EPC工程总承包与复杂项目管理（汇编）

EPC总承包

与

复杂项目管理EPC总承包与复杂项目管理一、引言二、EPC工程总承包的项目管理过程三、EPC工程总承包相关的管理文件四、EPC工程总承包的项目组织结构五、EPC工程总承包各阶段职能任务六、EPC工程总承包项目的风险管理七、EPC工程总承包项目的信息管理八、EPC发展趋势与管理冲突和融合尊敬的各位领导，各位同仁，上午好！很高兴有机会与在座的各位探讨项目管理的心得，下面就八个方面谈一谈在项目管理方面的体会，如有不妥之处，请批评指正。性相近，习相远中国文化就是一部管理哲学中国人从小就在学习管理在中国社会，人人都懂管理修身、齐家、治国、平天下习学的重要性EPC总承包与复杂项目管理管理环境运行规律体系要求现实风险管理对策长治久安交流的主体内容求和EPC总承包与复杂项目管理交流达到的目的管理对接图工作程序图EPC总承包与复杂项目管理交流达到的目的EPC管理模式是未来工程建设管理模式的必然趋势现代工程管理是信息化流水线式管理EPC总承包与复杂项目管理一、引言二、EPC工程总承包的项目管理过程三、EPC工程总承包相关的管理文件四、EPC工程总承包的项目组织结构五、EPC工程总承包各阶段职能任务六、EPC工程总承包项目的风险管理七、EPC工程总承包项目的信息管理八、EPC发展趋势与管理冲突和融合EPC总承包与复杂项目管理多重选择与规律意识传统管理模式的挑战观念先进是进步的动力观念的落后是最大落后一、引言一、引言吉化特大爆炸事故一、引言一、引言禁堵赌疏理事故源于第一张多米诺骨牌倒下防止第一张多米诺骨牌倒下一、引言1、禁难止，怎么办？2、我们是否应该找一找如何避免的规律呢？3、避免事故是否一靠技术，二靠管理？4、如何才能远离事故？5、我们思想认识还存在哪些薄弱环节？管理的出路？一、引言堵赌禁一、引言疏理一、引言我们的管理现状防火救火安定人心缓和矛盾降低矛盾工程总承包管理就是在人力资源限制和市场环境限制条件下的风险管理一、引言守株待兔宋人有耕田者，田中有株，兔走，触株折颈而死，因释其耒而守株，冀复得兔，兔不可复得，而身为宋国笑。EPC总承包商的职责完成自己的工作？管理供应商？管理分包商？EPC总承包模式的管理规律是什么？EPC总承包模式下，设计管理的规律是什么？EPC总承包商对供应商与分包商的管理规律是什么？从经验中找规律是根据经验办事还是根据规律办事？及时总结经验一、引言1、为什么不出事故大家都有成就，而出事故大家又都有责任？2、事故责任人为什么就没有认清责任？3、从以上列举的安全环保事故来看，事故可以避免吗?4、为什高危作业事故少，而一般作业却出了伤亡事故?5、六条禁令发布之后，为什么伤亡事件仍然出现在禁令上？6、伤亡事故为什么往往出现在习惯性违章?7、为什么大家对习惯性违章视而不见，而一旦出现伤亡事故又追悔莫及?8、什么管理方式是在堵，什么管理方式是在疏？9、领导应有什么样的心态，干部怎么办？10、管理是管人，还是管物，还是通过管物来管人？还是？一、引言一、引言二、EPC工程总承包的项目管理过程三、EPC工程总承包相关的管理文件四、EPC工程总承包的项目组织结构五、EPC工程总承包各阶段职能任务六、EPC工程总承包项目的风险管理七、EPC工程总承包项目的信息管理八、EPC发展趋势与管理冲突和融合EPC总承包与复杂项目管理二、EPC工程总承包的项目管理过程1、为什么要开展工程项目管理？2、我们希望要什么样的项目管理3、实现理性项目管理方法和途径4、项目管理关键要素与相关定义5、成功目标与项目管理过程管理6、简单项目管理与复杂项目管理7、现代工程项目管理的基本特征8、现代工程项目管理的五项原则9、项目管理实施过程思考与讨论二、EPC工程总承包的项目管理过程为什么三个和尚没有水吃，是否管理出了问题？三个和尚都希望有水吃三个和尚中的每一个，都不希望比其他和尚为了吃水而付出更多——责任均衡，难于分配在责任均衡机制下，三个和尚缺乏责任分配机制，导致没有水吃份内之事命题分析不利后果弄水吃是三个和尚份内之事，为什么三个和尚没水吃？过错二、EPC工程总承包的项目管理过程二、EPC工程总承包的项目管理过程AA、B、C、D是平等的四个和尚，A是一个独住一座庙，B、C、D是一个合住一座庙如果只有一套取水工具，最有可能获得水的是谁？水BCD命题两座庙与四和尚二、EPC工程总承包的项目管理过程AB、C、D三个和尚在缺乏有效组织的前提下，获取水的优势低于A！水BCD命题二、EPC工程总承包的项目管理过程A水命题DEFBC三座庙与六和尚A、B、C、D、E、F是有六个和尚，A独住一座庙，B、C住一座庙，D、E、F住一座庙如果只有一套取水工具最有可能获得水的是谁？二、EPC工程总承包的项目管理过程A水命题DEFBC三座庙与六和尚不同的措施会有不同的结果如果A负出的代价是100，B与C负出的代价各为60共为120，D、E、F负出的代价各为20共为60，获得水的是B与C如何组合才能取得优势？二、EPC工程总承包的项目管理过程A水命题DEFBC三座庙与六和尚水A、B、C、D、E、F是有六个和尚，A独住一座庙，B、C住一座庙，D、E、F住一座庙如果有两套取水工具最有可能获得水的是谁？有多少答案？如果加上管理因素就是一个复杂的选择问题二、EPC工程总承包的项目管理过程三个和尚——协调排队效率降低解决三个和尚没水吃的方案之一——排队方案可以解决吃水问题八十年代北京排队买大白菜二、EPC工程总承包的项目管理过程劳动生产力低下三个和尚——协调分责任效率提高解决三个和尚没水吃的方案之二——包干方案可以解决吃水问题，不是最优化方案1978年以前，安徽省凤阳县小岗村，只有20户人家100多人，是全县有名的贫困村。1978年11月底的一个夜晚，18位农民神情严峻地立下“生死状”，在一张秘密契约上一一按上了鲜红的手印，拉开了中国农村波澜壮阔的改革序幕，由此载入史册。二、EPC工程总承包的项目管理过程三个和尚——协调分工提高效率解决三个和尚没水吃的方案之三——分工方案可以解决吃水问题现代超市二、EPC工程总承包的项目管理过程二、EPC工程总承包的项目管理过程二、EPC工程总承包的项目管理过程1、如何理解项目管理的责任？2、为什排队效率最低、包干次之，分工效率最高？3、为什么越是复杂的运作过程，越需有效的管理?4、如何管理流水生产线上的工作?5、谈一谈和尚与水的故事，对提高管理水平的关系？6、如何管理项目实施过程的各方责任?7、如何提高项目管理的效率?8、为什么三个和尚的效率最低，而一个和尚的效率最高？二、EPC工程总承包的项目管理过程1、为什么要开展工程项目管理？2、我们希望要什么样的项目管理3、实现理性项目管理方法和途径4、项目管理关键要素与相关定义5、成功目标与项目管理过程管理6、简单项目管理与复杂项目管理7、现代工程项目管理的基本特征8、现代工程项目管理的五项原则9、项目管理实施过程思考与讨论责任与理性他人责任自己责任统一性二、EPC工程总承包的项目管理过程他人责任自己责任个体责任二、EPC工程总承包的项目管理过程缺乏他人责任缺乏自己责任狂热阴谋二、EPC工程总承包的项目管理过程去他人责任先天下之忧而忧后天下之乐而乐他人责任自己责任去自己责任共同责任集体责任去人化二、EPC工程总承包的项目管理过程非理性思维缺乏人的共同责任在缺乏对自己责任保护时就会被利用对自己不负责难对自己负责二、EPC工程总承包的项目管理过程缺乏他人责任的个体极力宣扬共同责任缺乏自己责任的个体极力迷信共同责任二、EPC工程总承包的项目管理过程缺乏他人责任的个体缺乏自己责任的个体集体二、EPC工程总承包的项目管理过程缺乏理性的组合体缺乏他人责任个体缺乏自己责任个体二、EPC工程总承包的项目管理过程希望现实与经济上濒临崩溃政治上迷信盛行社会上思想混乱缺乏理性的社会二、EPC工程总承包的项目管理过程混乱根源共同责任二、EPC工程总承包的项目管理过程文化大革命离我们远吗？1978年5月11日，《光明日报》发表特约评论员文章《实践是检验真理的唯一标准》。指出：检验真理的标准只能是社会实践，任何理论都要不断接受实践的检验。这是从根本理论上对“两个凡是”的否定。这篇文章在全党引起了强烈反响，同时也遭到一些人的非议和谴责，从而引发了一场关于真理标准问题的全国性大讨论。上图：1979年《实践是检验真理的唯一标准》的初稿作者胡福明在南京大学哲学系讲课。下图：刊有《实践是检验真理的唯一标准》文章的《光明日报》和修改过的清样。解放思想，实事求是二、EPC工程总承包的项目管理过程三十年改革开放成功密码？成功的密码1、改革开放2、对外开放3、解放思想4、体制问题5、二、EPC工程总承包的项目管理过程三十年改革开放成功密码？回归理性回归责任人们进行的所有活动，都与理性追求利益和理想有关二、EPC工程总承包的项目管理过程二、EPC工程总承包的项目管理过程1、在项目管理过程中，为什么会产生共同责任？2、谈一谈共同责任对项目管理的危害3、能举例说明曾遇到过的共同责任实例吗?4、在项目管理实施过程中,是否还存在不理性的批斗现象?5、在EPC工程总承包的项目管理过程强调对自己负责,既是保护自己,也是在维护集体荣誉6、在项目管理过程如何才能起得他人的信任和支持?7、在项目管理过程中对他人负责,是否有利于降低管理成本?8、为什么我们希望和谐管理，而实际运行过程中存在种种矛盾？二、EPC工程总承包的项目管理过程1、为什么要开展工程项目管理？2、我们希望要什么样的项目管理3、实现理性项目管理方法和途径4、项目管理关键要素与相关定义5、成功目标与项目管理过程管理6、简单项目管理与复杂项目管理7、现代工程项目管理的基本特征8、现代工程项目管理的五项原则9、项目管理实施过程思考与讨论经验管理文化管理科学管理成功赚钱实现自律低成本管理实践总结推广管理辩证法传授科学管理的过程道法儒不自由想自由获自由二、EPC工程总承包的项目管理过程追求自律寻求自律合理法不责众朽木难雕碌碌无为伯乐教相马伯乐教其所憎者相千里马，教其所爱者相驽马。千里之马时一，其利缓，驽马日售，其利急。此周书所谓“下言而上用者，惑也。”相千里马一是相术复杂，二是销售量少，所以难赚钱。相普通马一是相术简单，二是销售量大，所以好赚钱。赚钱简化科学地简化自发地简化复杂的东西不赚钱经验经验＋知识经验丰富盲动性低缺乏经验盲动性高传授到位盲动性低传授不到位盲动性高是挣工资还是获利润二、EPC工程总承包的项目管理过程系统化标准化模板化程序化科学简化简化的目的便于传授经验和知识降低培训成本，提高企业信誉把管理哲学变成管理科学道法儒把管理科学变成经验和知识二、EPC工程总承包的项目管理过程教条主义脱离具体实践经验主义把局部经验误认为普遍真理教育每一个同志热爱人民群众，细心地倾听群众的呼声；每到一地，就和那里的群众打成一片，不是高踞于群众之上，而是深入于群众之中；根据群众的觉悟程度，去启发和提高群众的觉悟，在群众出于内心自愿的原则之下，帮助群众逐步地组织起来，逐步地开展为当时当地内外环境所许可的一切必要的斗争。命令主义超过群众的觉悟程度，违反了群众自愿原则，害了急性病不断提高思想道德素质和科学文化素质不断提高劳动技能和创造才能充分发挥积极性主动性创造性儒家管理二、EPC工程总承包的项目管理过程工欲善其事必先利其器准备工作的重要性二、EPC工程总承包的项目管理过程管理把不合道理的人和事，通过一定的措施，使其符合道理把符合道理的人和事，通过一定的措施，防止其不符合道理管是措施理是标准二、EPC工程总承包的项目管理过程工程项目管理追求的目标管理和谐互利共赢安定长治久安合作共成二、EPC工程总承包的项目管理过程二、EPC工程总承包的项目管理过程1、为什么要开展工程项目管理？2、我们希望要什么样的项目管理3、实现理性项目管理方法和途径4、项目管理关键要素与相关定义5、成功目标与项目管理过程管理6、简单项目管理与复杂项目管理7、现代工程项目管理的基本特征8、现代工程项目管理的五项原则9、项目管理实施过程思考与讨论管理关键要素彼得·德鲁克在《管理：任务、责任和实践》一书中，对管理的概念进行了深刻探讨，指出了传统组织构架理论面临现代管理复杂性和开放性的困境，认为组织的出发点不应停留在组织结构上而应关注基本功能单元，指出组织并不存在唯一正确或普遍适用的设计，每一个组织都必须围绕着适合本身的使命和战略的关键活动予以设计。管理的定义应是开放性的，应以管理的活动和目标为导向，即管理是指已识别出的各种关键要素的集合。内部管理项目管理过程管理二、EPC工程总承包的项目管理过程从管理的角度，开展工作对接，就要理解复杂化状态下，管理的定义。传统管理的定义，把事物看成一个整体的内部管理，没有明确如何才能开展有效对接。项目管理的定义，着重说明管理所涉及的知识，没有明确管理对接。过程管理的定义，着重说明管理所涉及的主要过程，并明确管理如何才能开展对接。复杂管理应采用过程管理的定义来理解管理。二、EPC工程总承包的项目管理过程二、EPC工程总承包的项目管理过程控制是管理的核心要素，没有控制要素的管理体系，必将难以有效运行郑县人卜子妻之市，买鳖以归。过颍水，以为渴也，因纵而饮之，遂亡其鳖。卜子妻没有成功二、EPC工程总承包的项目管理过程1、为什么要开展工程项目管理？2、我们希望要什么样的项目管理3、实现理性项目管理方法和途径4、项目管理关键要素与相关定义5、成功目标与项目管理过程管理6、简单项目管理与复杂项目管理7、现代工程项目管理的基本特征8、现代工程项目管理的五项原则9、项目管理实施过程思考与讨论先进环境先进管理先进技术先进装备先进理念成功目标二、EPC工程总承包的项目管理过程基本目标的追求是项目成功的基础二、EPC工程总承包的项目管理过程增值目标的追求是企业发展的保障一个典故：卫人嫁其女而教之曰：必私积聚，为人妇而出，常也。其女因私积聚，其姑以为多私而出之。其女所以反者，倍其所以嫁。其父不自罪于教女非也，而自知其益富。二、EPC工程总承包的项目管理过程二、EPC工程总承包的项目管理过程二、EPC工程总承包的项目管理过程1、为什么要开展工程项目管理？2、我们希望要什么样的项目管理3、实现理性项目管理方法和途径4、项目管理关键要素与相关定义5、成功目标与项目管理过程管理6、简单项目管理与复杂项目管理7、现代工程项目管理的基本特征8、现代工程项目管理的五项原则9、项目管理实施过程思考与讨论二、EPC工程总承包的项目管理过程简单项目管理是指项目实施过程中只有且仅有两方开展项目管理，其他参与方对项目的影响很小，几乎可以不予考虑。目前简单项目管理只存在于小型项目的施工管理过程，例如，在施工图纸全部具备条件，施工场地全部具备条件，施工监理与施工承包商之间的管理。EPC工程总承包项目不具备简单项目管理条件，一般来说，EPC工程总承包项目为复杂项目管理。简单项目管理正如两个和尚抬水吃，管理关系相对单一，不需要特别的策划与设计。二、EPC工程总承包的项目管理过程复杂项目管理是指项目实施过程中，有三方或者三方以上的管理机构开展项目管理，根据不同的管理要素，形成多节点，交织式的管理。复杂项目管理由于管理节点多，交织式的管理，责任分配差异大，要发挥各管理节点优势需要进行专门的策划与设计。EPC工程总承包管理必须根据业主、EPC总承包商、分包商以及外部协作单位的管理需求，开展策划一设计，方能调动和发挥各管理节点在项目管理中的作用，避免三个和尚没水吃。二、EPC工程总承包的项目管理过程序号简单项目管理复杂项目管理1项目管理元素组合单一，组织之间目标差异小项目管理元素组合复杂，组织之间目标差异大2简单项目管理实施可分为设计、采办、制造、施工几个阶段进行，项目风险在组织过程中，逐渐识别，逐渐削减，项目不确定性小复杂项目管理采用设计、采办、制造、施工等阶段整体发包，由于前期工作深度有限，项目不确定性大，实施风险大，要求根据前期工作深度，采取相适应的管理方式，以规避管理风险3各参与组织相对独立，按照自已的方式实施项目管理通过项目管理元素的重组，系统化、程序化、标准化和模板化实施最优化管理4项目管理层次少，项目管理相对单一，项目管理风险小，组织之间冲突小随着项目管理层级越多，项目管理越复杂，实施风险就越大，引发组织之间冲突就越大5项目组织周期长，费用节省空间小项目组织周期短，费用节省空间大6对业主、监理单位管理水平要求低对业主、项目管理单位如PMC要求高，现有的监理模式不适应复杂项目管理7现存各种规章制度适用于简单项目管理，简单项目管理不需要特别设计随着决策权力和任务内容组合之不同，项目管理规章制度，也要求不同，现存各种规章制度难于满足复杂项目管理的需要，采用复杂项目管理方式时，必须提前开展项目管理策划与设计8采用函数表示，没有中间变量采用复合函数表示，存在中间变量简单项目管理与复杂项目管理的区别二、EPC工程总承包的项目管理过程简单项目管理研究的核心内容是加强组织内部管理，提高组织效率与效益。复杂项目管理研究的核心内容是加强组织之间的管理，实现组织之间工作的有机衔接，提高整个项目的效率与效益。二、EPC工程总承包的项目管理过程1、为什么要开展工程项目管理？2、我们希望要什么样的项目管理3、实现理性项目管理方法和途径4、项目管理关键要素与相关定义5、成功目标与项目管理过程管理6、简单项目管理与复杂项目管理7、现代工程项目管理的基本特征8、现代工程项目管理的五项原则9、项目管理实施过程思考与讨论复杂项目管理项目大型化和开放性工作内容的不确定性管理界面的不确定性资源传递的不确定性决策目标的不一致性合同执行的不确定性项目管理的复杂性削减不确定性盲人摸象没有一个人能完成项目管理全部工作没有一个人能设计的全部工作没有一个厂商能把项目物资供应完没有一个施工单位能把项目施工完没有一个项目投产与其他单位不关联克服混乱管理需求二、EPC工程总承包的项目管理过程二、EPC工程总承包的项目管理过程长输管道管材供应管理一个风险管理过程系统化划分工作，网络化构筑体系，节点化履行职责，标准化开展作业，程序化实施管理，信息化一体运作。二、EPC工程总承包的项目管理过程系统化管理就是把一个项视为一个整体来进行管理，通过系统化的管理方法，达到整体优化的目标。长输管道管材管理涉及到业主、初步设计单位、物资采购单位、生产厂商、施工图或详细设计单位、中转站、施工单位、EPC、PMC等单位。管材管理的一个关键目标是确保原材制造进度、原材料运输进度、管材生产进度、管材运输进度、现场施工进度、设计变更进度相协调，最大限度地减少管材剩余量。系统化管理只有把涉及到管材供应的所有参与单位纳入到统一的管理之中，最大限度地调动各方的积极性，才能实现减少管材剩余量的目标。

二、EPC工程总承包的项目管理过程网络化管理就是根据管理需求，建立适当的管理联系，确保各系统有机运行。管材订货目标是根据初步设计来确定，而管材生产目标是根据实际需求来确定，现场施工过程中管材的需求目标最初是根据施工图或详细设计来确定，当长输管道线路工程完成80%时，管材的需求是根据线路工程剩余工程量、已生产管材量、尚需管材生产量进行综合平衡确定，而非单一的管理指标。网络化管理在项目管理过程中，总体目标是保持不变的，过程目标是根据总体目标要求，随着工程进展，进行动态调整，以实现各管理节点的优化管理与合理衔接。二、EPC工程总承包的项目管理过程节点化管理就是每一个参与机构都是在管理节点上独立运行。初步设计单位负责提供管道长度数据，供物资采购单位进行管材采购。物资采购单位根据业主委托，选择生产厂商。生产厂商根据订单和需求进行生产。施工图或详细设计单位提供相对准确的管材数理与规格，以修正管材生产。中转站负责管材的接卸和发放。施工单位负责管理运至现场并组织施工。节点化管理这些参与单位或机构都是在管材管理网络上独立运行。二、EPC工程总承包的项目管理过程标准化管理是网络化、节点化管理的基础，各网络节点之间的数据交换，只有采取标准化的格式，才能发挥各管理节点的作用，提高数据交换的效率。管材生产数量既可以用“吨”来表示，也可以用“米”来表示，如果用“吨”表示，就给施工单位安排生产造成了一定的不确定性，如果“米”来表示，施工单位就可以据此准确安排生产；而对原材料提供单位，如果用“米”表示，提供的信息就难以满足要求，一个单位或机构向外部发布信息，不只是报告自身的工作动态，还应考虑发布的信息如何才能满足其他管理节点需求。过程管理数据必须在系统化的原则下，进行标准化管理，才能保证一个项目的整体运行效率。标准化管理二、EPC工程总承包的项目管理过程程序化管理是化简各管理节点之间的联系，提高管理效率。例如，中转站和施工单位同属EPC项目部的管理之下，当设置适当的管理程序之后，中转站和施工单位之间就可以直接协调有关事务，而不必通过EPC项目部；管材生产厂商与中转站没有合同关系，如果有适当的管理程序，管材生产厂商与中转站之间就可以直接开展信息交流，方便管材生产厂商的发货与中转站接收的管理，即中转站代替业主履行接收义务。程序化管理通过建立管理程序可以突破目前合同双方执行的颈瓶，实现合同第三方履行，适应网络化管理需求。二、EPC工程总承包的项目管理过程信息化管理是现代工程管理的基础，通过各环节管材信息的发布，为每一个管理节点工作提供了支持，施工单位根据管材状况来组织生产，中转站根据现场管材储备情况组织合理发货，EPC、PMC分析管材动态，协助业主组织平衡管材生产。通过信息管理系统，把各管理节点有机地连接在一起，形成网络管理结构。信息化管理传统管理是点对点的单线联络，现代管理是点对点的网状联络，如果把传统管理比做地下党，那么，现代工程管理就如同蜘蛛网。二、EPC工程总承包的项目管理过程1、为什么要开展工程项目管理？2、我们希望要什么样的项目管理3、实现理性项目管理方法和途径4、项目管理关键要素与相关定义5、成功目标与项目管理过程管理6、简单项目管理与复杂项目管理7、现代工程项目管理的基本特征8、现代工程项目管理的五项原则9、项目管理实施过程思考与讨论二、EPC工程总承包的项目管理过程二、EPC工程总承包的项目管理过程小试验A、奖励掌帽的，惩罚掌衣的B、惩罚掌衣的，对掌帽的不惩罚C、奖励掌帽的，对掌衣的不惩罚D、惩罚掌帽的，也惩罚掌衣的《韩非子》中有一典故：韩昭王醉酒，和衣而睡，掌帽的担心他着凉，拿衣服盖在他身上，韩昭王醒后说：“谁替我加盖衣服”，左右说：“是掌帽的”。有四个答案供韩昭王的选择，即：二、EPC工程总承包的项目管理过程控制是主体责任人根据管理权限，针对管理行为，向管辖对象发出的不调整与调整资源的通知或指令，或者被管理对象向主体责任人发出请示或报告，由主体责任人做出不许可或许可的批准。

控制依权，即应依照规定的管理权限发出，没有控制权限的管理人员，应将其管理要求上报给具有控制权限的人员组织实施，没有控制权限的管理人员，不应越权影响他人行使控制活动。控制权随着合同的签订而转移，每一控制点的被控制者只应有唯一控制者，如果有两个或两个以上的控制者，就会造成管理不和谐。控制权分解有两种情形，直接分解，接收控制权者承担全部责任，授权分解，接收控制权者，只承担部分过错责任。二、EPC工程总承包的项目管理过程二、EPC工程总承包的项目管理过程二、EPC工程总承包的项目管理过程监督是指对执行过程有效性的评估，依据计划、标准或管理文件对执行过程的检查、评审和报告，是为控制提供管理依据。监督依势，即监督过程应是根据管理层次，依靠控制权人之势，由上向下监督，没有管理权势的人员，不应履行监督职责，没有监督权限的管理人员，应将其管理要求上报给具有监督权限的人员组织实施。监督者没有资源组织协调权，即监督者不得越权调动被管辖对象的资源。

二、EPC工程总承包的项目管理过程二、EPC工程总承包的项目管理过程确认是指依据规定，对可交付成果的交接检查验收管理，参与交接的各方按照规定的程序和界面管理权限，履行交接或见证的活动。

在多重确认过程中，确认必须按照规定的程序依次进行，否则，中间确认过程会造成中间主体责任人缺位，而使得中间确认不可靠。二、EPC工程总承包的项目管理过程二、EPC工程总承包的项目管理过程小试验体会一下1、确认是控制的伴生权2、确认者必须有控制者授权3、确认者必须按控制权分解后的顺序进行确认4、确认必须按照标准规范要求进行确认二、EPC工程总承包的项目管理过程协调是组织间为了共同利益或目标做出的适应现实需求的一种妥协，通过局部调整，促进组织间工作的协同与配合，保证整体目标的实现。协调的实现取决于合同和组织关联的主体责任人利益，下列情形应重点做好协调工作：1、对多方有利；2、对主体责任人不利，但合同有规定；3、对主体责任人有利，但对局部承包人不利；4、对总体有利，对局部有利；5、对总体有利，但对局部不利。二、EPC工程总承包的项目管理过程二、EPC工程总承包的项目管理过程小试验体会一下1、协调是控制的伴生权2、协调者必须有控制者授权二、EPC工程总承包的项目管理过程考核是管理执行层行驶管理权限的体现，发挥执行层在项目管理过程中的作用，促进被管理对象认清责任和履行责任。考核是针对被管理对象不调整、不执行或不作为而采取的一种事先约定的风险约束管理措施，未经事先约定的内容，不得行驶考核权。考核是针对项目管理控制、监督、确认和协调权限采取的约束与保障措施，没有考核，控制、监督、确认和协调措施就难以顺利实施。二、EPC工程总承包的项目管理过程考核必须依据合同约定进行，考核信息源于管理过程中的控制信息、监督信息和确认信息和协调信息。在项目管理过程中的考核工作主要是针对管理网络上的管理节点，根据承担的责任，按照本位管理的原则，实施考核。二、EPC工程总承包的项目管理过程小试验体会一下1、考核是控制的伴生权2、考核者须有控制者授权3、考核不能越过下层控制者控制权分解后，会伴生监督、确认、协调、考核等管理要素，这些管理要素的运行与衔接规律是什么？二、EPC工程总承包的项目管理过程二、EPC工程总承包的项目管理过程二、EPC工程总承包的项目管理过程1、为什么要开展工程项目管理？2、我们希望要什么样的项目管理3、实现理性项目管理方法和途径4、项目管理关键要素与相关定义5、成功目标与项目管理过程管理6、简单项目管理与复杂项目管理7、现代工程项目管理的基本特征8、现代工程项目管理的五项原则9、项目管理实施过程思考与讨论二、EPC工程总承包的项目管理过程二、EPC工程总承包的项目管理过程二、EPC工程总承包的项目管理过程一、引言二、EPC工程总承包的项目管理过程三、EPC工程总承包相关的管理文件四、EPC工程总承包的项目组织结构五、EPC工程总承包各阶段职能任务六、EPC工程总承包项目的风险管理七、EPC工程总承包项目的信息管理八、EPC发展趋势与管理冲突和融合EPC总承包与复杂项目管理三、EPC工程总承包相关的管理文件管理文件不是越多越好不是越少越好而是适当最好经验多文件就应该少经验少文件就应该多三、EPC工程总承包相关的管理文件三、EPC工程总承包相关的管理文件不同的项目有不同的EPC工程总承包管理文件但一个EPC项目应该有：一个项目管理手册——最好一个人编一套程序文件——最好一个主编一个系列与程序文件对应的作业文件——最好大家参与编三、EPC工程总承包相关的管理文件典型的程序文件：1、招标投标程序文件2、设计管理程序文件3、物资管理程序文件4、施工管理程序文件5、分包商管理程序文件6、生产准备与投产管理程序文件7、计划管理程序文件8、QHSE管理程序文件9、预算、进度款支付与工程结算管理程序文件10、合同管理程序文件（违约、索赔等）11、外部协调管理程序12、风险管理程序文件13、绩效考核程序文件14、信息与沟通管理程序文件中国人写程序文件与作业文件的方式程序文件与作业文件合并写程序文件应注意与相关各方衔接三、EPC工程总承包相关的管理文件三、EPC工程总承包相关的管理文件三、EPC工程总承包相关的管理文件三、EPC工程总承包相关的管理文件三、EPC工程总承包相关的管理文件讨论我们画过管理程序图吗？画管理程序图对我们的工作是否有帮助？谈一谈编制管理文件的体会三、EPC工程总承包相关的管理文件一、引言二、EPC工程总承包的项目管理过程三、EPC工程总承包相关的管理文件四、EPC工程总承包的项目组织结构五、EPC工程总承包各阶段职能任务六、EPC工程总承包项目的风险管理七、EPC工程总承包项目的信息管理八、EPC发展趋势与管理冲突和融合EPC总承包与复杂项目管理四、EPC工程总承包的项目组织结构1、组织变迁2、项目管理策划的基本原则3、组织机构对接与管理优化4、组织机构讨论四、EPC工程总承包的项目组织结构四、EPC工程总承包的项目组织结构四、EPC工程总承包的项目组织结构四、EPC工程总承包的项目组织结构说明：ABC安全的朋友们收集于网络；版权作者所有,致谢；3.更多资源请扫右侧二维码关注公众号微信最高级群已发2400+PPT5.4Ｔ+的HSEF资料！4.还不在abc安全微信群中的朋友请点击

5.或者直接扫描左侧二维码入微信群;!!!已经在ABC安全微信群中的不要扫!!!为什么设计的管理体系在实际运行过程中会产生变化？四、EPC工程总承包的项目组织结构四、EPC工程总承包的项目组织结构1、组织变迁2、项目管理策划的基本原则3、组织机构对接与管理优化4、组织机构讨论北京兴油工程项目管理有限公司在项目管理实践中，对项目管理策划进行了不断的探索和总结，提出了项目管理策划的八项原则。对业主、PMC、EPC、分包商以及其他参与方的管理工作实施全过程整体策划，照顾彼此关切，谋求互利共赢，实现统筹兼顾，科学发展。通过开展项目管理策划工作，提升了PMC的形象和地位，为业主项目管理提供了强有力的支持，为EPC的深入开展提供了管理基础。四、EPC工程总承包的项目组织结构1、主体责任唯一性原则每一个参与组织，对于每一个项目管理要素，只允许有唯一的主体责任人。若存在两个或两个以上的主体责任人时，如果其中一人不作为，就会造成职责不清，责任不明，相互扯皮现象。因此，应对该项目管理要素进一步细化，或者归集，直到有唯一的主体责任人。

四、EPC工程总承包的项目组织结构2、亲属相隐原则亲属相隐就是一个组织内部（如设计、施工单位等）存在希望传递对该组织有利信息，避免传递对该组织不利信息倾向的现象。复杂项目管理策划时，应承认这一客观现象，信息是项目管理的基础和前提，项目管理要素重组应保证信息传递对该组织有利，避免不利而产生信息传递断链，当不能保证时，应设置独立的组织，保证项目有效运行。

四、EPC工程总承包的项目组织结构2、亲属相隐原则根据控制依权，监督依势的管理原则，如果行政上存在上下级管理关系，行政棣属之势往往大于合同授权之势，在授予合同监督权与控制权时，应考虑到行政棣属关系，避免亲属相隐现象。

四、EPC工程总承包的项目组织结构3、组织独立与协同原则项目管理实施过程组织之间出现协同效应，促使项目管理要素自行重组，形成新的利益共同体，组织失去了独立性，造成项目管理系统失效，第一类和第三类来源，必须在复杂项目管理策划时予以解决，第二类来源，在实施过中，通过一定的管理措施予以解决。组织独立是保证项目管理过程中信息有效传递的重要条件，同一项目不同参与组织之间的职责重叠，会阻碍信息的有效传递，会降低组织的效率与效益，也是项目管理过程中产生冲突的原因之一。其来源有三个方面，一是项目管理策划不合理，使组织不具备独性；二是项目管理要素主体责任人对管理体系理解不到位，为了管理方便，自行对项目管理要素进行重组；三是项目管理要素组合不理，存在事实上的职责交叉四、EPC工程总承包的项目组织结构3、组织独立与协同原则四、EPC工程总承包的项目组织结构4、系统优化原则过程动态管理要素系统优化的方法是将过程动态管理要素涉及的共有特征如工作范围、履行职责、管理界面、执行程序和作业要求等。项目管理要素系统优化的方法是将参与组织中项目管理要素的共有特征或系统共性管理要素，由一组织统一进行策划，其它参与组织按其规定执行。针对过程动态管理要素、过程系统管理要素和系统共性管理要素具体系统优化方法如下：按照系统化、程序化、标准化和模板化要求，统一进行策划，其它参与组织按照统一规定实施一体化管理，达到系统优化，避免同一项目各参与组织之间，管理不统一，衔接不顺畅，造成混乱。四、EPC工程总承包的项目组织结构4、系统优化原则系统共性管理要素系统优化的方法是将参与组织中的共性管理要素，由一组织统一组织实施，以节约各参与组织的资源，提高系统效率与效益。过程系统管理要素优化为项目信息化管理设计提供基础，大型复杂项目在管理过程中产生大量的信息，统一的信息处理平台和标准信息收集格式，使项目管理信息以最快的速度展现在各级决策者眼中，改善项目管理工作，提高系统效率与效益。过程系统管理要素系统优化的方法是对过程系统管理要素涉及的信息流向和标准格式进行系统策划与设计，其它参与组织按照统一规定的信息流向和标准格式进行管理。四、EPC工程总承包的项目组织结构4、系统优化原则过程动态管理要素：协调、控制、执行、监督、检查、报验（报审、报批）、确认（审批）过程系统管理要素：计划、考核、评估、报告系统共性管理要素：手册（管理手册、执行手册、程序文件、作业文件）、培训过程动态管理要素标准化过程系统管理要素程序化系统共性管理要素集约化系统优化四、EPC工程总承包的项目组织结构5、管理层次与效率效益原则大型复杂项目不同组织之间由各种对应关系，建立了错综复杂的联系，出现了各种类型的管理层和管理界面。同一项目在决策权力与任务内容分解过程中形成了各种组织，不同组织之间通过一定对应关系建立联系，组织之间管理与被管理关系形成了管理层次，管理者称之为上层，被管理者称之为下层，管理层与管理层之间出现界面称之为管理界面。一个项目的管理层次应由整个项目的管理效率与效益决定，管理层次过多或过少，都会造成信息流通的障碍，降低管理效率与效益。项目管理层次的策划应以整个系统的管理效率与效益最大化为原则，避免局部利益影响项目的系统效率与效益。四、EPC工程总承包的项目组织结构5、管理层次与效率效益原则四、EPC工程总承包的项目组织结构6、授权与控制平衡原则复杂项目管理组织之间应采用授权与控制平衡为原则，策划组织之间责、权、利的制约关系，选择适当的管理方式，可以实现系统效率与效益最优化。实现风险共当，大到以节约资源，获得利益的目的，避免传统管理模式是以耗费资源，来分享业主利益。

授权与控制平衡的实质是避免复杂项目管理参与组之间，因局部组织利益牺牲其它组织利益，当不能避免时，通过系统平衡，使其对整个组织影响最小。

一个项目尽管各参与组织彼此独立、利益彼此独立，但从整体而言，彼此利益又相互关联。四、EPC工程总承包的项目组织结构7、协调与工作清单一致性原则传统的管理方法是依据有关文件的规定，进行协商、沟通，由于事前缺乏明确的约定，随着参与组织越多，目标差异越大，协调难度就越大，办事效率就越低，对管理者要求也越高。协调是通过事前策划，把涉及组织之间需要协调的工作全部列举，明确工作清单中各参与组织的职责，并以书面文件表述出来，实现组织之间的无缝衔接，使各项活动有序正常开展，达到预定目标。传统的管理方法已不能完全满足复杂项目管理要求，采用项目协调与工作清单一致原则，超前策划项目管理界面，有助于各参与组织自觉开展各项工作，减少协调工作量，提高项目管理效率与效益。四、EPC工程总承包的项目组织结构兰银输气管道工程PMC项目管理手册的管理界面示例大连液化天然气接收站工程管理界面设计的示例7、协调与工作清单一致性原则四、EPC工程总承包的项目组织结构8、绩效考核与工程款支付一致性原则采用绩效考核与工程款支付相结合，把影响工程管理的各个方面纳入考核范畴，事前与分包单位进行约定，建立彼此约束的管理机制。以往工程进度款支付主要与工程已完进度相连，尽管项目经理赋予各部门的签字确认权，这种权力对工程过程管理起到一定作用，但是对分包单位的管理难以起到明显的作用，而对设计单位几乎就没有作用。采用绩效考核与进度款支付结合方式，利用工程投资管理工作，把绩效考核与支付工程进度款与联系在一起，促进EPC提高管理水平。四、EPC工程总承包的项目组织结构8、绩效考核与工程款支付一致性原则1、进度计划总体完成率×进度计划月度完成率×EPC总承包商或码头施工承包商或站外系统配套工程承包商当月应付款

。2、报验总体一次合格率×月度报验一次合格率×EPC总承包商或码头施工承包商或站外系统配套工程承包商当月应付款。3、EPC总承包商当月应付款×（5%×（不符合项整改总数/不符合项总数））计取，其中一个百分点为一个扣减点。4、不符合项整改报验总体一次合格率×不符合项月度报验一次合格率×EPC总承包商当月应付款。5、EPC总承包商当月应付款的5%×（已回复通知、指令总数/发出通知、指令总数）计取，其中一个百分点为一个扣减点。6、EPC总承包商当月应付款×（5%×（未完成议决事项总数/应完成议决事项总数））计取，其中一个百分点为一个扣减点。四、EPC工程总承包的项目组织结构四、EPC工程总承包的项目组织结构1、组织变迁2、项目管理策划的基本原则3、组织机构对接与管理优化4、组织机构讨论四、EPC工程总承包的项目组织结构四、EPC工程总承包的项目组织结构四、EPC工程总承包的项目组织结构四、EPC工程总承包的项目组织结构讨论1、为什么总是有人说EPC以包代管？2、为什么EPC工程总承包，总是让人感受到是E+P+C工程总承包？3、做过的EPC项目，出过EPC综合分析报告吗？4、分包商不听管理怎么办？5、EPC总承包与施工总承包的区别？6、为什么EPC总承包的责任要远高于施工承包？7、EPC总承包针对分包商出现的不符合品怎么办？8、如何应对业主与PMC的管理要求？四、EPC工程总承包的项目组织结构四、EPC工程总承包的项目组织结构1、组织变迁2、项目管理策划的基本原则3、组织机构对接与管理优化4、组织机构讨论一、引言二、EPC工程总承包的项目管理过程三、EPC工程总承包相关的管理文件四、EPC工程总承包的项目组织结构五、EPC工程总承包各阶段职能任务六、EPC工程总承包项目的风险管理七、EPC工程总承包项目的信息管理八、EPC发展趋势与管理冲突和融合EPC总承包与复杂项目管理五、EPC工程总承包各阶段职能任务EPC对项目过程管理主要工作有：①EPC管理机构的设置。②EPC项目管理策划与管理文件的编制，建立项目管理、设计、采办、施工和投产优化管理方案和项目不确定性管理实施方案，制定合同外项目风险管理方案，充分调动各方积极性。③选定详细设计、物资采办和施工承包商。④开展对设计、采办、施工和投产试运机构的绩效考核工作。⑤项目实施过程中的信息管理。⑥对项目过程实施管理。⑦组织EPC范围内的项目风险识别与培训交流管理。⑧EPC外部取证的协调管理。五、EPC工程总承包各阶段职能任务EPC对设计过程管理主要工作有：①EPC应建立适应PMC对设计管理相适应的管理体系。②对设计过程实施管理，并负责外部协调的联络工作，为设计项目部工作创造条件。③负责实施设计优化和不确定性以及合同外设计的管理方案。④负责设计相关的各种取证工作。五、EPC工程总承包各阶段职能任务EPC采办过程管理主要工作有：①EPC物资采办管理。②业主提供物资的管理。③分包商的物资采办管理。④中转站管理。⑤优化物流和不确定性以及合同外采办的管理方案，调动采办积极。⑥取证管理，与设备有关的取证工作。五、EPC工程总承包各阶段职能任务EPC对施工过程管理主要工作有：①EPC应建立适应PMC对施工管理相适应的管理体系。②对施工过程实施管理，并负责与业主、PMC的联络工作，为施工项目部工作创造条件。③实施不确定性以及合同外施工项目的管理方案，调动施工承包商的积极。④外协与外部取证管理，EPC负责临时用地的协调，配合业主开展永久征地的配合工作，负责站外系的协调工作，以及负责外部取证工作。五、EPC工程总承包各阶段职能任务EPC对试运投产过程管理主要工作有：①完成向生产运行单位移交管理权和相关资料。②负责EPC的外部取证工作。③编制投产方案。④组织试运投产工作。⑤调度权移交。五、EPC工程总承包各阶段职能任务讨论1、如何理解EPC总承包各阶段的职能与任务？2、EPC管理工作是独立的，还是与参与管理各方相衔接？3、仅做好EPC内部管理以及分包商管理，能满足PMC及业主要求吗？4、EPC的工作任务是否应理解为EPC及其分包商工作，EPC与PMC、业主的衔接管理工作，EPC与分司管理衔接工作，EPC与外部关联机构或单位和衔接工作？5、正确理解EPC的工作范围对EPC管理的作用？6、如何实现EPC与分包商之间管理的衔接？7、为什么分包商越管，EPC责任与任务越重？8、为什么总要让业主、PMC管我们，如何赢得管理主动权？五、EPC工程总承包各阶段职能任务一、引言二、EPC工程总承包的项目管理过程三、EPC工程总承包相关的管理文件四、EPC工程总承包的项目组织结构五、EPC工程总承包各阶段职能任务六、EPC工程总承包项目的风险管理七、EPC工程总承包项目的信息管理八、EPC发展趋势与管理冲突和融合EPC总承包与复杂项目管理六、EPC工程总承包项目的风险管理六、EPC工程总承包项目的风险管理1、少干一点，别人发现不了？2、少投入一点，别人会投入？3、干多干少一个样，不合格返工，还能挣钱？4、有风险，才能显出干部的水平，大家都不愿意做基础工作？5、为什么有我们知道省不了，却还要省？6、省了当时，却费了后事？7、还是管理没有方法？8、风险管理的出路在哪里？9、风险管理的指导思想是避免风险，还是认清责任，再避风险？10、两个步骤完成的事，为什么我们总想一步完成？六、EPC工程总承包项目的风险管理山西王家岭煤矿在透水之前，已有渗透迹象，在透水事故发生几小时前，现场已将渗水情况报告给地面管理部门，但没有引起管理部门的重视，结果，导致了特大事故的出现。对此事件做如下分析：现场监督部门已经按照“逢错必报”的原则，报告给地面管理部门。地面控制部门应该按照“有错必纠”的原则，制定对策，并组织实施。地下执行部门应该按照“知错必改”的原则，对存在的问题，按照技术规范与管理要求进行整改。就可以避免事故发生。六、EPC工程总承包项目的风险管理不符合项处置之所以没有最后得到落实，是地面控制部门应没坚持“有错必纠”，把渗水事件当成小事，习以为常，从而使不符合项管理链条出现断裂。执行部门没有认识到渗水与透水事件的量变与质变关系，把小错当成常态，没有坚持“知错必改”，把技术规范与管理要求当成不可能之事，或者，为了节约成本，追赶进度，无视不符合项的存在，结果，形成事故。技术规范一般来说是行业内专家编制而成，按技术规范作业，就是按业内专家要求作业，不按技术规范作业，根据个人经验进行操作，就可能没有考虑或者考虑风险不足，就可能面临危险，导致事故。管理要求是企业的应对风险的基本要求，不执行管理层的要求，同样，会导致风险。六、EPC工程总承包项目的风险管理“逢错必报”是监督者的职责，“有错必纠”是领导者的义务，“知错必改”是执行者的责任，只有三方责任人互动才能使不符合项管理真正落到实处，缺少任何一方，不符合项管理只能纸上谈兵。六、EPC工程总承包项目的风险管理思考题：1、不符合项管理是个人赛，还是接力赛，是个人赛有优势，还是接力赛有优势？2、没有领导支持，不符合项管理还能起到作用吗？3、如何发挥领导在不符合项管理中的作用？4、为什么不符合项管理难以持久，是认识不到位，还是领导支持不力？5、不符合项管理怎样才能得到领导支持？6、不符合项统计分析报告有用吗？是否做过不符合项统计分析报告？7、不符合项统计分析报告对领导的影响实践与体会？六、EPC工程总承包项目的风险管理8、不符合项交流是与执行层交流有效，还是与控制层交流有效？9、大家为什么不希望看到事故，但对不符合项却习以为常，为什么在执行过程中强调自身经验，却不愿执行专家制定的技术规范？10、为什么知名企业，强调清洁生产，文明施工，把现场清洁当作头等大事来抓，为什么质量安全频发的企业，天天抓大事故？11、为什么质量安全管理避免了重质量安全事故就应表扬，而平时抓小的不符合项却让人看不起？六、EPC工程总承包项目的风险管理12、抓不符合项管理的最终目的是为什么？13、画过不符合项管理流程图吗？画与不画在认识上有什么区别，没有画的同志是否可以画一画，画过后，可以谈一谈自己的体会？14、为什么越有经验，不符合项管理越难开展？是否徒弟多了，不符合项就少了？单位界线就没有了，责任就全部承担了？15、会写报告的人，工作很容易让人重视，不会写报告的人，工作也难以让人们重视，不符合项管理是不符合项+报告管理，没有写报告的能力，就需与人沟通，旁站监理是否与此有关？16、不符合项管理与改进我们的工作方法的体会是什么？六、EPC工程总承包项目的风险管理17、如何理解项目管理的责任？出现事故是关系没有处理好，还是责任没有到位？大家最终希望看到的是负责任的人，还是把关系处理得好，而没有实现目标的人？18、事故发生的根本原因是什么，不正确的观念是否为主要因素，不符合项管理与认清责任的关系？19、防微杜渐，为什么往往没有行动？20、事故可以避免吗？要避免事故是否应从改变观念做起？管理的目的是消除不符合项，还是认责任者认清责任并履行责任？六、EPC工程总承包项目的风险管理六、EPC工程总承包项目的风险管理百战百胜，非善之善也不战而屈人之兵，善之善者也善出奇者，无穷如天地，不竭如江海六、EPC工程总承包项目的风险管理本位管理六、EPC工程总承包项目的风险管理六、EPC工程总承包项目的风险管理六、EPC工程总承包项目的风险管理六、EPC工程总承包项目的风险管理质量不符合分析图：知己知彼，百战不贻不知彼而知己，一胜一负不知彼不知己，每战必败六、EPC工程总承包项目的风险管理六、EPC工程总承包项目的风险管理六、EPC工程总承包项目的风险管理六、EPC工程总承包项目的风险管理六、EPC工程总承包项目的风险管理管道工程收尾整改主要不符合项——土与漆锅炉房地面下沉控制室面下沉室外回填土下沉室外踏步下沉基础周围回填土下沉室外地面下沉室外管道周围下沉油漆暴皮一、引言二、EPC工程总承包的项目管理过程三、EPC工程总承包相关的管理文件四、EPC工程总承包的项目组织结构五、EPC工程总承包各阶段职能任务六、EPC工程总承包项目的风险管理七、EPC工程总承包项目的信息管理八、EPC发展趋势与管理冲突和融合EPC总承包与复杂项目管理七、EPC工程总承包项目的信息管理现代工程管理的网络结构，为工程信息化管理提供了发展机遇。现代工程管理就是信息化流水线式的管理，主要体现在：统一工作程序，规范作业要求；实现信息共享，构建集成管理；开展远程监督，提高管理效果；展示精神风貌，促进管理和谐。在现代工程管理过程中，各管理节点通过信息化手段建立彼此联系，从而实现系统、网络化、节点化管理，没有信息化，就没有现代工程管理。七、EPC工程总承包项目的信息管理网络化是为了找到各管理节点之间有效对接的管理方法，管理节点既可能是一个单位，也可能是一个组织，或者其他机构。七、EPC工程总承包项目的信息管理七、EPC工程总承包项目的信息管理信息化在现代工程管理中的作用越来越大，效果越来越明显。传统管理模式向现代工程管理模式的转变，除思想、方法之外，还应从信息化管理手段上实施转变，适应信息化管理的需要。未来的管理是以信息化为基础的管理。七、EPC工程总承包项目的信息管理降低成本提高效率加强管理例如不符合项管理，传统管理方式，不可能严格限定管理权限，采用如此复杂的管理流程实施管理。信息化的支持，如此复杂的管理可以按照权限，更为有效地执行。通过信息化实践，提高了风险识别与控制管理的透明度，有利于风险事件整改过程的监督管理，有利于适应复杂项目管理的需要，有利于经验与教训知识的共享，有利于风险事件的警示作用，有利于监督与控制权的实施，提升PMC的管理能力，有利于绩效考核工作的实施，有利于不符合项风险识别的积累，不断完善风险识别手册，进一步促进风险识别的交流，提升PMC和承包商管理能力和项目管理水平。现代大型项目管理是以信息化为核心的流水线式管理。七、EPC工程总承包项目的信息管理讨论1、信息化对EPC项目管理的促进作用？2、EPC工程总承包是网络化管理，还是面对面的点对点管理？3、用过项目管理信息系统，如果用过，有什么体会？4、如何理解EPC管理是信息化流水线式管理？5、如何理解信息化是EPC成功管理的基础？6、是工业流水生产线效率高，还是手工制品效率高？7、理解管理分工吗，认识到现代社会的管理分工吗？8、EPC的核心竞争优势在哪里，是装备，还是管理，还是两者必备？七、EPC工程总承包项目的信息管理一、引言二、EPC工程总承包的项目管理过程三、EPC工程总承包相关的管理文件四、EPC工程总承包的项目组织结构五、EPC工程总承包各阶段职能任务六、EPC工程总承包项目的风险管理七、EPC工程总承包项目的信息管理八、EPC发展趋势与管理冲突和融合EPC总承包与复杂项目管理时代的发展八、EPC发展趋势与管理冲突和融合面临的现实八、EPC发展趋势与管理冲突和融合八、EPC发展趋势与管理冲突和融合八、EPC发展趋势与管理冲突和融合现实的变革理论创新解决途径交流培训八、EPC发展趋势与管理冲突和融合谢谢祝工作愉快生活幸福美满EPC总承包项目管理及应用内容我国建设工程项目管理发展简介1EPC工程总承包项目管理模式2EPC工程总承包项目管理实施31.1我国建设工程项目管理发展简介单击此处编辑母版文本样式第二级第三级第四级第五级1.1我国建设工程项目管理发展简介单击此处编辑母版文本样式第二级第三级第四级第五级1.1我国建设工程项目管理发展历程单击此处编辑母版文本样式第二级第三级第四级第五级1.2工程建设项目融资方式单击此处编辑母版文本样式第二级第三级第四级第五级1.2工程建设项目融资方式单击此处编辑母版文本样式第二级第三级第四级第五级英文简称BOT(Build-Operate-Transfer)BOOT（Build-Own-Operate-Transfer）BOO（Build-Own-Operate）中文全称建造-经营-移交建造-拥有-经营-移交建造-拥有-经营特点只有经营权，没有所有权(产权)既有经营权又有所有权，项目的产

品/服务价格较低，特许期比BOT长不移交，项目产品/服务价格更低、特许期更长1.2工程建设项目融资方式单击此处编辑母版文本样式第二级第三级第四级第五级1.2工程建设项目融资方式单击此处编辑母版文本样式第二级第三级第四级第五级1.2工程建设项目融资方式单击此处编辑母版文本样式第二级第三级第四级第五级1.3工程建设项目管理组织实施模式单击此处编辑母版文本样式第二级第三级第四级第五级1.3工程建设项目管理组织实施模式单击此处编辑母版文本样式第二级第三级第四级第五级业主监理工程师设计工程师承包商B承包商A承包商C1.3工程建设项目管理组织实施模式单击此处编辑母版文本样式第二级第三级第四级第五级总承包商监理工程师设计工程师承包商B承包商A承包商C业主内容EPC工程总承包模式22.1EPC工程总承包定义

单击此处编辑母版文本样式第二级第三级第四级第五级根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，在EPC总承包模式下，其合同结构形式通常表现为以下几种形式：EPC-交钥匙总承包EP-设计采购总承包PC-采购施工总承包DB-设计施工总承包是指总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全工期、造价全面负责。是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和采购，并对其质量、安全工期、造价全面负责。是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目采购和施工，并对其质量、安全、工期、造价全面负责。是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对其质量、安全、工期、造价全面负责。2.2EPC工程总承包合同结构形式

2342.3EPC工程总承包模式优势

与传统的业主负责制模式相比较，EPC总承包模式具有以下四个方面基本优势：

充分发挥设计人员的知识和智慧，积极与高新技术接轨，达到合理降低工程造价、创造社会效益和经济效益。实现设计、采购、施工各阶段工作的深度交叉和合理衔接，实现建设项目的质量、进度和成本的有效控制，满足建设工程承包合同约定。建设工程质量、安全、环保责任主体明确，有利于追究责任和确定责任的承担人。1业主的投资能够得到后期项目运营后的收益保证，建设期的风险大部分转移。同时业主可以降低管理的人力资源成本。正常招投标方式参与项目可行性研究方式融资方式（F-EPC）战略合作方式项目来源参与项目前期可行性研究方式：（1）设计或咨询企业承担或参与项目前期的可行性研究工作后，积极争取项目实行工程总承包方式建设，业主为降低风险和保证项目运行收益，同意以总承包的方式发包给该企业。（2）企业参与投资股份，同时参与前期可行性研究，并积极争取项目实行工程总承包方式建设，其它业主为降低风险，保证项目运行收益，同意以总承包的方式发包给该企业。F-EPC形式：即“融资+EPC”工程总承包，简称为工程统包，是在EPC模式的基础上，为最大程度地发挥业主及参与建设各方的积极性，解决投资市场冷，施工市场热之难题而形成的具有中国特色的模式，这种模式建立在政府和企业之间良好交流和相互合作基础之上。2.4EPC工程总承包合同的市场来源2.5EPC工程总承包项目建设流程EPC我国工程建设基本流程2.6EPC工程总承包项目管理流程成立总承包建管部项目管理策划项目管理分包项目招标工程验收保修服务工程总承包合同签订检查总承包合同履行分包管理分包合同签订市场总承包合同管理竣工验收实施管理试运行工程交付内容EPC工程总承包具体实施

——（结合昆明院EPC总承包工程管理）33.1EPC工程总承包管理目标管理目标市场开发：以市场需求为导向，投融资和规划设计为引领，多元化经营，国际化优先，风险可控。设计管理：开展限额设计、精细化设计，发挥设计的核心作用。采购管理：通过规范采购，选择价格合理、信誉良好的供应商和承包商。施工管理：管理顺畅，安全环保，质量合格，进度可控，成本节约，协调及时到位。效益目标：服务社会、业主满意、降本增效、持续发展。3.2EPC工程总承包项目的管理层级项目管理层级公司或企业级总承包归口管理部门项目部级公司分管领导、总工和公司相关职能部门总承包归口管理部门领导以及本部下设各专业部门各项目工程建管部，以项目经理为核心的具体工程项目执行层，实行项目经理负责制3.3EPC工程总承包业务管理组织机构咨询专家组企业总承包归口管理部门职能管理（服务）部门综合管理部费用控制部设计管理部招标采购部项目管理部工程建设管理部机电管理部综合管理部计划合同部工程技术部机电设备部施工管理部

工程监理部工程设计部

3.4EPC工程总承包组织机构职能业务流程参与部门及主要职责市场开发公司市场开发部门：制定市场开发战略；市场信息收集、处理；项目跟踪；组织投标、合同洽谈、签订合同。总承包归口管理部门：协助市场开发部门进行市场开发，并对合同签订前的费用进行审核。工程设计部门：对项目进行前期规划、引领；对市场开发提供设计、咨询、评估等技术支持项目策划项目管理部：负责项目策划总牵头，组织相关部门和专家对项目策划进行评审和批准。机电管理部：负责项目的机电部分策划。设计管理部：参与项目设计方案策划。费用控制部：对项目执行预算进行编制和下达。招标采购部：对项目招标采购工作进行策划。建管部（项目经理）：依据总承包合同对项目进行现场管理策划和报批。设计公司生产管理部：负责项目核准前的设计管理工作。设计管理部：负责项目核准后的设计管理工作；组织开展精细化设计和设计优化工作；项目设计工作协调与考核。机电管理部：负责项目的机电部分设计管理和考核。建管部：参与设计管理和考核；提出设计优化建议。设计部门：负责项目设计工作。3.4EPC工程总承包组织机构职能业务流程参与部门及主要职责采购资产管理部：负责全院招标采购工作的归口管理。招标采购部：负责组织招标采购工作；负责组织物资、材料采购供应工作。审查项目招标计划、招标文件、评标办法；机电管理部：负责项目的机电部分招标计划、招标文件、评标办法；负责组织招标采购工作。费用控制部：参与招标采购工作。建管部：编制招标计划并报审；组织招标文件、评标办法编制和报审；参与招标采购工作。施工项目管理部：负责领导和管理各建管部；负责项目合同目标（质量、进度、费用、安全、环保等）的执行监督和考核；负责协调项目的人财物资源配置及项目内外部关系。机电管理部：负责项目的机电部分合同目标（质量、进度、费用、安全、环保等）的执行监督和考核。招标采购部：负责项目物资、材料的供应。费用控制部：负责项目费用执行情况的监督、考核；指导建管部开展新编单价编制、合同索赔处理、工程结算等工作，并进行审查。设计管理部：项目设计工作的管理和协调。综合管理部：负责项目后勤保障工作。建管部：负责项目施工全过程管理。合同关闭项目管理部：负责监督建管部进行合同关闭。费用控制部：负责指导和审查项目的索赔、结算等合同关闭工作。建管部：负责项目合同的差异项处理及对业主的索赔、结算、质保金回收等合同关闭工作。3.5EPC工程总承包管理体系工程总承包业务管理体系（以昆明院为例）共有46个管理文件，分总部管理与项目管理对总承包业务整个过程进行管控。3.5EPC工程总承包管理体系3.6EPC工程总承包质量管控管理科学有效设计精益求精技术先进适用服务及时周到用户满意信任质量方针3.6EPC工程总承包质量管控质量目标建立符合GB/T19001-ISO9001标准要求的质量体系，并有效实施注重人员培训，确保各项工作均由合格人员承担确保为顾客提供符合规程规范