【降低企业供应链管理成本的探索：以S光伏公司为例11000字（论文）】

III降低企业供应链管理成本的探索—以S光伏公司为例摘要2011年以来，中国光伏企业进入寒冰期。目前还在亏损中的光伏企业需要改变现状更需要提升企业的内部管理，如何降低采购成本、提高库存周转率、提高生产效率，降低物流成本等都成为光伏企业急需要改善的重大举措。目前国家正积极优化我国光伏产业格局并调整光伏产业战略。中电光伏是中国光伏蓬勃发展的企业之一，本文以中电光伏作为个案，结合理论研究，从中电光伏供应链的实际情况出发，结合数据规律，进行定性及定量分析，结合国内外光伏发展环境，站在中电光伏整体运营高度，利用SWOT分析，对公司供应链管理战略进行规划研究，提出中电光伏的供应链管理提升策略和实施方案，提升公司的供应商价格谈判能力，并试图利用建立战略同盟的模式提升中电光伏市场竞争力，提出质量、成本、生产和库存管理提升策略，并试图得出有利于公司未来发展的供应链管理持续改善的结论。关键词：供应链管理；成本管理；中电光伏目录摘要 IAbstract II1.引言 12.供应链管理相关理论 12.1供应链管理概述 12.1.1供应链成本的构成 12.1.2供应链成本管理的内容 12.2供应链中的“牛鞭效应” 23.企业供应链成本管理现状——以中电光伏为例 23.1中电光伏供应链运营现状 23.2中电光伏供应链优化的紧迫性 33.3中电光伏SWOT分析 33.3.1中电光伏的优势 33.3.2中电光伏的劣势 43.3.3中电光伏的机会 43.3.4中电光伏的威胁 44.中电光伏供应链管理成本战略制定及实施 54.1中电光伏供应链管理成本战略制定 54.1.1制定中电光伏的运营成本管理策略 54.1.2建立中电光伏的合作伙伴及战略同盟 74.2降低企业供应链管理成本的策略 74.2.1物流成本管理 74.2.2采购成本管理 94.2.3质量成本管理 104.2.4库存成本管理 105.结论 13参考文献 151.引言在我国加入WTO之后，全球化的脚步的在步步加快，我国市场于国际上的地位也越来越重要起来，很多国际上有名的公司都来抢占中国市场[l]。各大跨国公司为了最大化的从中国市场获取市场收益，努力经营他们的供应链，不断地对供应链上各个环节的成本进行优化改善。供应链管理战略不同于传统的企业管理，供应链管理强调供应链整体协调合作管理，我们不仅要考虑企业内部管理的核心，同时也注重在供应链各环节之间的资源合作，让合作博弈链上的所有企业。虽然不同的供应链成员有不同的和相互冲突的目标，但供应链管理理论强调，改变过去企业与企业之间的敌对关系，使企业链的动态联盟，相互信任，相互合作，开拓市场，追求系统效率的最大化，最终分享节约成本，创造效益，实现双赢的目标。2.供应链管理相关理论2.1供应链管理概述2.1.1供应链成本的构成供应链成本由物流成本和交易成本两部分构成。其中供应链物流成本是完成诸种物流活动所需的全部成本，这里站在企业的角度，通过分析其作业职能来划分供应链物流成本，将物流成本划分为运输成本、库存持有成本、订单处理成本和缺货成本四类。按照企业供应链物流成本的范围构成可将物流成本分为原辅料采购物流成本、厂内物流成本、成品发货物流成本、回收物流成本[2]。2.1.2供应链成本管理的内容实质上，物流成本管理的概念要比管理物流成本更广泛，它的具体含义是通过成本这一核算结果来管理各项物流作业，进而对整个物流系统进行管理、优化，即通过成本目标管理物流。具体来说物流成本管理的内容主要包括以下3个方面：①把握物流成本的总额，并根据企业物流成本历年数据资料，认识到企业物流成本发展的趋势[3]。②明确供应链物流流程的各个环节作业，进而对企业的物流成本进行优化控制。③正确评估企业物流部门对企业的贡献，为企业的发展战略的制定提供依据。2.2供应链中的“牛鞭效应”“牛鞭效应”是市场营销中普遍存在的高风险现象，是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，增大了供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性。企业可以从6个方面规避或化解需求放大变异的影响：即订货分级管理；加强入库管理，合理分担库存责任；缩短提前期，实行外包服务；规避短缺情况下的博弈行为；参考历史资料，适当减量修正，分批发送；提前回款期限[4]。3.企业供应链成本管理现状——以中电光伏为例中电光伏是2000年后，中国光伏蓬勃发展的企业之一，中电光伏成立于2004年，并于2006年在美国成功上市，公司拥有光伏之父称号的首席技术官赵建华、王爱华博士夫妇，是一家以技术见长的产业链较完整的光伏生产商，在2008年及2010年两个光伏爆发式发展的阶段，公司把握机会，实现全面的扩产与盈利，曾创下年销售80亿左右的销售额，但在经历欧美双反及国内部分企业破产资不抵债的双重影响下，公司由盈利转为严重亏损。2013年，国家能源局提出加大对光伏发电的利用，有利于节约能源及改善雾霾。在这样的政策支持下，国内各大光伏企业纷纷将主要市场由国外市场转变成国内市场，争相分食中国市场这个巨大的蛋糕，在这一波行情中，中电光伏需要抓住机会，整合供应链资源，提高电池转换效率，降低运营成本，在2013年完成50亿的销售额。3.1中电光伏供应链运营现状中电光伏将以自主研发创新和市场网络建设来加强核心竞争力的培育，高端产品和技术输出为盈利点。中电光伏将继续实施技术突围，在光伏集成技术、变器及硅片等方面领先对手，继续保持领先局面；其次集中优势资源，加快推进项目开发，获取资源。全力加快国内和海外营销网络布局，扩大光伏产业的产销份额。中电光伏的供应链战略是确保公司总体战略的主要基础形式之一。对供应链整体结构中形成的各项活动所采取的措施就是供应链管理，在降成本的同时要保证质量及客户的满意度，通过采取有效的手段和方法快速推动整个链条的运作，使企业确保向着公司总规划前进。故供应链管理战略是为企业制定的发展战略来服务的，供应链是实施企业总体目标的方法之一。在现代光伏行业残酷环境的竞争下，供应链的竞争力几乎决定了产品价格的竞争力，实质上供应链战略的竞争逐渐成为光伏行业竞争的聚焦点。中电光伏处于整体供应链中的核心企业，必须对供应链进行战略规划，以确保其竞争力，为中电光伏的总体战略保驾护航。2010年及以前中电光伏供应链管理底子薄、人力配备不强，2011年开始、结合理论进行研究，中电光伏供应链战略在上述理论的指导下提出了物资供应的产业布局战略、供应群战略、大宗物资趋势精准把握策略、虚拟战略联盟战略，供应链由成本中心向利润中心转变，在以上战略的指导下，供应链管理达到一个新的高度，2011年实现直接经济利益3600万元，效率大大提高，通过战略联盟交货期大大缩短一一二次设备交货行业平均交货期为45天缩短至28天；支架从行业平均交货期为25天缩短至13天，变压器从行业平均交货期45天缩短至25天左右，逆变器从行业平均交货期60天缩短至30天。3.2中电光伏供应链优化的紧迫性作为一个新兴产业，中电光伏具有一个完整而健康的产业链是其发展的根本。首先，整合构建完整光伏产业供应链管理模式，实现对质量和成本的最优控制。光伏产业发展的最大制约因素就是产业链上游硅原料的质量和供给成本。只有解决硅原料问题，中电光伏才能取得核心竞争力，才能在新一轮的行业洗牌中得胜，成为光伏产业的领头羊。第二，供应产业供应链联盟和战略管理，可以得到政府支持，降低风险和成本，扩大产品应用市场。由于光伏产业作为新能源的战略性，供应链各环节规模的大小及产品市场的开拓与控制都由政府来实施调控。依靠国家大力发展新能源产业的契机，得到各种扶持政策[5]。总之，中电光伏在发展过程中的对自身产业供应链进行扩张和整合，采取产业供应链的管理模式可以实现光伏产品低成本和市场的开拓。3.3中电光伏SWOT分析3.3.1中电光伏的优势公司不断的积累管理经验以及技术能力，在光伏行业中拥有一定的优势，为供应链管理工作更好的开展奠定了基础。（1）技术方面，中电光伏在离并网电站设计方面都有相对国内企业的优势，培养了一批优秀的技术人员。这些优势支撑着供应链长远发展，技术和供应部门的大力配合使得整条供应链的柔性更加灵活，为优化供应工作提供了源头保障。（2）母公司对上游供应及资金上面的支持。母公司特变电工实现了光伏产业上游供应链的整合，提升了中电光伏供应链竞争力。3.3.2中电光伏的劣势（1）企业规模有待扩大。虽然中电光伏在出口量及光伏集成领域有着良好业绩，但尚未单独上市，且不是光伏行业规模最大的企业，导致供应链管理中诸多优势无法发挥规模效应。（2）员工管理存在问题。人员流动率大，人才流失严重，大部分员工较为年轻，企业平均年龄不足30岁，供应链管理团队的稳定性也需要加强。3.3.3中电光伏的机会（1）全球光伏市场仍然在扩大。不仅欧美日等发达市场还在增长，不发达市场如拉美、中东、非洲等地区的光伏需求量也迅速增长，给中电光伏扩大销售提升供应链管理能力提供了良机。（2）中国光伏市场仍将增长。随着国家及自治区关于光伏行业“十三五”规划的下发，各省尤其是江苏省扩大了光伏产业规划，作为一个国内领先的光伏系统集成商，中电光伏遇到了难得的机会。（3）南京市政府在大力发展经济开发区的时期，对中电光伏这样的龙头企业的支持将是十分值得期待的，相信政府对这样一个大的高新技术企业会给出更大的支持。3.3.4中电光伏的威胁如今的光伏市场，不仅国内竞争激烈，国际上也是复杂多变，竞争日益激烈。中电光伏供应链管理面临着不同的威胁。（1）各种原材料价格不稳定，直接影响到光伏项目的成本。大宗材料如电池组件、逆变器、钢材等价格的不稳定直接导致了项目成本不可控，最终使光伏项目报价时利润不可控，增加了供应链管理工作的难度。（2）劳动力成本逐年上涨。随着国家生活水平的提高，国内劳动力成本越来越高，社会越来越重视劳动者的权益。劳动密集型光伏企业劳动力供给形势变得越来越复杂。4.中电光伏供应链管理成本战略制定及实施4.1中电光伏供应链管理成本战略制定4.1.1制定中电光伏的运营成本管理策略4.1.1.1打通上下游合作价值链（1）与价值链上下游之间实现信息资源共享近年来，硅材料价格波动大，与供应商密切合作。为了降低采购成本，由于原材料价格波动的增加，基于中电光伏需求的最低保障，即时供应的管理，建立供应机制和供应商内部的不足，使供应商及时了解库存整合，可避免失去工作和原材料短缺，根据的步伐，及时的市场，采购成本转化，降低存储成本；也可以与原材料供应商合作，其他辅助存储系统的实施，公司的仓库租金为供应商的使用和管理；合理的默认协议与供应商签订采购合同，如果真正的公关冰倒挂现象，停在时间，在目前的价格为小型未来的重大损失。在销售过程中，通过与客户的紧密合作，及时了解他们的需求，尤其是中电光伏更关注市场状况，由下游客户了解终端消费市场的需求，确定未来的产品需求。通过对信息资源的共享，可以降低采购成本，在存储成本和销售成本的整体商业渠道，同时，最大限度地发挥整个价值链的货物流消除造成的不良影响的“鞭梢效应[6]。（2）改进整体供应链，降低采购成本由于我国天然水晶，丰富的石英、石英砂和其他晶体硅材料和初始，在中电光伏生产高质量的硅，可以帮助供应商提高采购，以满足生产的要求，供应商建立了深入的战略合作，深和灵活的与供应商的关系；或购买初始整合后材料是委托外国供应商加工，支付处理费用少。通过这种方式，我们可以改善整个供应链，降低无效的供应链中的成本，并降低总采购成本。中电光伏乘国家鼓励企业突破技术难点，在一定条件下允许小型发电厂和配套厂的兼并，产量高，可实现低价格带来的材料。力争在行业洗牌的一个有利的位置，成为一个对单晶硅龙头企业国家重点培训。（3）改进销售链，减少销售与物流成本销售链的整合是实现产品价值的关键环节，也是企业生存的基础。中电光伏该应瞄准潜力巨大的国内市场，生产和下游电池运营商和终端市或直接与消费者建立一种“生产和销售”一体化模式，提高国内光伏产品的消费意识，提高国内市场占有率。周边地区的发展提高，如东南亚市场，从而降低中电光伏的企业整体成本。4.1.1.2优化内部价值链针对中电光伏在多作业环节存在的问题，给出如下优化策略:（1）优化加工作业，降低生产成本一线员工流动性较大，经验丰富的人员较少，培训操作粗糙，生产过程操作不当，造成质量增加，资源浪费。在相对集中的时间顺序上，机器过载运行，负荷过重，机械设备故障，增加停机损失。晶体生长环境不规范，重复操作现象。针对上述存在的问题如下：一是生产管理改进的总体方案，对车间调度的合理安排，协调各部门的工作安排生产任务，制定一个计划；二是员工培训体系，进行评价，提高他们的工作技能，减少操作人员造成的损失；三是设备维护，老化陈旧，运行效率低应及时更换；四是技术的进步，特别是切片技术有了突破，实现同一区域，切出更多的硅片，为了降低单位成本，减少重复工作实施，提高产品的成品率废品回收站[7]。（2）提高工作效率，减少人工成本人力资源是企业的软实力。人力资源的合理配置对企业的发展和成本控制起着重要的作用。因此，中电光伏应该降低人力成本可以优化内部价值链。在现有的较低的人力资源管理，员工素质不高，人员流动性大等问题，完善企业管理的规章制度，特别是员工激励机制，制定合理的、适当的奖励和惩罚，有效实施，使人力资源最适当的分配到适当的位置，提高劳动效率，降低人工成本。（3）改善售后服务，削减退货成本良好的售后服务不仅可以降低客户的退货成本，还能发挥广告的作用，有助于树立良好的企业形象。和更先进的服务成本相比，中电光伏虽然有一定的优势，但它也是不利的，和专业的服务团队组织的缺乏，退货换货，物流成本将增加，会影响顾客满意度，不利于中电光伏的发展。我们提出以下建议：一是建立专业服务组织或团队，为客户及时解决反映的故障导致的产品质量问题；二是客户服务跟踪产品，满足客户的定期调查，及时记录客户的建议对产品服务质量的改进，减少返回成本。（4）加强科技研发，实现相对成本降低科学技术是第一生产力，光伏产业的发展离不开科学实力。研发是一个比较长的运营周期，一般光伏企业往往只站在当前的考虑范围内，眼睛只限于眼前利益，从而忽略了科研开发。未来的市场前景，在未来降低光伏发电的成本必须促进科技实力、科技投入、功率的改进的技术，可以减少材料消耗，增加产量，提高产品的成品率，降低中电光伏的相对成本。虽然目前光伏研发管理产出效益较高，但相对于行业先进、研发力量小、发展潜力长。解决这个问题的方法：一是引进先进技术，实现吸收和利用，并在自主创新的道路上，两个研究部分更为微妙；引进高科技人才，为自己的职业生涯，自主创新打下坚实的基础；二是加强与政府的关系，政府可以鼓励新的源对企业自主创新的利益增加补贴。4.1.2建立中电光伏的合作伙伴及战略同盟随着中电光伏的发展，供应商数量不断增加，如何确保供应商在审核选择后长期稳定供货能力，需要对供应商进行长期监控。根据原料、产品的影响程度，原材料市场供应的材料进行合理的分类，制定相应的供应商关系策略，依靠供应商管理制度，对供应商的有效管理，及时提供合格的生产经营企业的原材料，为企业的发展奠定了坚实的基础。4.2降低企业供应链管理成本的策略4.2.1物流成本管理物流从供应链到最终形成产品的整个流程都会涉及物流成本。物流过程的优化不仅可以有效地实现准时运输，保证生产的顺利进行，而且可以避免生产过剩库存，实现资源的有效利用。因此，我们应该加强物流规划从第三方物流和引入ECR体系[8]。4.1.1.1完善第三方物流体系第三方物流是指使用专业物流公司，负责运输和储存的所有链在实施过程中的物料转移。通过整合上下游物流企业的活动，合理、有序地整合整个业务流程，有效组织生产，达到降低物流成本的目的。随着第三方物流企业的加入，可以将更多的精力投入到研发、流程改进、提高竞争力等方面，为企业带来更多的价值，从而完善第三方物流是必要的。货物的运输、货物的储存和订单的匹配可以传递给第三方物流。为了提高客户满意度，可以满足用户的要求。第三方物流，企业将不再担心库存压力，通过第三方物流和供应商的联系，不仅可以降低企业的能源，降低交易成本，而且还可以避免库存过剩，赢得许多方面的好处。中电光伏可以努力专注于自己的核心业务，及时了解市场信息，有利于市场占有率的提高。利用协调中心的方便，为供需双方的库存信息管理，提高物资供应速度，减轻库存压力，减少资金占用，使供应更加协调。库存信息供求双方不再单独设置，由协调中心协调，最大限度地减少库存，保证快速、高效的货物运输，提高客户满意度，提升中电光伏的企业形象。协调库存中心协调库存中心协调信息协调信息需求方需求方供应方供应方第三方物流第三方物流物流信息物流信息图4.1第三方物流实施过程4.1.1.2建立ECR体系降低物流成本只有客户需要交付给中电光伏，才能开始生产相应的工作，并立即制定采购订单，其次是物流活动的介绍。高效的信息传递，表明中电光伏的信息化程度高，合理安排，能有效地实现物流工作和信息传递的效率低下，不仅会耽误生产工作，还会增加物流成本。ECR它是一种利用先进的信息技术消除组织中存在的障碍并迅速作出反应的系统。通过各单位的组织相结合，保持强有力的伙伴关系，实现资源的有效利用。ECR是一个连续的闭环系统中的供应商、制造商、经销商、消费者和物流供应商。供应与需求的整合过程，控制成本，实现共存共荣。ECR系统ECR系统消除组织间的隔阂协调合作满足消费者的需要低成本的流通基础管理设施的建设消除组织间的隔阂协调合作满足消费者的需要低成本的流通基础管理设施的建设组织革新技术（战略联盟）营销技术（商品类别管理）物流技术（自动化和省力化）信息技术（EDI、POS）组织革新技术（战略联盟）营销技术（商品类别管理）物流技术（自动化和省力化）信息技术（EDI、POS）图4.2有效客户响应ECR系统通过ECR系统的建立，可以根据顾客需求及时安排物流，保证了产品配送的效率。以顾客为导向，既可以维持顾客满意度，又能实时分享客户需求信息合理安排物流计划，提高整个供应链的运作效率，降低物流成本。4.2.2采购成本管理硅片、电池、组件三个事业部的原材料由控股公司统一采购，建立基本的采购制度，实行了A，B，C分类管理。但在价格库的建立、供应商的管理等方面有待进一步的改进。具体改进措施如下:第一，中电光伏降低材料价格要以总成本最低为导向，再寻求最低的单价。随着国家生活水平的提高，国内劳动力成本越来越高，社会越来越重视劳动者的权益。劳动密集型光伏企业劳动力供给形势日益复杂。第二，供应商日常评估:供应商日常评估是指每天或在短周期评估供应商质量，价格，交货，服务，这些动态指标合作，根据原料供应商类别的企业类型及其对应的采购策略对供应商日常发货差异化的评价标准进行了分析，与现有供应商的整改问题的通知向供应商定期整改要求。对供应商的表现按照供应商的奖惩给予供应比例，支付政策倾斜，或现金奖励等奖励[9]。供应商定期评估:供应商定期评估是在一年或一段时间内对供应商的业绩进行评估。企业还需要根据原料供应商类别、类型及其对应的采购策略的评价标准的差异，包括供应商的业绩，每天的变化在固定的静态指标在本标准的最新情况，该绩效指标在最近的固定周期达。中电光伏应采用该标准对供应商进行评价和分析结果进行综合评估，根据供应商的类似处理日常评估分析的结果，但这种治疗将越来越严重，无法满足中电光伏的要求的供应商必须坚决进行处理。第三，通过建立供需双方的信息数据平台，对销售预测、生产计划、采购安排、售后服务等信息共享，如:=1\*GB3①供应商现场考察记录；=2\*GB3②供应商产能及产品质量跟踪情况；=3\*GB3③供应商的订单及物流信息；=4\*GB3④供应商库存情况。定期对供应商进行考核，结束考核更重要的数据分析。为企业和供应商在最短的时间内提供有效的解决方案，根据自己的发展情况和确定的指标体系更新评估，公开公正，成为评价供应商的有力依据。结果记录在系统中。对表现不稳定无法达到中电光伏要求的供应商，减少或暂停供应而不影响生产供应，及时引进新供应商，丰富采购资源。供应商的动态管理是一个过程，在理论研究的基础上，中电光伏通过自己的经验，找到适合企业发展的道路，在动态管理过程中，管理指导供应商开发，供应商开发和促进企业的发展，并最终赢得一个双赢的局面。4.2.3质量成本管理中电光伏质量成本管理建议从以下方面入手:第一，建立质量运作评估程序。指使用适当的方法，按照一定的程序，在整个过程的质量定量或定性评估结果的质量分析中收集的数据的运行质量。评估结果将作为持续改进质量管理体系的主要依据。第二，定期核算质量成本，纳入事业部考核体系。中电光伏已经受到外部专家的培训，成为质量成本的基础。在预审操作的基础上，可以考虑对质量成本的正式定期记录，跟踪和分析，并进入业务部门评估系统。第三，持续改进。使用质量管理体系提供操作流程信息，使用一定的质量改进工具，不断提高质量管理体系水平和效率，实现企业从质量管理到质量管理的转型，继续降低成本质量[l0]。4.2.4库存成本管理假如库存的费用是物料价值的30%，那么假设中电光伏存在价值2亿元的闲置库存，中电光伏每年需要为这些闲置库存额外支付0.6亿元的管理费用。假设中电光伏的利润率是8%，需要7.5亿元的额外资金才能等同消除这些闲置库存的最低收益。因此，科学的库存管理策略可以保证生产的正常运行，同时降低库存成本，在竞争中取胜，提高企业的效率。本文运用库存管理方法在供应链环境下的供应商管理库存（VMI）、联合库存管理（JMI）。4.2.4.1采用供应商管理库存(VMI)传统的库存管理模式以每一种行为方式以自己的方式放大不透明信息的需求无法避免。考虑到自身利益的最大化，各组织独立制定库存计划，给中电光伏的库存带来严重压力，阻碍了供应链的优化。随着供应链节点企业由对立向合作的转变，原有的库存管理模式逐渐被淘汰。VMI的出现可以打破组织分离前的库存管理模式，运行的集成和协同管理，提高企业的竞争力。供应商管理库存（VMI）是能够适应市场变化，为了减少保证核心竞争力的目的，供给方的成本。基于供应链整合的理念，库存管理是由供应商统一和信息透明度是VMI的前提下运行。供应链上所有企业都必须构建属于自身独立的基础数据库，基础数据库的内容如表4.1所示。表4.1基础数据库的内容类型内容供应商基础数据库交货能力、供货品种、销货柔性、供货计划等制造商基础数据库生产规模、生产质量、生产计划等销售商基础数据库仓储状况、销售计划、售后服务等转运中心基础数据库货物种类、货物数量、运输车辆数量等配送中心基础数据库订单计划、销售计划和运输计划等供应商根据卖方库存及时调整库存计划，做出补货决策，并实时监控协议的执行情况并调整生产计划，快速响应市场需求，减少库存总量。通过信息系统监控供应商的生产计划要求和现有库存，补充不同的生产量。在VMI模式下，供需双方建立战略联盟，实现信息的透明度和零库存，创造更大的经济效益。4.2.4.2采用联合库存管理(JMI)联合库存管理（JMI）是一种先进的库存管理方法，实现资源共享、风险共担。基于供应链企业间的互利合作，从整个供应链共同制定库存计划，上游和下游企业共同参与，保持信息的一致性的需求，提高供应链的同步，从而消除由于需求造成信息失真的牛鞭影响。VMI是由供应商管理，并强调了上游和下游两岸参与的供应和需求双方的实时通信建设协调管理机制，促进相互之间的合作和沟通。在联合库存控制模式下，库存管理是供需与协调中心的桥梁。分销商制造商供应商分销商制造商供应商顾客顾客分销商供应商库存原材料联合库产销联合库分销商供应商库存图4.2联合库存管理的供应链模型作为一种平衡上下游责任的战略联盟管理模式，联合库存控制是供应链协调管理机制的核心。因此，协调运行的管理机制将是联合库存控制有效实施的保证。建立生产和销售联合库存，协调整个供应链，减少库存，经销商没有库存，减少库存点，降低仓储成本。通过协调管理中心，统一调度，确保企业的生产，使供应链的运作更加稳定。中电光伏的经销商是直接面对客户，联合库存实施战略联盟，可以及时做出更快响应客户需求，提高服务水平，更有效和快速交货，降低整个供应链库存降低。使中电光伏能够专注于提高产品质量，提高产量，获得更多利润。4.2.4.3增加库存管理绩效考核机制库存管理绩效评价可以明确每个单位的责任，对库存管理的职责，及其监督和考核，有利于企业库存管理的改进，降低库存成本。通过绩效考核的建立，明确当前的目标战略，实施科学有效的管理控制。绩效指标的建立要合理，过于严格，不仅不能实施，达到预期的效果，而且还消除了成员的积极性，但与库存管理目标的矛盾。绩效评价指标必须量化，考虑中电光伏的实际情况和战略目标：表4.2绩效考核成绩指标目标衡量标准绩效指标改进客户对供应链服务交付的整体认知交货准时性按时交付或承诺日期交付的订单数量百分比订单完成效率标准前置期的天数平均订单完成的时间响应灵活性供应链响应时间从产品设计到交付的时间客户价值客户成本改进客户对产品与服务的体验产品创新新产品引进的数量产品/服务的质量退回缺陷产品的数量客户投诉的平均响应时间提高客户的忠诚度客户维持率平均客户关系维持时间关键客户再次订货的订单数量通过建立上述具体指标，对库存管理实施的具体阶段实施考核评价结果。通过指标的计算和分析，为该奖负责人、提高库存管理的有效实施，提高中电光伏的成员积极性，提高原有的库存管理，培养各加盟企业合作意识，打消中电光伏私自为政的格局管理，共同降低库存成本。建立库存绩效考核体系，能够促进中电光伏内部之间的沟通，提高信息的准确性，建立正确的概念库存，避免库存信息的放大，降低库存水平，实现中电光伏的战略目标，提高竞争优势。5.结论本文主要运用本研究以实际案例为主，结合理论研究，从中电光伏供应链的实际情况出发，结合数据规律，进行定性及定量分析，