【跨国餐饮企业在华本土化经营探究：以肯德基为例14000字（论文）】

第页跨国餐饮企业在华本土化经营研究—以肯德基为例摘要随着全球化经济时代的到来，越来越多的跨国企业开始走出国门，走向世界，很多跨国餐饮企业也开始进驻我国市场，在加剧我国餐饮市场竞争激烈程度的同时，也给我国的餐饮业注入了新鲜血液。肯德基就是在我国实施跨国经营的著名餐饮企业之一，自1987年在北京前门开了中国第一家餐厅后，截止到目前，已经在我国800个城市拥有近5000家连锁店，现有中国员工30000名，成为了我国快餐业的领军企业，占据着我国快餐市场的很大一部分市场份额，受到了我国消费者的广泛青睐。肯德基在我国的成功经营与其实施的本土化战略不无关系，对此，本文旨在采用文献资料法、调查研究方法等方法对肯德基在我国的本土化经营策略进行分析，从营销、人员管理及经营方式三个方面来进行具体介绍，从而对我国餐饮企业的发展提供一定的经营启示，包括采取多种方式建立营销渠道、制定合理的本土化产品策略和价格策略以及把握本土化经营的和程度等，进一步促进我国餐饮业的健康稳定发展。关键词：跨国餐饮企业；肯德基；本土化目录摘要 3Abstract 4第1章绪论 11.1研究背景及意义 11.2研究内容及方法 1第2章相关理论概述 32.1本土化经营的定义 32.2跨国企业本土化的模式 32.3跨国餐饮企业本土化的动因 42.3.1满足国内消费者的需求 42.3.2融入本国民族文化 42.3.3降低人力综合成本 5第3章肯德基在华本土化经营策略 63.1肯德基概况 63.2肯德基在中国实施本土化的动因 73.3肯德基在华本土化的优势 73.3.1肯德基“软实力”优势 73.3.2肯德基“硬实力”优势 83.4肯德基在华本土化经营策略 103.4.1营销方式本土化 103.4.2人员管理本土化 123.4.3经营方式本土化 13第4章肯德基在华本土化经营策略对我国餐饮业的启示 154.1不断创新，推进本土化进程 154.2重视品牌营销，加强产品宣传 154.3重视本土化人才培养 164.4把握本土化经营程度 16结论 17参考文献 18第1章绪论1.1研究背景及意义跨国企业又称多国企业、国际企业，是一种从事国际生产、经营的企业组织，它有别于在一国范围内进行生产、经营活动的“单国性”企业，因而具有“多国性”特征。跨国企业主要是一些发达国家的一些大型企业为获取巨额利润，通过对外直接投资的方式，在一个或多个国家设立分支机构或子公司，直接或间接(合资、合作)从事生产、销售或其他经营活动的国际企业组织形式。随着全球化趋势的逐步深入以及我国对外开放程度的不断加深，我国作为世界上最有魅力的新型市场之一，吸引着包括百胜在内的多家跨国公司的进驻，中国市场已经成为跨国企业全球战略版图的中心。我国目前160多万注册商标中，国外品牌已超过20%[1]。此外，随着中国经济的发展以及人们生活节奏的加快，外出就餐的次数也在增加，餐饮类业在我国餐饮业的市场份额也在不断提高，肯德基、麦当劳是最在进入我国市场的跨国餐饮企业。肯德基作为世界著名的炸鸡连锁企业，隶属于世界上最大的餐厅集团——百胜全球餐饮集团，集团拥有肯德基、必胜客、TacoBell三个品牌，目前在全球拥有总数超过30000家的连锁餐厅。肯德基自1987年在北京前门开了中国第一家餐厅后，到目前为比，在中国800个城市已拥有5000家连锁店，并由中国员工30000名，跻身中国快餐业之首，占据着我国快餐市场50%以上的市场份额，受到了我国消费者的广泛青睐。肯德基在我国的成功经营与其实施的本土化战略有很大的关系，研究肯德基的在华本土化经营策略，有利于为我国更多的跨国企业提供跨国经营的经验和启示，也有利于为我国餐饮企业的发展提供了借鉴作用。对此，本文将以肯德基为例，从采购、产品、营销、人员以及经营方式几个方面来分析跨国餐饮企业的本土化经营策略。本文的研究有利于1.2研究内容及方法本文的研究内容如下：第一部分是绪论，主要介绍本文的研究背景、意义、研究内容和方法等，从而引出下文；第二部分是相关理论概述，主要对本土化经营的定义、跨国企业实施本土化的模式以及跨国企业本土化的动因进行介绍，为论文的写作奠定理论基础；第三部分是肯德基在华本土化经营策略，首先介绍肯德基的概况以及其实施本土化战略的动因，接着分析其本土化战略实施的优势，包括软优势和硬优势两个方面，最后从营销方式、人员管理以及经营方式三个方面介绍肯德基的本土化经营策略；第四部分是肯德基在华本土化经营策略对我国餐饮企业的启示，包括不断创新，推进本土化进程；重视品牌营销，加强产品宣传；重视本土化人才培养以及把握本土化经营程度等。最后一部分是结论，主要对本文的观点进行总结性概述。本文所采取的研究方法主要有：1、文献资料法：通过上网和在图书馆阅读等方式大量搜集国内外有关本土化经营方面的文献资料以及肯德基的相关情况，并对资料进行整理、分析和总结，找出本土化经营的概念及跨国企业实施本土化经营策略的动因等，从而为本文的写作奠定理论基础。2、调查研究法。通过对肯德基公司在中国本土化经营的策略、案例，深入分析肯德基的本土化经营之道。3、理论结合实践。将理论知识与企业具体实践相结合开展研究，在实例中检验和丰富理论。第2章相关理论概述2.1本土化经营的定义所谓“本土化”，[2]根据维基百科的定义，在主体不明的情况下，也可称为“本地化”。是相对与全球化的另外一种潮流和趋势。根据百度网站的定义为“是指跨国公司的海外子公司在东道国从事生产和经营活动过程中，为迅速适应东道国的经济、文化、政治环境，淡化企业的母国色彩，在人员、资金、产品零部件的来源、技术开发等方面都实施当地化策略，使其成为地道的当地公司。”2.2跨国企业本土化的模式随着全球经济一体化，每个跨国都在大力实施品牌扩张战略，增加人们对跨国品牌认同感。跨国公司一般会通过名人广告、公益活动、赞助体育比赛等加速品牌的本土化进程，吸引消费者的注意，培养消费者对品牌的偏好。跨国品牌的本土化一般可以区分为以下几种模式[3]：1、品牌直营。品牌直营的跨国公司通常有全球统一的产品和服务标准。他们在进行市场投放时主要依靠品牌的影响力，同时结合东道国市场的消费理念进行产品推广活动。如世界500强企业百事可乐公司，他们在全球范围内使用统一的品牌商标和管理模式，但进入中国市场之后，品牌使用了全新设计的中文商标。品牌直营这种方式可以使跨国公司节约成本，集中力量经营品牌，但是如果稍有不慎，也容易导致水上不服。2、品牌代理。品牌代理是指跨国公司将自己所拥有或代理的商标或品牌等以合同的形式授予被授权者使用，从而被授权者可以从事生产、销售产品或者提供某种服务等经营活动。被授权者要向授权者支付相应的费用——权利金，但同时也能得到授权者提供的关于人员培训、组织设计、经营管理等方面的指导与协助。在双方互利的条件下，双方都可以得到利润，同时被代理商可以借助代理商的平台，借鉴他们的管理模式，但缺点是代理费用较高，且最终无自己品牌[4]。3、品牌特许经营。所谓特许经营是指由特许经营者向转让者付一定的转让费而获得的专利、商标、产品配方或其他任何有价值方法的使用权，转让者不控制战略和生产决策，也不参与特许经营者的利润分配。特许经营它不但可以依托现有的品牌影响力，提升自己企业的无形资产和企业形象，相应的也节约了费用，降低风险与成本。但该模式的不足之处是，如果跨国公司对于品牌操作的失误，会直接降低跨国公司品牌的价值，进而影响跨国公司的发展。在中国最成功的案例非肯德基莫属。4、并购本土知名品牌。跨国公司利用其品牌优势以及资金优势，选择当地知名度高、有实力的企业进行合作，以其自身品牌的无形资产作为投资额进行合资或并购，然后凭借自己的资金和技术优势掌握企业的控股权，并利用本土企业的销售渠道逐步将跨国公司自己的品牌打入当地市场。5、品牌扩张。是指跨国公司将某一知名品牌或某一具有市场影响力的成功品牌扩展到与成名产品或原产品完全不同的新产品上。消费者如果在使用某个品牌产品或接受某种服务，获得了满意的效果后，就会给这个品牌留下好的印象，并影响其他消费行为，就是我们所称的品牌的“光环效应”。我国著名品牌“娃哈哈”，最初以娃哈哈果奶取得成功，接着又进行品牌扩张，不断的推出了娃哈哈纯净水、娃哈哈八宝粥、娃哈哈功能饮料直到娃哈哈奶粉等等[5]。品牌扩张使得娃哈哈获得了巨大成功。2.3跨国餐饮企业本土化的动因2.3.1满足国内消费者的需求有市场需求就会有产业发展。白从中国实施改革开放以来，国民追求社会主义物质文明和精神文明同步发展，国家早期出台的经济政策允许一部分人先富起来，逐渐形成了经济收入两级分化的局面。先富起来的一部分人就会在精神文明层面有更多的追求与享受。而跨国餐饮类的公司也把重点放在打造一个产品和服务与中国文化不同的形象上面，一方面可以树立自己的品牌以吸引消费者，另一方面也将服务作为卖点，以同时满足消费者的心理需求和增加企业的收入[6]。因而国内的消费者是推动国际餐饮企业木土化的动力之一。2.3.2融入本国民族文化跨国公司要实现经营全球化，必然会面对不同社会文化、企业文化及语言等多方面的差异，这些差异对跨国公司融入当地社会带来了很大障碍。企业内部文化差异会影响员工的态度和行为绩效，外部文化差异则会影响消费者情绪，进而影响消费者购买行为。实现经营木土化不但可以利用中国人力资源，而且也能很好地适应环境差异，避免文化冲突，实现与当地文化的融合。2.3.3降低人力综合成本跨国公司在中国实行经营木土化，能充分利用中国市场低成本生产、人力资源成本低的优势，减少总成木，提高总效益，以至于在日趋激烈的市场竞争中始终占有重要的市场份额对公司运营商来说，同样一个人才，海外派遣人员的工资要高出国内同级职员。另外加上各种交通差旅费、住宅补助费和社会保障费用等，这对于企业来说是一笔很大的支出。而在中国的跨国企业，高层管理者雇佣本国人才，大大减少了派遣费用，基层员工则雇佣廉价劳动力，因而不需要向促销人员、兼职人员等提供社会保障费、餐饮补助费。在降低费用的同时充分利用东道国低工资的优点，用低工资来赢得更优秀的人才。第3章肯德基在华本土化经营策略3.1肯德基概况肯德基(KentuckyFriedchicken肯塔基州炸鸡)，简称KFC，是来自美国的著名连锁快餐厅，隶属于全球最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团。1952年，哈兰德·桑德斯上校在美国犹他州成立了第一家肯德基餐厅，接着在五年时间内，采取特许加盟的方式，在全美国开了400多家肯德基连锁店。同时，肯德基也采取了跨国经营的方式，相继在中国、英国、澳大利亚、韩国、墨西哥和法国、德国、荷兰等国成立了多家连锁餐厅，并于1986年被百胜集团收购，截止到目前为止，世界上105个国家和地区共有15000多家肯德基餐厅。肯德基于1987年进驻我国市场，并在北京开设了第一家餐连锁餐厅，自进入我国市场以来，经过近三十年的发展，肯德基已经在我国800个城市拥有近5000家连锁店，并拥有中国员工30000名，跻身中国快餐业之首，占据着我国快餐市场50%以上的市场份额，受到了我国消费者的广泛青睐。肯德基在我国一直秉持着“立足中国，融入生活”的精神，不断发展，突破创新，加大了规模扩张之路[7]。作为烹鸡专家的肯德基，主打产品有允指原味鸡、香辣鸡翅、香辣鸡腿堡等，还开发了很多适合中国老百姓的中式产品，2016年3月，肯德在我国市场一口气推出了8款新产品，主要覆盖午餐和晚餐市场，并在下半年进一步更新了菜单计划，推出了含有罗汉果萃取物的凉茶以及虾类产品，汉堡使用的面包也含有燕麦成分。90年代中期，肯德基就成立了自己的产品研发团队，目前，研发人员已经达到160人，这为每年在我国推出20种新品提供了有利的基础。目前，中国肯德基的增长速度是百胜集团最快的部分，据统计：百胜集团2016年全年的销售额达到了179.65亿美元，其中中国市场的销售额达到了67.5亿美元，占到全球总销售额的43.5%，而肯德基在我国市场的销售额就占到了37.8%，肯德基在中国的增长速度目前是百胜集团最快的部分，其在中国市场经营利润好坏直接影响到了百胜集团公司在全球的利润，肯德基在中国的本土化营销策略为肯德基在中国市场上取得成功起到了保驾护航的作用。无论是在中国市场，还是在国外市场，肯德基的规模化扩张都是难以超越的，即使是其最大的竞争对手麦当劳。肯德基在中国的成功与其实施的“本土化”不无关系。面对具有无限潜力的中国市场，在最初进入中国市场的决策上，时任肯德基总经理的迈耶就明确提出要先熟悉中国的文化、饮食习惯，并以与中国市场相近的新加坡为试点，探索中国特许加盟的模式，目前，肯德基在我国的本土化战略已经取得了较大的成功，并值得我国更多餐饮企业的学习和借鉴。3.2肯德基在中国实施本土化的动因肯德基成功经营的关键在于对中国市场特殊性的把握，特别是对中国文化和消费心理，在保持其某些营销要素“标准化营销”的同时积极主动地根据环境变化对营销策略进行调整。1、中国根深蒂固的饮食文化洋快餐在进入中国市场初期阶段采用“标准化营销”，但随着时间推移，就必须考虑中国消费者根深蒂固的饮食习惯，将消费者“好奇”的消费心理变为对产品真正的喜爱。随着人们对健康的关注，中国很多消费者号召抵制“垃圾食品”。而对中国消费者口味、营养和健康并重的饮食消费观念和维权意识不断提高的现状，肯德基必须采取本土化措施来改变局面[8]。2、资源合理利用，降低成本本土化使得肯德基能够在各个方面融入中国市场，使得其在资金、技术、人力等资源方面的运用更加顺利，并且借助公司内部的优势，对各类资源进行合理的调配，做到物尽其用。同时，充分的利用中国当地营销系统，消除了语言、文化、习俗等隔阂，降低了营销成本，帮助公司迅速开拓中国市场。3、提升竞争力，赢得市场份额跨国公司在中国经营最终目的是希望在中国市场获得期望的利润，这就要求能够获得一定的市场份额、客户基础，而面对激烈的市场竞争，只有充分了解市场，熟悉中国消费者需求，才能在竞争中占据领先地位。因此，肯德基只有开展中国本土化营销策略，才能在中国市场培育形成自己的市场份额，防止竞争对手抢占并保证实现公司长远发展。3.3肯德基在华本土化的优势3.3.1肯德基“软实力”优势在激烈的市场竞争中，企业如何保持竞争优势，如何制定出可以持久保持市场优势的战略是考验企业智慧的关键，百胜集团在中国市场中发展近30年，在结合其先进的经验与中国市场的特点后制定了符合中国市场的策略，并在多方面始终保持着竞争优势，主要表现在如下几方面[9]：（1）保持储备人才的连续性和活跃性。尤其重视经验丰富的餐厅管理人才的储备；（2）注重客户感受。从细节入手，包括产品、服务、餐具、装饰等。（3）建立良好的政府公共关系。结合地方特色发展市场，充分运用当地资源发挥优势效应；（4）与优秀供应商保持合作。优秀供应商应具备先进的产品技术，高效的生产能力及充足的产品生产量，并能够满足肯德基产品品质、价格、配货时效等方面的要求。（5）强大的内部团队培养。建立由百胜中国总部直接领带的具有丰富经验的团队，完成仓储、运输、产品、检验、选址、开发等重要工作，成为其在中国市场拓展运营中的核心力量。（6）注重企业文化，充分发挥企业文化的作用并参透至每一细节。体现百胜集团注重品质、高效、专业的特质。（7）本地化的领导团队，以及总部对本地化领导团队的支持与培养，使得百胜集团在中国的发展如鱼得水。因此，肯德基在中国市场充分发挥了自身优势，减小竞争者的威胁并使竞争者无法轻易复制其成功。因为，在每一个关键要素的背后都是肯德基整体运营管理系统、程序、资源、理念、策略的结合，最终使之成为企业的核心竞争力。3.3.2肯德基“硬实力”优势1、物流配送体系百胜集团根据中国幅员辽阔的特点，依据地理的地形条件设计符合各地的物流路线，完成一套整体的物流规划系统。考虑到物流运输是百胜集团最大成本支出的之一，因此相关的仓储物流部门的工作十分关键，他们需要根据餐厅的销售情况以及线路情况动态调货物整配送量及运输路线，同时还需要跟财务部门协商相关成本的增加问题。另外，百胜集团为了追求高品质服务与低成本支出，设计了多温配送方式，即在同一辆货车中提供冷冻、冷藏、常温三种温度存储，为不同食材配送提供合适的环境，同时还避免了单温品种多次运输带了的成本压力[10]。如果按照百胜集团的物流配送范围来讲，那么它可以算得上是世界第三大物流配送公司，从这里可以了解到百胜集团在物流配送方面的投入之巨大，但这也为其带来丰厚的收益。2、供应链系统百胜集团在进入中国市场之初就将供应链共荣设为远期目标，即建立与供应商的深度合作，形成供应链条并实现共赢。迄今己经100%实现了原材料供应本土化，其中包括肉食、原料、调料、包装、消耗品等。长期稳定的合作也为百胜集团的产品供应上带来的巨大利益，同样在选取供应商的条件上百胜集团也具有严格的要求。首先，对供应商进行星级评估制度，评估从五个方面入手，分别是质量、技术、财务、可靠性、沟通。关于质量，主要针对供应商能否提供高品质、安全健康、稳定的货源；关于技术，主要针对供应商在技术方面的先进性及安全性的评估；关于财务，主要针对供应商在财务支持与资金流状况方面的评估；关于可靠性，主要针对供应商在诚信度以及供应稳定性、可靠性等方面的评估；关于沟通，主要针对供应商与百胜集团的合作与沟通能力是否存在问题，是否影响业务。其次，百胜集团还建立有严格的供应商考核制度，考核每三个月至半年一次，根据以上五个方面的进行评估打分，并根据供应商的得分来分配下一年度的供应量份额。百胜集团如此严格的管理供应商也是本着安全、负责的态度从产品的源头加以管控的结果，同时也会为选入的供应商进行技术与培训等方面的支持，以保证原材料的高品质，进而保证百胜集团产品的优质品质。最后，百胜集团同其他的国际知名企业一样，与其供应商都保持着共赢、稳定、互利的关系。百胜集团以“战场上的伙伴”来形容与供应商之间唇齿相依的关系，在合作上百胜集团为供应商提供技术支持，进行相关的培训，同时还将国际先进的标准、制度以及理念传播给供应商。供应商则在此期间不断的提高自身水平，配合百胜集团的发展步伐而提供与之相符的产品[11]。供应商强有力的后援支持也成为百胜集团在市场中保持竞争实力的重要祛码。3、本土化的产品设计在产品设计上，肯德基依然保持其本土化的风格，区别于其他同业竞争者，着重于开发设计具有中国特色口味的产品。为此，在2000年肯德基邀请了40多为中国的食品营养专家组成“中国肯德基食品健康咨询委员会”，并研究开发了知名的“老北京鸡肉卷”、“番茄蛋花汤”、“豆浆”“油条”等中国口味产品[12]。近两年，肯德基还推出了米饭类套餐，一改洋快餐只做汉堡的印象，更加显示出肯德基在产品本土化的策略的灵活性及整体中国市场布局的独特性。4、餐厅管理系统众所周知，餐厅是餐饮业接触消费者的终端平台，餐厅的环境、服务、设施等将成为消费者对一家餐饮企业最直观印象。因此，肯德基对餐厅的管控也十分注重。根据肯德基对消费者的调查得知，促使消费者再次返回餐厅消费的可能性由以下几个方面组成：产品质量、用餐感受、产品价值。其中，产品质量占比31%，用餐感受占比56%，产品价值占比13%。从中，我们可以清晰的看出“用餐感受”的占比最高，因此决定消费者是否进行再次消费的主要环节就是餐厅。为此，肯德基建立了著名的“餐厅冠军计划”，即“CHAMPS”，根据英文的字头组合而成，五个字母分别代表着：C(Cleanliness)餐厅的干净整洁；H(Hospitality)诚挚友善的服务；A(Accuracy)供餐准确无误；M(Maintenance)设备的良好维护；P(Products)稳定而高品质的产品；S(Speed)快捷的服务[13]。“冠军计划”被要求在肯德基全球的每一家餐厅都要进行，为保证计划执行的全面性及深度性，肯德基实行“神秘顾客”抽查机制，一般是由与肯德基进行咨询业务合作的公司进行安排，被挑选的“神秘顾客”与普通顾客没有区别，且与任何一家餐厅都没有关系，他们根据工作指南进行和调查问卷进行餐厅的“拜访”工作，而肯德基的每一家餐厅每个月都会被秘密“拜访”一次，而被检验的餐厅将在三天内收到所被检查的结果。3.4肯德基在华本土化经营策略3.4.1营销方式本土化美国著名营销学家尤金·麦卡锡把市场营销组合概括为四个基本变量:产品(product)、定价(price)、分销(Place)、促销(promotion)，简称4P。本文就从这四个角度来分析下肯德基的本土化营销策略。1、产品策略分析1987年，肯德基把经典的吮指鸡带到中国，以独特的烹饪和新鲜的制作方式吸引了中国消费者的眼球，并一直以“洋快餐”的面孔出现。中国作为一个美食大国，各种口味一应俱全，肯德基如果始终提供鸡腿、汉堡，这将不利于产品的销售。此外，随着我国消费者饮食观念走向健康，消费也日趋理性，肯德基等西式快餐因其高热量、高脂肪让消费者望而却步。为了重新吸引我国消费者，肯德基不得不不断推出新产品，引导消费潮流。相较麦当劳产品单一的局面，肯德基在产品策略方面更为灵活，其在中国的5000多家餐厅售卖着不同口味的产品，产品还根据当地居民的饮食习惯进行了改进。2000年，中国肯德基只有15种产品，而现在肯德基的产品增加到24种，平均每半个月推出一种[14]。另外，肯德基时常会推出长期或短期的促销产品，如深海鳍鱼堡、川辣嫩牛五方等。肯德基还诚挚邀请了中国40余位国家级食品营养专家，成立了“中国肯德基食品健康咨询委员会”，以需求为导向，在深知中国人有早餐喝粥吃油条的习惯后，研究推出了很多符合中国消费者的习惯的食品，并对异国风味的产品进行了中式改良，如米饭、粥、油条等，这些中国传统风格的食品已经成了肯德基店的重头产品。此外，肯德基非常注重产品的多样化和差异化发展，不断根据消费者口味，推出新产品。比如针对喜欢吃辣中国人群的香辣鸡腿堡、川辣嫩牛五方、辣鸡翅等；还有针对儿童特点开发的田园脆鸡堡，分量小，在鸡肉中加入胡萝卜、玉米、青豆等营养食物。肯德基还注重食品安全，始终坚持使用符合国家的《食用植物油煎炸过程中的卫生标准》的烹炸油烹制美食，选择符合国家标准的棕榈油，及时控制油温，严格按照中国国家规定管理废弃油脂等等手段保证食品安全。在产品本土化策略实施的过程中，肯德基采取跨国公司的垄断优势理论，充分利用其技术优势，资金优势和全球性销售网络等垄断优势对其产品进行革新改造，使得它的产品与其他生产者的产品发生差异，以其优良的质量和包装吸引更多的消费者[14]。2、定价策略分析价格对企业、消费者、中间商来说都较为敏感，这也要求企业以尽可能低的价格向消费者提供产品和服务。因此，企业在进行产品定价之前，需要进行市场调查，加强信息搜集，从而为价格的调整和优化做基础。在我国餐饮市场中，肯德基主要采取了如下定价策略：一是心理定价。肯德基一方面为在餐厅消费的顾客提供安静、温馨的就餐环境，并对服务设施进行改进，让人感觉在肯德基用餐是种享受，从而增加产品的附加值，另一方面将产品定价精确到角，可以让消费者从心理上更容易接受。二是组合定价。将主餐搭配配餐、甜点、饮料等合理来制定套餐价，通过发放优惠券，达到促销的目的。这些手段不但加快了点餐速度，还用吸引了消费者的消费。3、分销策略分析肯德基将制造中心搬到我国，为了节省采购成本，需要采取采购本土化策略，从而寻找可靠的当地供应链。肯德基的产品主要是鸡类产品，原材料鸡是主要的采购材料。肯德基1987年进入中国市场后，100%鸡肉原料和85%的食品包装原料都由国内的供应商提供，目前只有少数固定资产设备由国外厂商提供。肯德基在中国有一些固定的供应商，而且每年都要对供应商进行培训和评估。如今，本土供应商总共向肯德基提供1400多种产品，肯德基原料供应本土化程度已达到95%，面包、鸡肉和蔬菜全部来自中国本土，其中鸡类的供应商就达20多家分布在全国27个城市和地区，除了土豆粉、薯条等少数需要进口的材料，肯德基在中国已经基本实现了原材料本土化。肯德基积极发展本地供应商，不但能够很好地满足中国人的饮食需求，还有利于节约运输成本和采购成本，降低外购时因天气、运输、关税、政府政策等不可预测因素带来的风险。自从我国爆发苏丹红一号事件后，肯德基就格外重视食品安全，为了将食品安全隐患扼杀在萌芽阶段，肯德基不得不加强了对原材料采购管理，对餐厅食品安全、采购、工程和物流等方面进行严格控制。目前，肯德基的产品销售主要依赖线下实体店销售，随着网络点餐的流行，肯德基也开展了网上订餐业务，餐厅的网上销售量已占到总销售量的24.44%[15]。4、促销策略分析肯德基进入中国后，一直加强了广告营销，利用电视、广播、网络等工具大力开展促销活动。肯德基深知中国人重感情，于是将亲情、爱情等元素融入广告宣传中，打造一种温馨、团圆、分享的形象，获得中国消费者的认同。此外，肯德基还加强了公关营销，积极投身公益事业中，比如与中国青少年发展基金会成立肯德基曙光基金，资助品学兼优的贫困大学生，开展全国青少年三人篮球冠军挑战赛，并邀请著名体育明星林书豪代言，倡导“健康生活”理念，号召广大青少年朋友们“天天运动”，从而将肯德基的品牌精神融入到体育活动中，树立一种健康向上的品牌形象。此外，肯德基还在浙江市场举办了“对话90后·文字漂流季”活动，进一步提升90后对肯德基品牌的认可度，打造健康积极的品牌形象。肯德基每周、每月都会开展促销活动，营销人员根据中国的节气、节日或当地市场的消费习惯制定多种促销方案，比如分发优惠券、用银行积分换产品等，吸引了很多消费者的消费，不断拉近与消费者之间的距离，让消费者获得实惠的同时，也提高了消费者对公司的认同感，进一步促进了公司销量的增加。3.4.2人员管理本土化人员管理的本土化被誉为是最有效的本土化方式之一。肯德基进驻我国市场后，由于语盲、文化、生活方式的差异，会选择我国的员工，目前，肯德基在我国开设了4000多家连锁餐厅，我国员工就有30000人，由于我国劳动力成本较低，聘用我国员工，不仅可以促进公司本土化战略的实施，还可以有效降低公司的人力成本。肯德基在人才应用方面仍然延续其在中国本土化策略，基层员工及一般管理者的本土化程度高达100%，肯德基中中国高层管理者占比高于其他外资企业。本土化人才对当地市场环境熟悉，能够准确的掌握本地消费者的消费心理和消费习惯，并根据市场变化准确把握方向，提供有价值的建议，有利于公司优化经营策略，规避经营风险，获取更大的收益。为了更好地实施本土化策略，肯德基在人才培训方面加大了资金投入，邀请专业培训机构，为公司的员工开展培训，培训基本覆盖了公司的服务员、餐厅经理、管理人员等多种员工，不断强化员工的专业技能，丰富和完善其知识结构，在促进员工发展的同时，也提高了公司的运营效率。据初步统计，肯德基进入中国30年来，累计培训员工几十万人次，基本培训资金投入超过十几亿元。此外，肯德基还采取“边学边做，由实务出发”的培养方式，成为连锁零售业最大、最好的“商业领导者培养体系”，被誉为连锁零售也的“黄埔军校”。“社生活如此多娇”是肯德基新口号，但要让消费者生活多娇，首先应要员工生活多娇，为了给员工营造一个多娇的工作环境，在规模化扩张的过程中，针对营运管理体系引入了“SweetSpotOperations”(甜蜜点经营)。肯德基创建了相应的作业系统来协助餐厅运营的标准化，一改以往的手工排班、订货、制作MPC的工作方式，加强CMC、IMS、R-MPC等的应用，从而从师徒制带训发展为使用制式的冠军发展手册来培训新员工，，每一项营运作业系统都会随时间和环境的变化而进行更新或调整，从而产生了稽核和追踪系统，避免系统引导营运伙伴进入弄虚作假的误区，进一步提升了公司的营运管理水平。作为一个以人为本的企业，广大的员工是企业最宝贵的财富，员工能以一个健康的身心状态去应付工作和生活，是一个企业保持持续发展最最重要和切实的保证。在员工关怀上，中国肯德基也始终把解决员工的后顾之忧，作为公司始终追求的目标。因为只有将心比心的关爱员工，才能让一线奋战的员工感受到大家庭的温暖，这样才能让这些“内部的顾客”发自内心的和企业一起，同发展，共进步。例如在上海世博会期间，公司通过义卖，为世博餐厅的员工准备泡腾片、润喉糖、仁丹、清凉油等等，又如通过“员工轮岗”，让每个员工一扫枯燥作业而降低积极性，又如通过“跑商圈”，为员工制定了省时省力的上下班往返路线，让员工也感到不已。3.4.3经营方式本土化和世界其他著名连锁品牌一样，肯德基以“特许经营”的方式进入我国市场。“特许经营”就是特许者将自己所拥有的商标、产品、专利、专有技术和经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者支付相应费用地模式。1987年，肯德基初次进入中国市场时，存在很多顾虑，包括政治、文化等差异的单行，从而选择和当地省份的国有企业进行合作，用特许经营这种方式顺利进入中国市场。特许经营还有一个好处是，肯德基可以通过这种方式，保证在投资很少的情况下，而确保得到稳定的收入，而且可以避免特许商偏离肯德基公司所要求的经营规程中的不当行为。同时，肯德基还采取了“直营连锁”模式，除对北京、上海、广州等一线城市开放加盟特许业务外，还对二三线城市开放了加盟权，随着我国二三线城市的发展，肯德基的销售情况也在逐步改善。经过近30年的发展，肯德基目前在中国已授权加盟了近4000家连锁餐厅。肯德基有自己成熟的运营管理模式，加盟者不需要进行自己选址、开店、招募与培训员工等大量繁重的1前期工作，而是直接成为加盟商，从而降低了经营风险。与麦当劳的“直营模式”不同，肯德基不担心加盟者不能遵守加盟准则，没有独立经营店铺的能力，从而对肯德基品牌造成损害，而是放心将加盟权对加盟者进行开放，从而迅速占据了快餐市场的龙头宝座。从战略角度来看，麦当劳更侧重于全球标准，而肯德基更侧重本土化。在对待特许经营方面，两者也态度各异。肯德基和麦当劳，在进入中国之初都摒弃了各自在国际主流的特许加盟策略，转而采用直营。肯德基通过大批对肯德基品牌认可的加盟商，联手一起来发展，扩大肯德基在全球的规模，从而达到自身与加盟商的双赢目的。第4章肯德基在华本土化经营策略对我国餐饮业的启示4.1不断创新，推进本土化进程作为一个洋快餐公司，肯德基进入中国市场后入乡随俗，不断创新，取得了卓越的成绩。肯德基没有仅仅依靠炸鸡这一产品来开拓中国市场，而是根据中国消费者的饮食习惯进行产品创新，设计了很多受中国消费者青睐的产品。在研发新产品之前，肯德基做了充足的市场调研。因此，我国餐饮企业应转变观念，改变中式快餐传统的制作、管理观念，加强市场调研，了解消费者的需求，从而创造出更多符合消费者个性化需求的产品。随着生活节奏的加快，人们的消费观念也在慢慢改变，并开始倾向于速冻食品的消费，比如水饺、包子、馄饨等。对此，我国餐饮企业应积极借助消费者外出就餐频率增加的机会，针对国外消费者的习惯，创造出更多符合其需求的产品。此外，要想更好地跨国，我国餐饮企业应制定符合当地的发展战略，明确顾客定位，充分考虑餐馆的客流量、地段，制定合理的菜品和价位，例如俄罗斯人比较喜欢酸甜口味，我国餐饮企业可以多设置一些如糖醋排骨、酸辣土豆丝之类的菜品。但印尼因受潮汕菜的影响，小而味道鲜美的排挡很受欢迎，并因为宗教信仰而不吃猪肉，对此，我国跨国餐饮企业应将猪肉从菜谱中剔除，并用鸡肉、牛肉、豆腐等代替，对传统的中餐菜品进行本土化改造，以便符合本土化国家消费者的需求。4.2重视品牌营销，加强产品宣传肯德基，三个红红的汉字和山德士上校的形象已在消费者心中根深蒂固，人们一听说肯德基就会想到这些标志，一看到这些商标就知道是肯德基，这就使品牌作用使然的结果。因此，中国的应加强品牌营销，着力打造品牌形象、提升文化内涵。随着中国人民生活水平的提高，中国消费者对“吃”的要求也在逐步提升，开始不再仅仅停留满足生理需求上，而是上升到心理需求的高度，对品牌、文化有了更高的品位和追求，把吃当作一种享受。对此，中式快餐应根据自己的菜系和口味特点，突出自己的产品特色，以区别其他的餐饮企业，做到差别化，比如杭州的传统小吃连锁企业“知味观”就在居民集中的地方选址，配以多样化的小吃品种，且价格又十分贴合老百姓的收入，从而很瘦杭州居民的青睐。最后，我国餐饮企业应开辟网上定餐、送餐业务、公司集体包餐等，进一步提高产品的销售量。4.3重视本土化人才培养人才被誉为21世纪企业核心竞争力的主要来源，肯德基于其他的美国本土企业一样，都非常重视人才的培养。肯德基（中国）有一个完善的人员培训体系，不管是最底层员工还是大区经理，只要努力，都有可能脱颖而出。肯德基主要从公司内部提拔员工，而不是从外面空降管理者。目前，肯德基许多大区经理都是从餐厅员工发展过来的，他们经过十至二十年的拼搏，积累了丰富的工作经验，从而带领团队创