对于上一层次的某个元素而言，本层次中与其相关元素的重要性排序一相对权值。（4）计算各层元素对系统目标的合成权重，进行总排序，以确定递阶结构图中最底层各个元素的总目标中的重要程度。（5）根据分析计算结果，考虑相应的决策。层次分析法的整个过程体现了人的决策思维的基本特征，即分解、判断与综合，易学易用，而且定性与定量相结合，便于决策者之间彼此沟通，是一种十分有效的系统分析方法，广泛地应用在经济管理规划、能源开发利用与资源分析、城市产业规划、人才预测、交通运输、水资源分析利用等方面。2．模式选择战略联盟模式选择问题，又称为战略联盟的治理结构问题，目前，关于战略联盟的结构模式繁多，涵盖了从市场交易到组织合并的整个组织频谱。为了更好的组织这些大量的联盟模式，很多学者进行了研究，目前，最普遍的是以是否有股权参与为标准，将战略联盟的治理模式划分为两大类：股权式战略联盟和契约式战略联盟(GulatiR，1995)。企业在进行战略联盟时选择股权式联盟还是契约式联盟对战略联盟的成功至关重要，这也是联盟整合的一个难点。面对联盟治理结构的连续频谱，物流战略联盟管理者必须明确的关键问题是当企业决定加入战略联盟时，应该选择何种形式的联盟治理结构？目前我国物流企业的管理者中相当一部分都在考虑是否采用股权式联盟，如国外一些大的物流公司进军中国本土，多数采用涉及股权的联盟模式，包括中外运与UPS，联邦快递与大田，中铁快运与中铁行包等，但是鉴于股权式联盟的风险，物流联盟所以更多的是采用契约式。但是，股权式联盟有其自身的明显优势，相对的联盟稳定性。总体来说，影响战略联盟模式选择的因素很多，基于以上理论研究和访谈了解，结合物流企业的特点，对影响战略联盟模式选择因素按照其存在的边界进行分类整理，可以从组织自身，合作伙伴和外界环境进行三维划分，得到如表2-3的影响因素:表2-3战略联盟模式选择的影响因素维度影响因子组织自身联盟经历、实力、进入障碍、资源合作伙伴信誉度、相似性、竞争力、稳定性、地理差异外界环境市场需求、技术变化、竞争程度、政策变动组织自身作用因素是指存于物流企业边界内，是开展战略联盟项目的企业可自主控制、或者评价的有关模式选择作用因素，包括企业目标、进入障碍、企业实力、企业对于联盟项目所投入的资源态度等。合作伙伴作用因素是指存在于合作伙伴企业边界内，是物流联盟企业可以影响但不可控制的对方作用因素。对战略联盟项目而言，合作伙伴的选择是导致不同模式的主要因素，包括合作伙伴的相似性、竞争力、稳定性、地理差异、信誉度等。外界环境因素指存在于整个物流企业联盟的绩效风险感知，是企业不可控部分，包括市场需求、技术变化、竞争程度、政策变动等。战略联盟模式的选择是企业实施战略联盟目标的重要部分，既要对自身现状进行合理评价又要有效对合作伙伴作出评价，直至目前行业所处环境的影响，从而作出合理的选择。第三章中小物流企业联盟整合模式研究第一节中小物流企业联盟资源整合模式联盟整合就是要优化资源配置、有进有退、有取有舍，获得整体的最优。在我国物流服务市场基本上还处于分散、割裂、封闭和无序竞争状态的情况下，对那些己经或将要建立联盟的传统仓储和运输等企业来说，资源整合对于联盟的组建以及运作都起着举足轻重的作用。按照我国著名物流学家王佐提出的物流企业资源整合的意义和内容，他把物流整合分为战术层次和战略层次，提出了物流企业资源整合的基本内容如客户资源整合、能力资源整合和信息资源整合、服务整合、运作整合等。因此，本文将中小物流企业联盟资源整合的内容也分成能力资源整合、客户资源整合和信息资源整合三部分。一、能力资源整合（1）能力资源整合存在偏差。所谓物流服务能力资源既包括物流服务所需的有形的实体资源，如必要的仓储设施和运输设备等；又包括物流服务所需的无形的技能资源，如货运组织方式和存货控能力等；还包括物流服务的知识资源，如拥有丰富的物流管理知识和对具体产品的物流运作具有透彻的了解等，更包括一个有效的物流管理团队等。但目前在物流企业能力资源整合方面所出现的偏差是：过于看重有形的实体能力资源的建设，却忽视无形的组织管理能力资源的建设，忽视无形的组织管理能力资源的整合。最典型的就是在缺乏充分的经济技术环境依据的情况下，甚至在还没有搞清楚物流管理的科学意义的情况下，大搞所谓“物流园区”、“物流基地”、“物流枢纽”的建设。由于我们的企业不能在物流服务理念、客户需求分析、组织管理模式、横向协作联盟等方面下功夫，所以，很可能在旷日持久的概念争论和盲目的物流基础设施建设中，把发展物流服务市场的机遇都错过了。（2）服务创新是能力资源整合的有效途径。目前，就物流市场发展的实际情况看，发达国家物流企业的能力资源整合方式，主要表现在通过推出新的服务产品和建立广泛的战略联盟来建立和完善物流服务网络。以物流服务创新来整合能力资源，有效地避免仅仅为了做大所进行的整合和整合以后的貌合神离。所谓1+1>2的部分就源于物流服务创新。二、客户资源整合现代物流的本质就是客户服务，就是在新的管理技术和现代服务理念基础上形成的客户服务。因此，客户资源整合是在现代物流的活动中，将客户资源集中在一个系统中进行统一设计和运用，根据客户价值为其提供差异化的产品和服务，提高客户的满意度，并把满意的客户转变成为忠诚客户，建立起长期合作的战略伙伴关系，从而最终实现客户服务成本最低化、客户服务效率和效益最大化的目标。由于中小物流企业联盟的客户资源来源广泛，需求复杂，一旦中小物流企业联盟的服务不再能满足客户的需求，客户就会寻求其它的物流企业或联盟。因此，中小物流企业联盟必须依据系统优化和供应链管理思想，采用各种客户资源整合的方法，对客户资源进行持续的整合，从而形成规模化、集成化和个性化的客户服务。中小物流企业联盟客户资源整合的内容主要包括以下两个方面：（1）中小物流企业联盟客户资源整合的重点。客户资源整合，说到底就是为了争取客户，扩大市场份额。因此，中小物流企业联盟的客户资源整合在操作层面上就是留住老客户，发展新客户。由于开发新客户的成本常常是留住老客户的5倍，所以客户资源整合的重点应该放在老客户方面，并且老客户的示范效应对新客户的开发具有促进作用。留住老客户的最根本要领就是要把客户服务理念融于日常的物流管理活动中，具体来讲就是，一要经常开展对物流服务业务的管理评审，找出差距，持续改进；二要个性化，即随时跟踪主要客户和特定市场的发展。如若能实施全方位的物流服务将是留住老客户和发展新客户的最佳途径，也是一个拓展空间极大的服务创新理念。（2）服务差异化。强调对不同层次的顾客提供不同层次的服务。一般来说，可根据每个顾客对联盟利润贡献的大小分为三类：第一类是对联盟贡献最大的顾客；第二类是对联盟贡献较大的的顾客；第三类则是剩余的顾客。针对第一类顾客提供VIP服务就是要与他们保持最紧密的联系，要采取积极主动的服务甚至做出一些超前的服务设想和服务储备；对第二类顾客提供会员制服务，也要求与顾客保持亲密的联系，尽可能的去满足顾客的个性化的需求；对第三类顾客主要提供标准化服务，即为顾客提供行业最基本的服务。三、信息资源整合信息资源整合对物流企业资源整合的重要性无论怎样强调也不过分。电子商务时代将使传统的物流与商流、信息流重新整合。物流企业通过构建现代物流中心、信息中心这一全新的现代物流体系，使商流、物流和信息流在物流住处系统的支持下实现互动，从而提供准确和及时的物流服务。物流信息化的特点主要在于，在物流过程中进行信息采集、管理、分析和调度，并根据反馈情况及时进行调整。它与传统物流相比，具有以下优势：（1）信息化管理利用自动化设备收集和处理商流、物流过程中产生的信息，对物流信息进行分析和挖掘，最大限度地利用有效信息对物流活动进行指导和管理。（2）基于互联网的开放性，整个物流系统具有无限的开放性和拓展能力。（3）信息流贯穿于商务活动的始终，引导着商务活动的发展，起到事前测算流通途径、即时监控输送过程、事后反馈分析的作用。（4）大规模联合作业降低了系统的整体运行成本，提高了工作效率，也降低了系统对单个节点的依赖性，抗风险能力明显增强。物流信息化对提高当今企业的竞争力是极其重要的。竞争日益激烈的商业环境迫使公司对内要持续压缩成本，对外要不断加强销售商品或服务的特色。随着客户对所购买商品或者服务的要求越来越高，在物流过程中，愈来愈多的顾客无法忍受等待与缺货的发生，物流必须在有限的资源的条件下满足顾客对速度与可获得性的需求。个性化物流可以在降低成本的同时，保证供货速度的可获得性以及良好的服务品质，增加客户满意度，提高商品销售额，从而提高企业的竞争力。现代物流是涉及社会经济生活各个方面的错综复杂的社会大系统。具体地看，现代物流涉及原材料供应商、生产制造商、批发商、零售商以及最终消费者，即市场流通的全过程。由于现代物流的宗旨是以最经济、最快捷的优质为满足消费者的需求，而消费者的需求又是千变万化的，因而，企业进行生产时必须依据消费者的具体需求进行采购、设计和投产，这就导致企业生产经营必须有很强的市场目的性，企业在生产之前必须深入市场调查，确实掌握消费者的需求信息。要完成这一信息的准确、快速传递，现代物流必须完成两个使命，一是商品的流动，即从生产者流向消费者；二是信息的流动，即从消费者流向生产者。商品的流动要达到准确、快速地满足消费者需求，离不开前期的信息流动，所以在现代物流中，信息起着至关重要的作用。物流企业的信息化是物流企业发展的必然趋势。总之，物流企业的资源整合必须以战略调整方案为基本依据。物流企业的决策层在实施资源整合的时候，必须牢牢把握住两点：对企业内部资源整合的价值的调整；对企业外部资源整合一个也不能少。我们要做的就是找到最佳的结合点，并实现物流服务资源的优化配置。第二节中小物流企业联盟物流组织整合模式组织的整合是物流企业联盟整合的重要方面，其组织整合的形式有多种，主要是要适合自身的实际情况。同时联盟伙伴成员的选择至关重要，如果多企业进行战略联盟取得了成功，必然会为企业获得竞争优势、促进技术创新、分散经营风险、降低经营成本、开拓新市场等。但联盟也有失败的可能，其中联盟伙伴的选择不当就是造成联盟失败的一个重大原因。因此，伙伴选择是建立企业联盟的基础和关键环节，慎重地选择合作对象是联盟顺利发展的前提条件。一、联盟的组织形式我国第三方物流企业组建战略联盟的形式多样，不同的企业间可以根据自身的特点进行选择，总的来说可以从两个方面探讨物流联盟整合的组织方式，包括从物流组织整合的内涵及联盟的组建方式进行讨论。（l）物流组织整合的内涵资源理论认为任何企业都不可能在所有类型的资源中具有优势，即使是同一类资源在不同企业也表现出很强的异质性。价值链理论也认为，由于价值链各环节竞争优势的差异性，通过有效整合不同环节的关键资源，可以达到“多赢”的协同效应，从而求得整体收益的最大化。供应链整合能力正是指供应链通过对各种资源的有效规划、协调和控制以获取单一行为所无法达到综合效益的能力。而着眼“内部或外部成员行为规制安排”的组织模式常常被认为是其中最有效的手段之一。作为建立在不同利益主体动态合作关系基础之上的优化过程，流通供应链物流组织整合过程的实质是承担营销职能的供应商、分销商和零售商等成员企业之间，以及上述成员企业与其周边第三方物流企业之间不断自我调整流通业务合作关系、重组流通业务职能、构筑供应链结构的组织优化，反映了成员企业之间的合作博弈。（2）联盟组建方式的整合模式①股权式联盟。股权式联盟是指国外的物流公司进入国内市场时，与国内物流企业共同出资，建立合资企业，以弥补自身某些方面的不足；或者国内物流企业出于某种战略考虑，各出一部分资金组合合资企业。通过股权式联盟企业将各自不同的资产组合在一起共同生产、共担风险和共享利益。②契约式联盟。契约式联盟是当物流企业联盟内各成员的核心业务比较雷同，合作伙伴又不愿意独立的合资公司来实现规模扩张或范围延伸时，为了实现更加灵活的市场运作而产生的。不需要联盟企业互相持股或建合资企业，而是选择功能性协议的方式，不必创立新的经济实体，合作范围也是有限的，比合资式联盟更具有弹性，更能对物流市场需求做出迅速反应。目前我国第三方物流企业战略联盟的模式主要是以上两种形式，它们各具优势和劣势(见表3-1)，物流企业可以按照自身的特点进行选择。一般而言，采用股权式的战略联盟需要该物流企业具有相当的资金投入能力和管理能力；而契约式战略联盟的采用则相对容易得多。因此，国内少数实力相对较强的物流企业可以根据自身需求情况选择股权式战略联盟，而对于国内大多数物流企业而言，由于企业资金投入实力和经营管理能力的相对缺乏，契约式联盟作为其迅速有效地获得规模经济的途径更为合适。表3-1股权式与契约式联盟的特征比较联盟内容股权式联盟契约式联盟联盟实体组成具有法人地位的经济实体无需组成经济实体和固定的组织结构，结构较松散联盟地位各方按出资比例有主次之分，且对各方的资金，技术水平、市场规模、人员配备有明确规定，股权大小决定发言权大小各方一般都处于平等和相互依赖的，相对保持经营上的独立性利益分配按出资比例分成各方可以根据自己的情况，在各自承担的工作环节上进行经营活动，取得经济利益风险性初始投入大，转置成本高，撤离难，灵活性小，风险大，政府政策限制严投入小，灵活性强，可以避开政府的政策限制联盟效率有利于扩大企业资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，合作能更持久联盟中的企业对联盟的控制力差，松散的组织缺乏稳定性和长远利益，联盟内成员的沟通不充分，组织效率地下二、联盟的伙伴选择方法物流企业联盟是指两个或两个以上的物流企业为了实现特定的战略目标，如资源共享、风险或成本共担、优势互补等，在保持自身独立性的同时通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系，从而取得“双赢”或“多赢”的效果。目前，在全球的各个行业，联盟这种组织形式已被众多企业广泛使用，越来越多的企业将其作为获得竞争优势、促进技术创新、分散经营风险、降低经营成本、开拓新市场、进入新行业的重要战略。在我国，联盟也日渐兴起。虽然引起联盟失败的原因有很多，但糟糕的伙伴选择是最重要的一个原因。伙伴选择是建立企业联盟的基础和关键环节，慎重地选择合作对象是联盟顺利发展的前提条件。如果与不适当的企业结盟，那么联盟从一开始就将向失败的方向发展。然而，由于竞争的压力，许多企业往往没有充分了解合作伙伴就建立联盟，结果遭致失败。此外，企业的管理层在伙伴选择方面缺乏经验和相关知识，也导致了伙伴选择不当。目前，联盟虽在我国蓬勃兴起，但发展的时间还不长，我国物流企业对联盟的经验还很缺乏。因此，研究中小物流企业联盟的伙伴选择，提出选择的步骤、原则和方法，对我国企业发展战略联盟具有重要的指导意义。物流企业联盟伙伴选择步骤与原则：中小物流企业联盟的伙伴选择必须遵循科学的步骤，保证选出的合作伙伴是最佳的。因此，物流企业在确定联盟伙伴时，首先应该根据联盟的战略目标，确定伙伴的选择范围；其次，进行初步筛选，进行定性分析，缩小定量选择的范围。再次，可根据上述考虑因素，建立评价指标体系，对选择范围内的企业进行对各个候选企业进行量化评价，这其中包括层次分析法、模糊综合评价法等；最后，对评价选择的结果进行检验，看是否符合联盟要求，如符合则选优结束，不符合就再扩大选择范围，或修改初选原则，再进行选择，直到选出满意的合作伙伴为止。此外，为了选择合适的伙伴企业组建联盟，共同承担和降低风险、优化资源配置、提高物流服务质量、扩大收益，还应该遵守联盟伙伴选择潜在的原则。本文引用“3C”原则，即兼容性(Compatibility)、能力(Capability)、承诺(Commitment)。其中兼容性是指潜在的联盟伙伴企业在经营战略、资源、文化、经营方式、合作思路及组织结构和管理方式等方面的一致性;能力包括市场能力、网络化经营能力、规模和实力以及技术能力；承诺主要体现在责任方面，要求联盟伙伴具有责任感，能相互承担一定的责任和义务，弥补各成员在内部资源和经营目标上的差距。三、联盟成员关系管理战略联盟通常是由一个或几个核心企业发起，多个成员参与的动态合作组织，联盟的成员并不是固定不变的，而是根据市场竞争、联盟战略的变化而变化的，在通过定量定性方法对联盟伙伴进行优先选择之后，由于各合作伙伴都是独立的利益主体，经常会在战略目标、组织文化、管理哲学甚至日常的政策和程序等方面都会存在不同的见解和做法，从而阻碍联盟的发展和成功。因此，联盟伙伴之间的关系管理必然成为一个不可缺少的议题。具体包括：（1）联盟伙伴关系信任管理信任是推动物流联盟走向成功的重要因素，在物流联盟内部建立信任关系，有助于降低物流联盟伙伴合作的不确定性、降低交易成本、简化交易过程、发掘合作潜力。因此应该在联盟伙伴之间建立信用等级，通过建立多样化、有效的沟通渠道，实现联盟成员间的信息共享和传递，增加彼此的信任。联盟间相互信任是一种微妙的情感，它的形成往往需要长期的培养，但稍有差错又可能毁于一旦。所以对联盟伙伴关系的管理要针对合作伙伴间不同时期的特点建立相应的信任机制，建立相应的激励机制及对文化的整合等加强伙伴之间的信任。（2）伙伴关系的利润分配管理对参与联盟的伙伴来说，其根本目的是为了取得一定的经济效益，而战略联盟建立的同时也意味着一个新的利益和风险分配格局的形成。如何在伙伴企业之间进行利润分配、风险共担，保证各伙伴有利可图，形成伙伴间的合作信任关系是伙伴关系管理不可缺少的。务必建立相应的利益分配准则，保证各伙伴之间的利益得到公平分配，多劳多得，以更好的激励伙伴的工作热情和投资热情。（3）伙伴关系的信息共享管理信息共享是联盟伙伴关系能够实现协同运作的关键，由于联盟伙伴是平等、合作的群体，是为了发挥各个成员的专长而组成的具有群体优势的联盟，必然通过与联盟伙伴之间适当的共享相应的信息以提高整个联盟的绩效。然而，如果对联盟伙伴之间信息共享管理不当，又必然会带来伙伴之间的冲突。所以，必须确定伙伴之间信息共享的实现方式、传递方式等以更好的达到信息共享的目的，管理联盟伙伴之间的关系。第三节中小物流企业联盟物流服务整合模式物流联盟的服务整合包括业务和功能发展方面的整合，联盟成员发挥各自的优势，不同的企业具有不同的竞争力，企业联盟不能失去自己的竞争优势，联盟成员集中各自的优势资源，并全力培育和发展这种优势，创建联盟内部的核心竞争力，为客户提供更加全面、专业、个性化、周到的服务。一、中小物流企业联盟服务合作的业务领域与功能组合（1）中小物流企业联盟服务合作的业务领域与功能组合的目的。中小物流企业联盟服务合作的业务领域与功能组合就是要通过组织和协调，把联盟内部各个物流企业所能提供但又不完全一致的物流服务整合到一起，从一个大系统的角度出发，综合考虑各个企业的物流服务领域、功能及能力，整合联盟的物流服务，以及为客户提供多功能一体化和个性化的物流服务。中小物流企业联盟通过服务合作的业务领域与功能组合，可以提高物流联盟的物流服务水准，打造物流联盟的核心竞争力。同时，中小物流企业联盟通过服务合作的业务领域与功能组合，可以降低联盟物流服务运作的成本，实现联盟内多个企业的共赢。（2）中小物流企业联盟服务合作的业务领域与功能组合的原则。中小物流企业联盟在服务合作的业务领域与功能组合的过程中，应遵循以下几个原则：①系统资源配置优化原则。物流活动是一个复杂的系统。中小物流企业联盟作为物流服务提供的实体，是将物流服务过程中运输、仓储、包装、装卸搬运、流通加工、信息处理等物流活动作为一个总体系统来构造、组织和管理。中小物流企业联盟在物流服务提供的过程中，应该按照系统优化的观点，充分整合联盟内各个物流企业的物流服务领域和物流服务功能，最大限度地发挥联盟物流服务运作的效率。②协调与快速反应原则。中小物流企业联盟在物流服务设计与管理的过程中，应该体现出时间观念，即在最短的时间内高效优质地完成客户的物流服务要求。在服务合作的业务领域与功能组合的过程中，应该考虑到联盟成员之间的相互合作关系，建立一种信任的合作关系，对于物流联盟各成员企业保持物流服务一致的协调性具有相当重要的作用，同时，对物流联盟处理突发事件的快速反应能力也有一定的影响。③动态适应性原则。中小物流企业联盟在其提供物流服务的过程中，有相当一部分是为客户提供差异化、个性化的物流服务。由于差异化、个性化物流服务的出现，物流联盟必须重新组合服务业务领域与功能，这就要求物流联盟在物流服务设计过程中充分考虑到物流服务的动态适应性。（3）中小物流企业联盟服务合作的业务领域与功能整合的类型与内容由于中小物流企业联盟内各成员企业的物流服务领域与功能各不相同，其整合方式大体上可分为三类:第一类:相同业务领域的物流联盟服务整合。第二类:供应链管理模式下的物流联盟服务整合。第三类:混合模式下的物流服务整合。（4）中小物流企业联盟服务合作的业务领域与功能整合的一般步骤第一步:物流联盟服务需求分析，物流联盟服务需求分析是指从物流联盟整体的角度出发，研究物流联盟的物流服务领域、功能及能力。分析提供这些服务所需要的硬件资源和软件资源，了解这些服务能为联盟带来哪些收益、多少收益。同时也要考虑物流行业现状及发展趋势，物流客户当前需求及发展趋势等一系列问题。第二步:物流联盟成员企业服务范围分析，物流联盟是由两个或两个以上的物流企业组成的，这些企业所能提供的物流服务范围不尽相同，了解联盟成员企业物流服务范围，能够为联盟更好地进行服务整合，提供优质的物流服务打下基础。第三步:物流联盟成员企业服务能力分析，即分析组成联盟的中小物流企业提供物流服务的运输设备、仓储设备等实体资源，以及物流服务过程中所需的技能资源、知识资源等无形资源。分析联盟成员企业的这些资源，可以为物流联盟进行物流服务优化组合创造条件。第四步:进行物流业务领域与功能整合，即在物流联盟服务需求分析、联盟成员服务范围、联盟成员服务能力分析的基础上，进行物流联盟业务领域与功能整合。虽然，不同的物流联盟业务领域与功能整合不同，但最基本的是要将物流联盟服务看作一个大的系统，要实现系统的最优化配置。总之，中小物流企业联盟进行物流服务的业务领域与功能组合，可以更好地发挥物流联盟一体化、最优化的物流服务，为中小物流企业联盟更好地给客户提供高质量的物流服务打下良好的基础。二、中小物流企业联盟业务处理方式中小物流企业联盟服务的业务处理过程是向客户提供物流服务的过程，客户的需求大多是通过订单的形式提出的。所以，中小物流企业联盟的业务流程应该按照物流服务订单的处理过程来设计，一般应分为以下四个步骤，如图3-1所示。接接受订单核实订单是否有效信息输入联盟信息平台物流方案策划并分配任务重新设计方案并发布联盟核心企业物流企业1物流企业N是否可行是否可行业务处理业务处理联盟整体财务结算联盟成员利润分配不可行不可行可行可行财务分配任务方案制定与调整图3-1中小物流企业联盟订单处理过程（1）接受订单。当中小物流企业联盟接收到来自客户订单的时候，首先会对订单的真实性和有效性进行检查，判断订单是否符合联盟物流服务的业务范围，是否符合联盟的物流服务能力，并且要识别订单是否有特殊的要求，进而决定是否接受此订单。当联盟决定接受订单的时候，会将订单的信息发布在联盟信息平台上，对于一般性没有特殊要求的订单，物流联盟通常会按照普通的物流服务业务程序处理；对于具有特殊要求的订单，物流联盟应该按照客户的要求为其临时设计物流服务方案，为客户提供个性化的物流服务。相反，当订单的内容超出物流联盟的服务范围和能力之后，物流联盟会拒绝接受订单。（2）任务分配。物流联盟在服务方案设计之后，就要将任务分配给联盟的成员企业，明确每个成员企业应提供的物流服务范围、功能等要求。根据每个中小物流企业的情况不同，分配给每个联盟成员企业的具体任务也不尽相同。虽然物流企业服务功能很多，但对于物流联盟来说，大体上主要是提供运输和仓储两种物流服务。按照订单在这两种物流服务中的业务流程过程，又可以分为，运输过程中存在着订单的接单、选择运输方式、发运、签收等环节;仓储过程中存在着订单的入库管理、在库管理和出库管理等物流服务环节。（3）方案调整。当物流任务分配到各个中小物流企业之后，中小物流企业会对订单的情况与本企业的物流服务的现实情况做个比较，如果没有问题的话，会按照订单的要求提供物流服务，当存在与订单内容相冲突的地方，会立刻将错误信息反馈给联盟的核心企业，并说明具体原因。接着，联盟的核心企业会根据订单的要求以及存在的问题，重新设计物流服务方案并重新分配任务，将调整的方案重新发布在联盟的信息平台上。（4）财务。中小物流企业联盟在向客户提供完物流服务之后，客户应该按照事先与物流联盟约定的货款支付方式支付报酬，此报酬暂时由物流联盟的核心企业代为保管，至于具体的利润分配将按照签订合同时各方所承诺的原则进行分配。第四章我国中小物流企业联盟运作模式的结构调整第一节联盟运作模式实现的条件中小物流企业联盟运作的实现是由联盟成员之间的相互信任为基础的，信任关系的培养一方面在于强调长远的共同利益。在强调长远共同利益的基础上，双方的合作是稳定的，对于强调长远利益的企业也愿意选择合作，企业间更愿意合作，而不是竞争。总的来说，对于交易双方，信任意味着两个方面：一是信任的实质：诚实、可靠、开放、公平合作以及遵守己达成的合同或协议的条款；二是信任建立的过程，即合作双方的行为是重要的。当物流企业联盟刚刚建立起来的时候，伙伴之间可能是首次合作，彼此不熟悉，此时建立起来的信任关系是一种不稳定的状态。随着合作的进一步加深，信任关系基本上上升到认知的信任。进一步，合作关系己经稳定时，信任关系可以上升到共识的信任。当信任关系产生时，出现某一商业机会，伙伴合作可以迅速集结，并通过紧密协作，在有限的时间内建立业务关系，以迎合和把握快速变化的市场需求。第二节联盟运作的生命周期中小物流企业联盟是以市场为驱动，为了迎合市场而产生的，故其生命周期包括机遇识别、联盟组建、合作运行、合作终止4个阶段。（1）机遇识别。中小物流企业组成联盟，有的是为了实现抵御风险、同大的物流企业竞争的目的，也有的是为了完成某项物流任务而临时组建的联盟，但大体上是为了抓住市场上稍纵即逝的市场机遇。（2）组建阶段。组建阶段包括伙伴识别、伙伴选择、组建建立、运行模式设计以及信息通信技术基础设施设立等过程。组建阶段是联盟中合作关系的开始，因此如何确保这一阶段的各个过程被有效地完成，对于联盟今后的发展显得至关重要。（3）合作运行。中小物流企业联盟组建完成之后进入运作阶段。该阶段主要是为了向客户提供完善的物流服务组织联盟资源进行运作，协调联盟成员企业之间的矛盾冲突，并对联盟的运行状态进行实时跟踪。同时，根据运行反馈结果对上一阶段的组织和运行模式进行适当的调整。（4）合作终止。中小物流企业联盟合作终止阶段包括运行终止与财务结算等过程。当市场机会消失或主要参与方提出终止联盟运行时，根据有关合同条款的规定，终止运行并进行财务结算，至此联盟解体。第三节联盟运作的风险及其防范中小物流企业联盟在运作的过程中，时时刻刻都存在着风险，这些风险有来自联盟自身的，也有来自联盟外部各种难以预料的环境的。来自外部的主要有政治风险、金融风险、技术风险、市场风险等，这些风险都是中小物流企业联盟不可预料的风险，虽然可以通过预测回避，降低风险，但是联盟内的风险却是导致联盟失败或者效率低下的主要因素。联盟内的风险在联盟生命周期的不同阶段又有所不同。此处重点分析中小物流企业联盟的内在风险。（1）机遇识别阶段风险管理及防范。市场机遇识别风险。市场机遇识别风险指核心企业由于收集的市场机遇信息不准确或市场机遇分析工具选择错误而将价值较低的市场机遇误认为有前途的市场机遇。机遇识别阶段的风险防范包括：注重有关市场环境变化的资料和经营机遇信息的时效性、真实性和可靠性：准确描述机遇的性质、引发机制和所需达到的水平，尽可能地从源头降低联盟运作的风险。（2）组建阶段风险管理及防范。①合作伙伴选择风险。合作伙伴选择风险是指因选择不适当的合作伙伴而导致联盟中途更换合作伙伴带来的损失，不适当的合作伙伴包括合作伙伴的能力不能满足子任务的要求，如物流服务能力、物流服务水平等；②合作伙伴的企业文化与核心企业或其它合作伙伴的文化相冲突，从而在联盟运作过程中会经常产生磨擦，核心企业协调合作伙伴之间的磨擦不仅需要耗费协调成本，而且可能会因冲突协调不当而导致联盟中途解体；③合作伙伴信誉度差，不能按时按质完成子任务，从而给整个联盟带来损失；④合作伙伴信息系统与核心企业信息系统不兼容导致信息传递不顺畅。组建阶段风险防范包括：①合作伙伴企业选择的风险防范措施包括：对候选企业进行详细调查，科学制定合作企业的选择标准及选择方法；对候选企业的合作意愿进行评估，通过协助成员企业进行机遇的再识别来进一步了解企业的真实信息。②制定合理的利益分配方案。一是采用合理的科学理论作为利益分配方案制定的理论基础；二是由所有合作伙伴共同参与利益分配方案制定，在制定分配方案过程中进行协商，以提高合作伙伴的满意度。③组织设计的风险防范包括：联盟组织设计、规章制度的建立应由成员企业共同完成；联盟组织应设置联盟风险管理机构：组织设计及规章制度的建立应以成员企业责、权、利的对等性为原则；规章制度应包括健全的激励机制和约束机制，并以激励为主，约束为辅。④合同风险管理包括：合同的订立应把握两个原则：一是平等，二是详尽完备；合同签订前应认真分析机遇产品的可行性、收益性、风险性匹配性：签订合同时聘请必要的法律顾问，防止法律方面的漏洞。（3）合作运行阶段风险管理及防范。合作运行阶段风险管理包括：①沟通风险。指由于沟通渠道或相互主动沟通的积极性不足，导致时间进程安排上的脱节，给动态联盟运作带来损失。②任务协调风险。合作伙伴易因任务完成时间不协调而产生冲突，冲突可能会使得任务不能按期完成。③质量风险。即物流服务质量不合要求给联盟带来的风险。合作伙伴道德风险。④道德风险指市场中交易的一方违反市场机制的一般要求或道德规范(指诚实、正直、合作、公平、公正等良好的道德规范)，利用各种便利条件谋求自身利益最大化而让对方承担损失的可能性。⑤时间风险。指由于动态联盟管理不善而导致市场机遇无法及时实现所带来的损失。运作阶段风险防范包括：①信息沟通风险的防范。在合作伙伴间建立多样化的沟通渠道，如电子邮件视频会议、定期或不定期的进行面对面的交谈等沟通手段。②协调风险的防范包括：联盟组建之初就应检视成员企业共赢理念的统一性、合作目标的一致性等有助于联盟协调的关键要素；组建联盟时尽可能选择具有相近或相同社会和文化背景的企业作为盟友；建立执行成员企业方都认可的标准、规章和办事程序。③信任风险的防范包括:联盟组建之初就选择那些信用等级高、信誉良好的企业进行合作；明确联盟总体目标，合理划分各成员企业的任务，建立起对所有成员均为公平、统一、规范的运作制度体系；提高联盟运作行为的透明度，在成员企业之间建立多种形式和畅通的沟通渠道；采取一些能够防止相互欺骗和鼓励合作的措施，一是通过退出壁垒等提高欺骗的成本；二是对合作积极、有利于信任关系和贡献突出的行为给予正面的激励。④成本与质量风险的防范包括：联盟体应制定统一的成本预算并辅导各成员企业进行成本管理；加强由于地理等原因所致的物流成本、管理协调成本以及通讯成本的控制。设立联盟内部统一的质量标准：由下游企业对上游企业的任务质量进行评定，并及时反馈；联盟风险管理机构督促各成员企业加强质量管理，并进行检查；对出现的质量问题迅速找出原因，并进行纠正。⑤时间风险防范包括：明确规定由其他成员企业传来的需要处理的事项和任务予以响应的时间限制；加强对物流的控制：采用并行工程方法，优化不同成员任务的起始进程。（4）合作终止阶段风险管理及防范。在动态联盟完成使命即将解体阶段，可能存在的风险有利益分配风险及结算风险。如：利益分配不合理或没有按分配方案执行将会产生法律纠纷，而且会影响核心企业或合作伙伴的形象；由于动态联盟是一种在法律上并不存在的企业，所以在产权方面很模糊，因此动态联盟在结算阶段容易由于产权模糊而产生法律纠纷。合作终止阶段风险及防范包括：投入资本收回风险的防范。包括：①通过合同和合约来明确由成员企业共同分担无法有效收回资源的成本；尽量避免将资源投入过于专业化或缺乏流动性的领域；资源的投入尽量与其它企业成员的资源投入相匹配，避免单方面一次性过多、过大的投入；通过联盟解体期的协调工作，尽可能在联盟内部消化所投入资源的风险以减少损失。②成员企业应该加强自身的风险意识和诚信意识：联盟风险管理机构除了做好联盟整体的风险管理工作以外，还应有针对性地加强对个别成员企业风险的监控；通过设立储备机制(包括合作企业的储备、数量上的储备，时间上的储备等)来缓冲风险在联盟体内部的传递；根据“沉没成本不计”原则，必要时断绝联盟体与风险源的关系。第四节政府在中小物流企业联盟运作中的作用政府部门应当为发展中小物流企业联盟创造良好的宏观环境。政府的支持和推动作用主要表现在思想上的正确引导，合理规划布局，支持公平的竞争，在土地开发、贷款、税率等方面给予扶持，提高对中小物流企业联盟在第三方物流发展中作用的认识。（1）加大对中小物流企业联盟的支持的力度。各级领导要转变观念，按照市场经济要求，充分认识到发展中小物流企业联盟对于发展第三方物流的重要性。规划中小物流企业联盟的合理布局，对全国性、区域性的中小物流企业联盟的发展要统筹安排。（2）对中小物流企业联盟的发展给予一定的优惠政策。中小物流企业联盟社会效益大、而且回收期长，经流比较发达的国家都给予一定的优惠政策，在物流业高速发展时期，我国政府也应推出多项优惠政策措施，重点扶持中小物流企业联盟的发展。（3）在物流立法方面，应由政府牵头拟定有关法律、法规，规范物流市场有序地发展。创造公平的竞争环境，维护供需双方物别是客户的正当权益，使中小物流企业联盟的发展有章可循。第五章 发展我国中小物流企业联盟的对策第一节国内外物流联盟的经验借鉴泛北欧物流公司的经验1997年，瑞典、挪威、丹麦三国邮政共同合作成立了泛北欧物流公司(PNL)后来因为瑞典市场一直是挪威、丹麦等其他北欧国家邮政最重要的进出口市场，瑞典邮政退出了泛北欧物流公司；留下来继续经营的挪威、丹麦邮政调整了泛北欧物流公司的业务范围，为个人和企业用户提供高质量的运递、速递和包裹业务、电子商务及第三方物流的国际、国内服务，并与瑞典邮政及其它物流公司展开竞争。瑞典邮政不但失去了一次快速发展壮大的机会，而且还多了一个强有力的竞争者。由于泛北欧物流公司的做法得到了客户的广泛认可、经营业绩发展非常迅速，吸引了芬兰、冰岛和波罗地海各国邮政的纷纷加入，它们共同成立了独立一个运营的物流公司，利用有限的资金，挖掘邮政大网自身的潜力。目前泛北欧物流公司已拥有北欧地区网点、分布最广泛的配送网络，2004年，该公司的包裹投递寄达国达到230个，年处理包裹和销售额以10亿件和10亿瑞典克朗计，成为邮政国际合作的一个丰硕成果。泛北欧物流公司的成功，得益于这些北欧国家的邮政公司组建了一个强有力的物流联盟，从而实现了优势互补、资源共享，提升了市场竞争力，最终达到合作共赢的目标。从泛北欧物流公司的成功经验，我们可以看出组建物流联盟具有重要的意义。二、广州安泰达物流有限公司的经验借鉴广州安泰达物流有限公司是由家电行业中的多家企业投资入股构建的，属于供应链战略合作的股权式物流联盟，其以第三方物流机构为中心，在家电生产企业与物流服务商之间构建了家电物流平台。同一行业的家电企业存在相似的物流需求，有利于第三方物流机构集中社会分散的物流获得规模经济，提高物流效率，减少社会物流资源的浪费。两大家电企业科龙集团和小天鹅股份有限公司是其创建之时的初始股东，2005年5月“长虹”和“美菱”入股“安泰达”。“安泰达”因此有了大量的业务来源，同时具有集中各股东资源的优势，利用先进的管理方法和信息技术，达到物流流程的优化，进而节约总体物流成本和提高物流服务的水平。“安泰达”自接手科龙集团的物流业务后，使运输价格整体下降了9.6个百分点，仅此一项，每年为“科龙”节省运输费用上千万元。股权合作是“安泰达”成功的根本，而且投资方涉及两大家电企业“科龙”与“小天鹅”，他的业务量偏高，虽然股权式物流联盟较其他模式的物流联盟更加稳固，但也同样面临同样的困境，即其他家电行业的不信任。物流联盟虽然拥有物流服务的各项专用资产，如实物、人力、技术和管理等资产，但使其运营的关键资产是专用关系资产和专用信誉资产，这些非实体的资产都无需生产商的额外投入，联盟对生产商的约束并不强，一旦生产商违约，第三方物流就会失去稳定的需求。我国目前的物流行业整体水平偏低，节约物流成本主要靠规模经济实现，只有保证大的交易量，在物流技术及管理体制相对落后的情况下，通过同一行业物流联盟的形式可以有效降低成本。然而一旦物流业发展成熟，或者WTO全部开放物流业，外资企业提供更加优质的物流服务，那么无疑给原有的物流联盟带来挑战。安泰达物流对“科龙”和“小天鹅”有很大的依赖性，“安泰达”将彩电巨头——长虹吸纳为股东，目的是为了减少对少数制造商的依赖，扩大业务量，更好地利用规模经济。从安泰达物流有限公司的经验可以看出，企业之间的联盟是一把双刃剑。据统计，国际战略联盟的平均年限只有3.5年，近2/3的联盟在5年内解体，而在成功的战略联盟中大多数是技术性战略联盟，而像物流联盟这样以市场经营性为基础的联盟失败比较高。应该不断总结和分析达成这种联盟的各种有利因素与不利因素，使物流企业更好地满足市场的不断变化，优化配置物流资源。第二节发展我国中小物流企业联盟的对策我国的中小物流企业正在成长过程之中，相互之间的战略联盟还不普遍，但是在经济全球化和WTO的市场格局下，结为战略联盟将是中小物流企业组织模式发展的必然趋势，发展我国中小物流企业联盟的一些方法如下所述。（1）明确发展战略，企业的发展战略决定了企业以何种姿态参与市场竞争。对于中小型物流企业联盟来说，要深刻认清自己在生存环境中的实力和地位，制定明确的企业发展规划，根据市场情况，结合企业自身实际，合理确定市场定位，明确发展方向，严格执行。这就要求中小物流企业联盟需要努力研究自身的优势和能力，眼光要敏锐，独特，善于发现市场缝隙，并着眼于市场的某个细节部分，服务于那些大企业不愿意和不能触及的领域，不与大企业正面较量，通过差异化和个性化经营来占据有利的市场地位。（2）发挥政府与企业的积极作用，加强行业规范建设，加大对基础设施的投入，物流基础设施设备是物流企业保证客户水平的硬件基础，需要政府和企业共同努力，尽快提高各种基础设施水平。从政府方面来看，要不断完善物流行业规范，建立相应的法律条款，保护物流行业协调、健康发展；要担负起交通系统的开发和实施，构筑通畅、安全、便捷的现代综合交通运输体系；要加强商贸物流信息化的建设，强化部门协作，建设一批专业信息平台，实现资源共享，为开展电子商务、连锁经营、物流配送提供迅速、准确、安全、高效的商贸物流信息服务。从企业方面来看，要完善货运站场功能，增添现代化设备，提高办公效率；要建立适合自身企业的物流信息系统。中小物流企业联盟可以根据自身资金情况，或选择利用物流信息中间商提供的信息化服务，来提高企业的信息化水平，或选择通过与软件公司合作，开发适合本企业的信息管理系统，也可选择建立中小企业联盟信息系统，各家企业各自出一部分资金，较完善的信息系统就会建立起来，实现信息共享。.（3）政府和企业共同努力，解决融资难问题金融支持，是对中小物流企业联盟发展的最大支持。政府应建立中小企业联盟信用担保机构，设立“中小企业联盟信用担保资金”，为中小企业联盟向金融机构贷款提供担保服务。金融机构也应加大对中小物流企业联盟的支持，根据中小物流企业联盟的资金需求的特点，探索建立适合中小物流联盟企业的贷款操作程序，在防范风险的基础上，简化有关的手续和审批程序，及时有效地为中小物流企业联盟服务。另一方面，联盟物流企业可以尝试物流金融，采用拿原产品、产成品等流动的物品做抵押获得银行贷款的方式来缓解资金周转的压力。另外，可以通过和外资企业合作，既能得到资金支持，同时也学习了国外物流企业的先进技术和理念。（4）重视人力资源管理，中小物流企业要想吸引和留住人才，必须重视人力资源的管理。首先，企业要转变用人观念，真正把人作为一种资源进行开发和管理。把合适的人安排在合适的工作岗位上，让人才有用武之地。其次，健全以经济利益为基础的激励机制，完善新酬福利制度，使其具有激励作用。三是要对员工进行培训，并制定好员工的职业生涯规划。员工培训不仅是提高企业生产力的需要，也是员工提高自身竞争力的重要手段。四是要建立良