华为品牌口号

本文格式为Word版下载后可任意编辑和复制第第页华为品牌口号

解剖华为——企业文化与华为

每一个组织形式都会伴随着一种企业文化，尤其对于华为这种神话式的企业，必定有鲜亮优越的企业文化作为支撑。本文针对华为的企业文化的特点，探讨华为的生存进展之道。华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业。华为技术是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商。公司致力于向客户供应创新的满意其需求的产品、服务和解决方案，为客户制造长期的价值和潜在的增长。华为是中国电信市场的主要供应商之一，并已胜利进入全球电信市场。

纵观中国市场经济的二十来年，企业体制的进展已经到达肯定的水平，但这只是广度上的延长，稍为忽视了深度的挖掘。中国经济的潜力利用只是局限的很少部分，当外国纷纷扬扬的中国风吹起，当中国制造已经曲折到欧美家庭的时候，有多少企业家能够头脑不发热？仿效华为任正非先生疾呼：“华为的冬天”“狼来了”。外国野狼跟中国土狼的厮杀，现在已经绽开了。而华为需要的是什么？就是应抗外国野狼的企业内涵，企业文化。

企业文化是指在肯定的社会经济条件下，逐步形成和培育起来的具有本企业特色的企业精神、进展战略、经营思想和管理理念，是企业员工普遍认同的价值观、企业道德观及其行为规范，是一个企业或一个组织在自身进展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式，是一种分散人心以实现自我价值、提升企业竞争力的无形力气和资本。

企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物，它最初是一个理念，然后通过肯定机制，正式变为员工的自觉行为。企业文化的主要内容是企业价值观、企业精神、企业经营之道、企业风尚、企业员工共同遵守的道德行为规范。企业文化必需具备以下特点：简明易懂、以理服人，得到广泛认同的价值观；使企业重要成员产生使命感；使员工对企业、企业代表人物、企业象征标志产生感情，这也是企业文化成为企企业驱动力的基础。

针对企业的系统讨论，发觉导致很多公司溃败的缘由，通常是渐进式的致命威逼缺乏防备体系，应变机制无法有效实施，链式经营断裂。竞争打算着企业管理经营业绩有所体现的各种活动是否适当，例如创新力量、有分散力的团队文化或者有效的实施执行。追求的是在宏观平台的抱负地位，以及行业进展的长久力

（1）艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律。

华为茫然中选择了通讯领域，是不幸的，全部行业中，实业是最难做的。面对这样的挑战，华为既没有背景可以依靠，也不拥有任何资源。

企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。正是因为华为人知道艰苦奋斗，才能与华为同甘共苦，制造辉煌。

（2）“垫子文化”。创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。华为的军事化管理，任正非的军人作风是华为缄默的核心推动者，作为华为的最高领导，任正非讲究“官兵公平”，就连华为的高层领导也不设专车，在公司吃饭和看病要和员工一样排队，付同样的费用。

（3）团队精神是华为人所提倡的，个人英雄主义难以在华为立足。任正非在《至新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪慧才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不擅长合作，不能群体奋斗的人，等于丢失了在华为进步的机会。”在销售上华为的口号是：“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”在华为特别厌恶的是个人英雄主义，主见的是团队作战。

华为团队精神的核心就是互助。华为特别崇尚“狼”，任正非就是统率着一群狼，在国际市场争斗。狼的嗅觉、狼的快狠，狼的团结，都是华为人的狼性。华为的管理模式是矩阵式管理模式，要求企业内部的各个职能部门相互协作。华为销售人员在相互协作方面效率之高让客

户赞叹，因为那是一支狼的团队。

（4）获益是华为文化的核心、基础。获益就是一种员工激励。任正非说华为企业文化建立的一个前提是要建立一个公正、合理的价值评价体系与安排体系。对于员工，华为拥有相当好的待遇，可以为员工制造良好的工作环境以及生活环境，这一点，华为人是感到幸福的。

（5）在市场竞争中，华为实施快捷敏捷战略。企业生产必需要以顾客为主，顾客的需求趋于多样化和共性化，企业的竞争优势已不仅仅取决于产品的质量、价格、售后服务等因素，而在很大程度上取决于企业本身是否具有快速的市场应变力量，即是否具有足够的生产柔性以满意顾客的特别需求。面对快速变化的市场环境，华为实行的就是准时的反应力，抓住市场机遇，将原本分散的技术、人力和管理资源快速有效地加以整合，制造企业效益。华为要求部门乐观适应市场经济环境的变化，包括政府有关的经济政策、法律法规以及企业内部成员需求的变化，不断调整企业现状，自我超越。

管理思想、经营理念、员工的价值观念是与工作中客观事物联系在一起。全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合。正如任正非所说：“文化是为华为公司的进展供应土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食”。

企业文化是生生不息的，它会成为支撑企业可持续成长的支柱。

（1）听从文化有助于企业“执行力”的增加。华为新员工要进行包括为期一个月的军事训练在内的5个月严格的封闭式培训。尽管有人会质疑听从文化会扼杀了创新精神，但是听从文化对于中国企业的执行力问题，是一个有效的解答，华为精彩企业执行力能够将企业的决策很好的贯彻执行下去。

（2）企业文化给员工多重需要的满意，华为员工比其他企业员工有优越感，因为他们为自己是华为员工而傲慢。他们就会被这种理念所驱使，自觉自愿地发挥潜能，为公司更加努力、高效地工作。华为员工对华为有一种归属感，华为给他们的是一种信仰，这会由始至终地激励着华为员工的工作。

（3）企业文化的传播将关心树立企业的良好公众形象，提升企业的社会知名度和美誉度。众所皆知的华为狼性精神，给华为树立了精英文化形象。

华为一位官员说过：“华为的市场人员一年内跑了500个县，而这段时间你们在做什么呢？”当时定格在人们脑海里的华为销售和服务人员的形象是：背着我们的机器，扛着投影仪和行囊，在偏僻的路途上不断地跋涉……。所以华为感动了客户，赢取了客户的敬重。

（4）华为文化是华为分散力的源泉，华为文化就像企业的“魂”，推动着华为管理改进与提高。企业文化具有融合功能，它可以把企业组织内各个不明的团体从文化上融合成一个共同体，把企业个人文化或个体文化融合于统一组织内，并且能够对渗透进企业内部来的异质文化进行融合并消化。

华为鼓舞各部门逐步形成适合各自工作特点，有利于推动部门工作的特色文化。华为公司的管理制度和规范已摆脱了生搬硬套的形而上学管理模式，走上了在自身文化氛围中借鉴胜利企业先进阅历来酝酿和构建具有华为特色的管理模式和管理制度规范的道路。

（5）企业的人才争夺战中，真正起关键作用的企业文化。依据马斯诺的需求层次理论可知，人类的需要是分层次的，由低到高。它们是：生理的需要，平安的需要，敬重的需要，社交的需要，自我实现的需要。一个优秀的员工需要的自我价值的实现，只有企业文化才会对他们起到很强的吸引作用，使他们产生剧烈的归属感。

企业文化是一种无形的生产力，一种无形的资产。对一个企业来说，良好的企业文化是优秀企业的综合反映和详细表现。胜利的企业将属于乐观提倡和运用企业文化的企业。华为拥有良好的企业文化，这种企业文化让华为傲视国内企业，并且随着华为国际化的进程，华为土狼的本性还会进一步进展，可以猜测的是，华为狼将在外国野狼的竞争搏杀中，不会轻易妥

协退让，这种韧劲，正是值得中国企业学习的。

中国的传统节日——春节即将到来，在入世5周年后，重新思考中国企业的核心竞争力别有一番意味。而我们关于狼性文化的反思正是在这个大背景下绽开的。

华为毫无疑问是狼性文化的“始作俑者”。

而今，1995年着手、1998年诞生、2000年在业界大流行的华为基本法，进入新阶段——修改与重装。

这无疑是一个特殊的信号，标志着狼性文化的调整与扬弃。

应当说，狼性文化并不是一个新话题，但在全球化的背景下如何看待和演绎它并未得到充分的争论，其中哪些需要发扬、哪些需要抛弃？中国企业在资金、技术、人才等诸多因素都不占优势的状况下，靠什么去竞争？狼文化同目前社会所提倡的公司责任、和谐、多赢、相关利益人如何协调？

另外，在强调上述背景时，是不是也有许多中国企业走向了另一个极端，比如忽视绩效、缺乏斗志、进取心和侵略性？再比如，所谓的群狼文化并未得到更为深至化的认同，中国企业在国际竞争中恰恰表现出的确内耗、窝里斗、各自为战。

狼性文化的弱化，标志着更本质的真正的进步正在到来，那就是经营企业根本方式的转移，即建立起中国企业强大之本——从“人治”转移到“法治”、从企业家的一枝独秀到依靠组织与制度打造强大竞争力！

华为无疑是狼性文化的“始作俑者”。

任正非从44岁创办深圳华为技术有限公司（以下简称华为）以来，其前四十多年沉淀的力气仿佛一下爆发出来，他带领华为如“土狼”般一路“狂奔”。即使是在近来，华为工程师因为加班猝死引发的“床垫文化”争论中，他仍旧在华为内刊中回应；创业初期形成的“床垫文化”至今仍要坚持和传承。我们还必需长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。

应当说，华为基本法在中国企业纲领性文件中的地位是独一无二的。细数中国企业，很多都有自己的“基本法”，尽管可能被冠之“××宪法”、“××大纲”、“××精神”。但是没有哪家企业的管理大纲受到华为基本法这样的关注。

而今，1995年着手、1998年诞生、2000年在业界大流行的华为基本法，进入新阶段——修改与重装。

这无疑是一个特殊的信号，标志着狼性文化的调整与扬弃。

华为的今日与昨天大不相同，尤其在其国际化步伐越迈越大的今日，“基本法”的局限性已经显现。让独特的“任正非式”的“基本法”更接近国际通行标准，是任正非启动修改“基本法”工程的主要缘由。

华为基本法只涵盖了两方面的问题：一是总结华为胜利的关键因素；二是抛出华为将来能够胜利的关键因素。当时的环境下，华为最需要的也就是这两个关键要素的贯穿。但随着公司进一步进展，特殊是1996年华为启动国际化后，任正非越来越熟悉到“基本法”与时俱进的必要性。1997年底，任正非先后访问美国休斯公司、IBM公司、贝尔试验室和惠普公司。在与国际一流跨国公司接触的过程中，任正非意识到，“基本法”那种独特的语言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的对话。

有专家指出，“基本法”当时的局限性很明显，关于企业的核心价值观、流程和客户方面的问题提得都很少。

事实上，任正非早在1996年就开头为华为进军全世界做预备。1996年，任开头引入世界级管理询问公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系；1998年，任正式聘请IBM为IPD（集成产品开发）供应询问，打破了华为以部门为结构的管理模式，转向以业务流程为核心的管理模式。

狼性文化也像“双刃剑”消磨着华为。新人进入华为第一感受像学校，而外人感觉像军营。

过度的硬性管理在制造辉煌的同时，也给华为的明天带来阴影。华为是一家特别讲求“狼性”的企业，与万科那样的温情文化相比，华为的文化强硬和激进，可以看一下公司的内部刊物《管理优化报》上的标题，全是攻击性的：“我们能够丢什么？”“黑武器的按钮能任凭按吗？”从近年来华为暴露出的管理问题上也说明，华为正在经受一种文化变革的考验，内部文化过于强硬、人性化不足，家长余风严峻等等，时时困扰着今日的华为进展。

另一方面是一种人性的缺失。多年来在华为始终奉行高强度劳动，曾经始终是6天工作制，最终改为5天半，后来是两周一大休一小休，最终是一个月有一周是6天。

或许“高薪”也是狼性文化独有之处，有人戏称，要想实行狼性文化，肯定得给“肉”，不然谁为你卖命？在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届高校生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。近两年，内部股改为期权后，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；年收入在100万元以上的以百人计。

应当说，华为转型来自企业内外的双向压力。

“狼性文化”是一柄锐利的双刃剑。在所谓“文化”的背后，狼性中深藏着固有的本质——残酷无情，你死我活，为达到目的不择手段，蔑视规章，无视人性等等，极易造成企业及员工在文化上的迷失。在与市场竞争对手的拼杀中，置对方于死地将是惟一目的，即使一方获胜，也会因失血过多元气大伤，形成“双输”的结果；在企业的内部管理中，由于人性的缺失，很简单形成强硬的刚性文化，员工与老板之间以及员工与员工之间将以“性恶论”为原则，相互提防、相互猜忌，毫无信任感，必定产生巨大的内耗。很明显，对企业的长期进展而言，“狼性文化”是一剂致命的毒药，绝非商业大道。

科瑞集团副总裁郭梓林认为，作为一个企业家，肯定要在自己的企业中确定企业文化模式，不管是华为的“土狼文化”，还是中兴“牛文化”，都不错。只是不要一会儿是狼性文化，一会是亲情文化，把员工搞得晕头转向。企业的文化要清楚，要一以贯之。人们最怕的是什么？最怕的是琢磨不定对方，不能忽悠来，忽悠去。

这几年流行这些词的背后，我们看到了企业对商业结果的追求（执行），对员工责任的要求（细节），对企业竞争力的渴望（狼性）。这无疑是巨大的进步，但细细品尝这些词的背后，感觉其中少了点什么，或者说，企业家们在追求内功的时候，忽视了一个最关键的东西，那就是“法治”！

锡恩公司总经理姜汝祥分析说，表面上看，从“营销点子”、“资本运营”这些外在的包装，转向“执行”、“细节”、“狼性”这些词，是企业内在力量打造的一种进步。但在这样一种表面的进步背后，更本质的真正的进步正在到来，那就是经营企业根本方式的转移，即建立起中国企业强大之本——从“人治”（企业家的一枝独秀）转移到“法治”（依靠组织与制度打造强大竞争力）！

在他看来，从这个意义上讲，假如每一家中国企业不从最最基本的规章入手，通过基本规章的建立，建立起一种组织的自生长机制，那么所谓的执行、细节、狼性，仍旧不过是企业家个人的独角戏而已。没有规章的细节只会是运动，没有规章的狼性只会是暴政！

一位曾经参加起草《华为基本法》的专家告知记者，所谓“狼性文化”，其实就是美国人的“moreaggressive”文化，可以译作更富有进取性。与其说我们在反思“狼性文化”，不如说我们在查找像华为这样中国优秀企业的文化特征。

狼文化7大弱点

独断专行：

领导者之大忌

攻击性过强：

难以营造和平的环境

残忍冷酷：

不按嬉戏规章出牌

贪欲：

导致失败的诱因

家族式垄断：

企业走向衰落的症结

抱残守缺：

不谙“多元化”经营之道

仿照：

狼性企业的暗伤

狼？狼人？还是人？——反思华为

“狼性文化”充其量是中国企业进展中某一阶段的现实选择，尽管如今还有众多企业对此趋之若鹜，但“始作俑者”的华为正在进行困难转型

多少年后，当后来人从故纸堆里查找中国的企业文化进展的痕迹时，有两个名字和一个词是无法回避的：任正非、华为和“狼性文化”。

或许只有到多少年后，关于任正非提出的“狼性文化”对中国企业乃至中国社会进展的影响才可能会有一个客观的评价。

不仅仅在中国，任正非在世界企业界也享有广泛的声誉。2022年，任正非的名字与比尔。盖茨、史蒂夫。乔布斯等全球IT名人的名字一起消失在了美国《时代周刊》评比的“2022年度全球最具影响力的100人”的名单上。从创立华为到带领它进入国际舞台，任正非始终以一个战略家的姿势导演着一个中国企业的傲慢。

客观地说，任正非的性格和思想决不是“狼性”就能概括的，他和他的华为的文化也不仅仅是“狼性文化”。他脾气急躁，但为人真诚，强调社会责任，也提倡和谐