管理培训-以快吃慢PPT课件讲义教材

以快吃慢摘要快速思考快速(正确的)决定

(成为最能适应快速变迁环境的百年公司)更快打进市场(快速行动)维持速度(不断创新)这个世界不再是『大吃小』，而是『快吃慢』Contentsit’snottheBIGthateattheSMALL…it’stheFASTthateattheSLOW第一章快速思考课题一预测课题二看出趋势课题三每个构想都必须经过严格的考验课题四让最好的构想出头第三章更快打进市场课题十推动大目标课题十一保有竞争优势并善用它课题十二促使买方和供货商快速行动课题十三保持低姿态课题十四力求简单课题十五将「创新」制度化课题十六令快速的人投入你的行列第二章快速决定课题五快速决定的法则课题六破除官僚体制课题七所有事情个别处理课题八人员轮调课题九持续重新评估所有环节第四章维持速度课题十七证明数字课题十八善用资源课题十九采用中央绩效表课题二十维持财务弹性课题二十一运用小故事传承企业精神课题二十二用自己的方法办事课题二十三别欺骗自己课题二十四贴近顾客课题二十五适应、临场反应、克服问题以快吃慢的公司嘉信理财公司(CharlesSchwab)-看准驱势(网络理财),快速决定清新频道通讯公司(ClearChannelComm.)美国在线公司(AOL)韩摩氏服饰公司(H&M)-高年度周转率哈媚儿公司(Hotmail)-洞察网络趋势电话比萨快餐公司(Telepizza)-生活趋势预测联盛公司(LendLease)

课题一预测预测能力是创造高效率速度的关键要素之一。事前知道将来可能发生什么事情，可以协助我们做出正确的决定。滑到冰球即将到达的地方

曲棍球传奇好手韦恩.葛瑞兹基说:『大多数曲棍球员会华到冰球所在位置，我则会滑到冰球即将到达的地方』如何培养预测的能力回顾历史,观察环境变化了解产业发展的五个阶段

(1)发明,(2)推广,(3)出现关键性的远见,(4)商业化,(5)整合质疑一切

(创新的根源)全心投入,不断观察周遭环境沙盘推演电话比萨快餐公司电话比萨快餐公司

---普杰斯先生趋势

:西班牙的职业妇女增加预测

:家庭对外送食物的需求增加行动:成立快餐公司只是瞎忙,将迷失方向安装电视天线公司转做安装卫星电视天线-成效不彰改行安装防盗设备-业务快速成长提示

:当一个人不再观察周遭环境,只是瞎忙,将迷失方向,丧失预测未来的能力.前瞻性思考–沙盘推演商场如战场

如果…

,我该怎么办?如果产业趋势改变,我该怎么办?如果我们最重要的客户转单…

,我该怎么办?如果突然出现强有力的竞争对手,我该怎么办?如果0.09微米制程成为主流…

,将会怎么样?如果DDR2成为下一阶段产品,我该怎么办?课题二看出趋势看出趋势的能力如果你希望思考比对手快，除了预测能力外，看出趋势的能力也是重要的武器。培养察知趋势的能力(1)了解变化的动力(历史)(2)寻找事件的蛛丝马迹(酝酿)(3)寻求新的组合方式(4)培养对品味的直觉(1)商业趋势变化的五大动力客户所带动的变化–

年龄结构/消费习惯科技引发的变化–

信息储存/网络资本带动的变化–

资本快速流通政府带动的变化-就业/租税/立法竞争者带动的变化–

领先者/后起之秀之新思维接触新知时,您必须时时提醒自己,它是否就是牵动未来商业趋势变化的大动力(2)寻找蛛丝马迹善用因特网

如何最先洞察趋势分析/提出质疑/反向思考“不是捡到菜篮子里的都是菜”阅读书报及看电视定期跟客户直接接触旅行(3)敞开心胸看待事情从客户的观点来审视自身的产品及服务将产品及服务和顾客的利益需求相结合不要只从自己的专业领域看待事情不要只从自己的立场看待事情除非你培养出必要的技巧，能够快速评估某个构想的成功潜力，否则预测能力和看出趋势的能力并不能协助你行动更快，或确保你成功。

一开始，所有环节就得通过严格的考验。1.降低失败的风险2.提高成功的机率课题三、每个构想都必须经过严格的考验行动快速的公司采用的方法:课题三、每个构想都必须经过严格的考验多数企业家有个一犯再犯的毛病，就是高估完成重大目标的轻松程度，低估完成这个目标所需要的时间、人力和财力。

思考比别人快、想法通过严格的考验通过十二个问题的考验1.是否希望依赖「大傻瓜理论」获得成功?2.是否逆势而为?3.是否孤注一掷?4.是否有人证明了相关数字?5.有什么备胎计划?6.即使失败仍处于优势?决策时要通过的十二个考验:降低失败的风险7.事情会让你分心吗?8.能不能用更少的花费达成目标?9.状况是不是似曾相识?10.上一次是否有什么令人惊异的成就?11.这个决定是不是自以为是?12.对手加入市场是否有障碍?提高成功的机率决策时要通过的十二个考验:12问题-1.你是否希望依赖「大傻瓜理论」获得成功?「大傻瓜理论」假设，总会有人比你笨、会拯救你或购买你的商品，让你脱离困境。每一件事情都在网络上曝光，任何人都可以进行了解，傻瓜的数目迅减少。媒体信息管道发达,客户愈来愈精明12问题-

2.你是否逆势而为?虽然不屈不挠可能是值得称赞的品德，但有时候你得知道何时应该收手。

很多人浪费宝贵的时间和资源，企图逆势而为。

12问题-

3.你是否孤注一掷?Example:1.清晰频道扩张时，始终拒绝超出自己财务能力，以免危害公司。2.AOL并购秘诀成功的主要原因之一在于:保持掌握机会的能力

12问题-

4.是否有人证明了相关数字?普杰斯说，「开第一家餐厅很难，我们必须证明其中的数字是有效的。之后开别家餐厅就容易多了...。

世界最精明、最快速的公司都知道，如果你不能证明营运数字，那么营运就像在黑暗中胡乱射击一样。

12问题-

5.有什么备胎计划?思考最快的人总是有备胎计划。在计划进行状况不如预期(很少事情会如我们预期的一样)，出差错时才思考备胎方案，这会拖慢你的速度。

12问题-

6.即使失败仍处于优势?军事思想家李德.哈特曾经提及，「采取有替代目标的行动方针」是军事成功的八大原则之一。

PlanAPlanB即使没达到最终的目标，也会在过程中获得一些好处12问题-

7.事情会让你分心吗?试图用太少的资源在太短的时间内完成太多目标。这个决定会不会转移我的焦点，让我忘记大目标？要执行的目标与优先级一定不能多，而且要明确务实。一个领导人若是说：「我列了十项重点。」表示他根本不进入状况----连他自己都分不清楚重点何在。不能贯彻后续追踪而导致失败Planmustfocusontarget.12问题-

8.能不能用更少的花费达成目标?思考快速的人最先会问:「能不能花更少钱做好这件事?」大幅的降低成本，常会带来令人惊喜的创新Example:

IBM节流之成效12问题-

9.状况是不是似曾相识?先前的做法所遭遇的意外失败跟这次的情形是否类似?是否从之前的失败学得什么教训，可以在这次加以利用?这次外在条件有什么改变?凭什么认为同样的失败不会再次发生?失败是否会无法达成预定目标?处理失败时，耗费了多少心力?12问题-

10.上一次是否有什么令人惊异的成就?上次从事类似的事情时，有什么意外的成就?当时学到什么东西可以在这次利用?是否善用先前学到的东西?能够达成预期目标，是否只是事情完全出乎我们意料?是不是得靠运气，这回才能达到预计目标?上次是否有什么出乎意料的“失败”或“成功”的情形?(记取教训及时时自省)12问题-

11.这个决定是不是自以为是?「自以为是」是企业无法承受的奢侈品。

时间、知识和金钱这类资源宝贵无比，你必须将它们用在可能产生最大经济效益的交易上。商业考虑公司利益计划/决策自我意识自以为是计划/决策12问题-

12.对手加入市场是否有障碍?多数甚至全部的产能专利智慧财产处女地，或法律规定不得再从事(现有规模不得扩充)主管机关核准极为困难。需要的资金极为庞大1.是否希望依赖「大傻瓜理论」获得成功?2.是否逆势而为?3.是否孤注一掷?4.是否有人证明了相关数字?5.有什么备胎计划?6.即使失败仍处于优势?课题三、每个构想都必须经过严格的考验-Summary降低失败的风险十二个考验7.事情会让你分心吗?8.能不能用更少的花费达成目标?9.状况是不是似曾相识?10.上一次是否有什么令人惊异的成就?11.这个决定是不是自以为是?12.对手加入市场是否有障碍?提高成功的机率课题三、每个构想都必须经过严格的考验-Summary十二个考验课题四、让最好的构想出头最好的构想当然应该出头，不管这个构想是出自生产的员工、业务部门、临时工，还是高阶经理人，都该如此。由下而上构想常会遭遇待遇1.遭人盗用=>组织之思考开始迟缓2.构想的魔力消失

[你的构想被迫在层级结构里一层一层往上送的时候，经手的每个人会把其中的锋锐处给修掉，让构想变的平凡无奇。]3.被人舍弃

[新的构想威胁到某些人，而导致被抹杀]如何创造让最好的构想出头的环境?1.将自尊抛诸脑后不再认为只有自己和较亲近的人有最好的灵感，不再认为自己的想法肯定是最好的构想。2.让每个人发言，倾听他们的心声建立对话管道、维持沟通(email,BBS,..)3.经常拜访客户IBM执行长将一半的时间发在跑业务，观察和发现绝妙的点子=>了解真实情况现场、分公司、客户…行动最快速的公司采用6种方法，来确保思考速度胜过对手。如何创造让最好的构想出头的环境?4.激励绝妙的点子

股票制度，提案奖金制度(IBM1990中期，使用变动薪酬六年内发出97EUS$)5.设立规划小组

为计划提供特定目标，采团队合作，注意并支持他们的进展，自我中心无从滋生。如此，优秀构想出头的机会就大大增加。IBM原则管理：求胜、执行、团队合作。正如执行力作者包熙迪所说:「当你知道如何去完成你的绝妙点子，它才是一个goodidea」。6.每天肯定大家的贡献

研究显示：喜爱自己的工作，赚钱是第四，五甚至第六顺位的事；讨厌自己的工作，则对报酬斤斤计较，钱是最重要的考虑如何创造让最好的构想出头的环境?人们希望得到表扬跟肯定!!公开场合赞扬员工的想法!!课题五快速决定的法则决策最快的公司都采用一套正式的“指导原则”做所有的决定何谓“指导原则”?

指导(领导,引导):指引行动的“方向”.

原则:思考和行动的“基准”和“规则”;个人行动“准则”.“指导原则”声明领导人将如何处事,说明他怎么看待事情,认为什么是对的,什么是错的,什么合乎道德,什么不合乎道德也说明公司在小区扮演何种角色,以及顾客、员工,卖方和供货商的重要性“指导原则”从何而来?

通常由公司领导人制定,为提升指导原则的包容性及旁人的信认,可要求别人参与制定且不限于经营阶层.指导原则多数公司不管拥有的是使命声明,愿景或价值观多流于

白费时间,最后变成“口号”,“标语”没有指导原则会导致下面情况:

1.凭直觉决定

2.采取策略什么策略都行–乱无章法

3.这么做对「我」有什么好处采用“务实”和“实际”的指导原则决策过程才会变的迅速,因在采取任何行动方针之前只要问:「这件事幅不符合我们的指导原则?」经营理念(Culture)–PPt指导原则善用有限资源

(Capacity)崇尚专业领域

(Capability)共存共荣伙伴

(整合内外、上下、左右)赢取总体信赖

(快乐的员工、满意的客户、高兴的股东、兴奋的未来)依循指导原则快速决定的成效嘉信理财公司雄鹰计划–推出线上交易联盛公司蓝水计划–全世界最壮观最成功的购物中心全懋公司凤翔计划–二厂建厂计划(全世界第一IC基板厂)如何推行落实指导原则?制定并公布一套指导原则“以身作则”,所有决定都符合公司所公布的指导原则确保所有下属了解指导原则,并授权他们依据指导原则做决定经常讨论指导原则不要公开表扬或奖励做决定时违反指导原则的人,即便这个人偶而创造了短期的收益开除决策时经常违反指导原则的人如何推行落实指导原则?思想信仰行动(以身作则)搭配适当奖惩习以为常如空气自然存在却是生命必须传教士的精神如果不同意公司的指导原则,怎么办…力求改变

-如具影响力尝试改变无法茍同的原则,扭转乾坤,改变指导原则卖身求全

-为五斗米折腰求去

-不速配另谋发展课题六破除官僚体制官僚:由中央行政机关管理政府单位治理的国家或组织,此种组织之官员通常被视为僵化并具有压迫性官僚体制的害处

-使决策过程缓慢,决策过程遭遇的组织压力越沉重,决策越缓慢-使有创意的构想变的平凡无奇(课题四)

-使人才流失(课题十六)八掌溪事件–人命损失所以破除官僚体制应订成法律,建立或维持官僚作风的人都该判为管理失职是否存在官僚组织?是不是有个中央单位做决定?别人要求你做决定时,你是否经常回答:「我得请示一下某某人?」你是否经常说:「我得看看上司有什么意见?」即使是简单的决策,是否也得由特殊的执行委员会决定?每个决定是否都必须经过人力资源部门批准?如何破除官僚组织?应尽可能由问题实际发生的地方做出决策授权,基于组织中每个人对同一套指导原则都有认知,而且根据这个标准快速决策,绝大部分的决策应该会是正确无误的组织精简、灵活–扁平组织一次且快速的裁撤官僚结构

--砍掉总公司百分之九十的人力留下直接参与寻找、维持(培养)顾客的高阶主管及必要的财会、法务、人力资源课题七所有事情个别处理当别人要求你做决定时要迅速决定时运用的方法--所有事情个别处理首先要小心配套式的交易和决定

(1)信用贷款–还款年限

(2)手机搭配门号销售–通话费率

(3)信用卡预借现金–还款利率(4)购买房子(价格/地点环境/交通…)–邻居

………如何训练自己不落入圈套?将决策分成许多小部份以方便处理接着评估每个部分作出一连串较小的判断然后才做出重大的决定装傻

–要求对方一再重复或解释，并提出许多问题,在应付对手时可准备的更充分,以迅速做出决策

(课题十三保持低姿态)决定之前会问下列几个问题要求我做决定的人有没有什么个人利益跟这案子扯上关系?他们的利益会提高企业的利益吗?这个提案由哪些部分组成?每个部分最好和最坏的情况分别为何?案例一：清晰频道通讯公司：调整业务员的客户无意间打破了业务人员所树立的一些障碍。(占着茅坑不拉屎、老贼)课题八人员轮调任何人想要创造一个决策快速、正确而且冷静的环境，就会不断地调动人事。案例二：哈佛大学理察‧盖斯特博士研究发现：基金经理人表现最好的年份可能是第一年，他把这种情形称为「第一年现象」(First-yearphenomenon)。他得到一个结论是，基金经理人在第一年不须为前一年选择的股票辩护，因而能够冷静客观地评估基金持股的活力和潜在的绩效。

经理人或高阶经理坐在同一个位置上负责同样的职务超过一年半到两年，就不再能够因应现今的企业环境而迅速做出决策，而且必然会变得行动迟缓。经常调动人事的七个理由

人通常会对自己的决定产生感情

经常调动人事目的在培养企业决策人士，让他们只根据事实做决定，不必为过去的选择辩护，不受感情包袱拖累。人有感情案例：共同基金经理人之投资组合调整比起为正确的决策辩护，企业中人更热衷于为自己的错误决策辩护；过度自信会让他们陷入困境过度自信会让人身陷麻烦【企业家对于与事业相关的事务和时事问题，提出的答案过度自信─错的时候更是如此。】休斯顿大学研究之结论：信心使人变得机会主义取向(这是好事)，也会让人产生错觉(这不见得是好事)。一旦经常调动人事，手下没空、也没有办法变得过度自信。卖方、供货商和顾客在合作蜜月期后，通常会松懈下来；由新决策者持续评估会让每个人都保持动态、继续努力。生意一旦做成，人就懒散下来了案例：信用卡宣传、供货商关系决策者通常只保留美好的记忆，会忘却不愉快的事─经常调动人事极为必要将美好的回忆留到金婚周年庆我们通常会保留美好的记忆、忘却不愉快的事；想起欢乐时光、将痛苦记忆抛诸脑后。新决策者不会受回忆防碍。他感兴趣的是让每个人遵照承诺、发挥绩效。要求应征者要能够做比职等高三级的工作(嘉信理财)

可以确保新构想源源不绝延缓回归平均数的情形回归平均数的意思是，任何生产因子(你的事业)的实质产品(你的利润)在某段时间后会下降，第一名的人不会永远第一，而龙头宝坐总会换人「坐坐看」。同一批人用样方式做相同的事情，会使企业更快回归平均数，回归平均数的法则适用于每个企业。如果企业经常调动人事，看待事物的观点经常改变，保证新构想源源不绝，这会延缓回归平均数的现象。

可以协助企业找出神圣不可侵犯的东西﹙之后予以破除﹚调动人事能让行事迟缓的人有所警觉中国有句成语：「尸位素餐」〈占着茅坑不拉屎〉。只要同一个经理人待在同样的位置上，做着一成不变的决策，他所有徒子徒孙都会安稳地待在原位，坐领干薪、啥事都不干，徒然拖累组织，让所有事情慢下来。经常调动人事会让这种人无所遁形，届时他们自然会被淘汰，最后消失得无影无踪。

能够让每个人对自己的工作保持警觉调动人事能让每个人保持警觉经常调动人事最大的好处是，每个人多少会感到意外，因而经常会尽最大的力量，表现出超越期望的绩效。案例：医生、飞行员课题九持续重新评估所有环节除非公司持续不断地重新评估一切作为、重新评估所采取的方向，否则，最后一定会成为别人的猎物。

管理大师暨作家韩默说，「1985年到1995年间，财星杂志一千大公司排行榜中，整体股东报酬率每年成长超过25%的公司，不到四十家」。换句话说，财星评选的一千大企业中，95%的企业都证明自己无法快速采取行动、因应外界的变化。

这四十家创造可观成长的公司是透过降低成本、购买库藏股、超大型并购案或是利用资产调整方法去达成；若不是开创全新的产业，就是剧烈地改变了现有的产业。

奇异公司(GeneralElectric)杰克.威尔契(JackWelch)说：「如果组织内部变化速度比不上外界的变化，这个组织的末日已经迫在眉梢」。

达尔文---适者生存，不适者淘汰案例：intel葛洛夫vs无利润部门(生产或贩卖US$1000以下CPU)能够存活下来的不是最强或最聪明的物种，而是最能适应环境的物种。大多数人讨厌重新评估的原因主事者的陷阱认为东西没坏的话根本不用理会不想面对失败惰性企业家整合策略、能力、关系和程序企业出人头地顾客日增、人才涌入、投资人推高股价竞争者起而仿效相信自己找到了唯一正确的道路主事者的陷阱-1以成功企业为例：将所有精力放在改善「赢」的公式价值观→教条专注→短视关系→束缚程序→不容质疑的例行公事主事者的陷阱-2

大多数公司的高阶主管误以为自己的精力和资源应该用在「改善」目前的商业模式，而不是持续不断评估这个模式。

市场领导者面临的主要挑战是，创造环境，让各种决定和方向都能接受持续不断而且安全的重新评估(SWOT分析)。主事者的陷阱-3

一般人认为，「如果东西没有坏，就不用修理它。」汤姆.彼德斯(TomPeters)开始宣扬：「如果东西没有坏，那就把它打破！」

大多数高阶主管为了替股东创造长期绩效，同时延长自己的任期，都暗地相信并实行另一种迷信；「如果东西没有坏，就根本别理会它，否则可能破坏一切。」

个人或小组为公司创造一番成就后，如果不能持续重新评估决策和方向，就会变成公司最大的敌人。如果东西没有坏的话…处理失败不是乐事-1争功诿过！成功有一百个父母，失败却是孤儿。佛陀说新计划从提出到结束的六个阶段(最终宣告失败的)阶段六企业拔擢没有参与的人极度热心阶段一希望幻灭阶段二一切陷入混乱阶段三无辜者无端受罚阶段五参与者寻找代罪羔羊阶段四处理失败不是乐事-2

公司从来没有从经验中学到什么东西。这种制度化地逃避失败的结果之一是，公司害怕重新评估，因为这表示他们可能得面对自已犯下的错误。处理失败不是乐事-3案例：Firestone被Bridgestone并购达成目标会让人不禁欣喜而且有股松懈下来的冲动。达成目标后，人通常会抗拒继续前进的要求，重复做一样的事情。一旦组织变得懒散，最先放弃的事就是重新评估所有活动，随之而来的，一定是慢如牛步的决策。惰性创造能够允许光荣失败的环境重新评估的四个步骤「虽败犹荣」是指你有很完善的计划，知道自己在做什么，而且彻底考虑过各个环节，并且根据充份的管理纪律实施计划，事后检讨失败时，可以断定这个计划已经彻底执行。你必须有合理的备胎计划以应付最初的任何失败，而且，在这次失败计划中，备胎计划必须实施过。你必须仔细检讨，自己从这次经验能学到什么好让公司下次变得更精明。如果你的失败符合上述标准的要求，就可以视为光荣的失败。「虽败犹荣」与「愚蠢失败」不同Step1每年考核组织中每个人的表现，依分数高低排序召开年度考绩评议会指派小组负责重新评估Step2Step3Step4

课题十推动大目标(LaunchaCrusade)学习：扬弃传统的愿景和使命声明，转而着眼推动大目标。为什么须要大目标？

大目标是最快速、最先打进市场的基础了解自己公司的大方向吗?知道公司真正想达成什么目标?课题十推动大目标(LaunchaCrusade)推动大目标须具备—志向

我究竟为什么这样做?志向：引发行动、动机、原则、信念目的事物愿景：梦想、恍惚、受诱或茫然之际所看到的东西；先知泄露的超自然现象。课题十推动大目标(LaunchaCrusade)志向从何而来领导人生命中某个决定性时刻。

(PPt:成为卓越且为世界一流的substrate制造公司)志向提供归属感、大方向，能形成忠心耿耿，力求表现的同侪压力，成为行动的催化剂。课题十推动大目标(LaunchaCrusade)志向的标准(共同点)志向绝对不等同于目标志向要大到足以令人打心底愿意推动最好的志向要「远大」、「有胆识」而且「热切」志向具有包容性志向不只是追求利润大志向具备令人「恍然大悟」的效果志向不必取信外界志向可以几个字简短说明课题十推动大目标(LaunchaCrusade)将志向转为大目标(方法)领导者、创办人、执行长必须以身作则领导者身边的人也必须志同道合,且同样要以身作则所有重要的高阶主管和经理人必须以身作则邀请每个人加入达成大目标的行列请不愿参与大目标的员工离开奖励推展大目标的活动，惩罚反其道而行的行动不断宣扬志向和大目标上下一心,建立共识,共同努力完成大目标,达成公司所追求的志向和理想新的标准作业程序可能导致家门不幸

---外包可简化制程但也可能赔掉老本如何快速打入市场

---嘉信理财,已创新快速的信息传递赢得客户的信赖

---韩摩氏服饰,高存货周转率,消除路障,特立独行,照自己的规矩办事,不把利润当目标,尽快打进市场,薄利多销

,销弭中间商寻求众多供货商,主管亲自下去了解实际作业情形最快打入市场的公司拥有他们的竞争优势课题十一保有竞争优势并善用它

（OwnandExploitYourCompetitiveAdvantage)列出公司的竞争优势技术、质量、交期、价格、服务消除路障无情地剔除路障照自己的规矩办事不追随竞争者的脚步前进不追随流行趋势课题十一保有竞争优势并善用它

（OwnandExploitYourCompetitiveAdvantage)课题十一保有竞争优势并善用它

（OwnandExploitYourCompetitiveAdvantage)消弭中间人的存在，跟众多供货商往来不透过中间人，订定供货商须遵照的约定平等对待遵照约定的供货商了解实际作业情形领导人不脱离现实亲自参与选择最适当的方法让周边配合的人配合你的时间表做事利用供货商的贪心心理,维持大量的合作厂商经常更换供货商,好让他们全力以赴独家供应关系课题十二促使买方和供货商快速行动

（GetVendorandSuppliertoMeetFast)课题十三保持低姿态最重要的竞争优势：保密！口风不紧的话会制造路障竞争者(跟随者)：挖角；复制构想；资金防堵非计划成员之阻碍客户预期差异秘密作业越来越难迫切需要正面的报导和宣传财经记者和分析师满街跑你死我活的竞争环境通讯瞬间完成过度热心的中间商不会保守秘密保持低姿态以躲避雷达的侦察成就事业(事情)的不二法则：低调行事运兵于无形，则深浅不能测，智者不能谋如何保守业务机密将快速打进市场变成大目标让每个人了解『大智若愚、沉默是金』用财富奖励保密的人惩罚泄漏秘密的人不断提醒员工，让他们了解自己的成就具有重大意义。课题十三保持低姿态知道你规画的产品或服务的人越多，你碰到的干扰越多。秘密运作越来越不容易，需要特别设计的方法以确保能守住秘密。争取资金时，在确定不会因为不重要原因遭到拒绝前，绝对不要泄露真正的构想。尽量少把你的计划和运作程序告诉别人。课题十四力求简单如果你希望快速打进市场，就要力求简单。快速打进市场是自然状况。企业之所以会慢下来是因为有太多路障。要保持专心一致、持续注意基本要素，才能维持速度。找到简洁的模式，全力改善，然后重复这个做法，每次加快一些。将时间花在改善速度上面，不要为了忙碌而忙碌。如果你希望快速打进市场事业简单，而决胜点在执行力努力保持简单模式ｔSMC之CADS手法(Combine／Assembly／Delete／Simplify)FA／ESH24小时单一报案窗口每个管理者的挑战－对抗把事情复杂化的员工速度和快速打进市场是自然状况自我限制－成为过去成功经验的失败者如何简单作决定－以公司整体利益为主速度需要持续专注不贸然抢进全新领域，专心致力追求核心业务持续壮大核心业务，避开不熟悉的机会努力使核心业务每年成长15%(5年增加一倍营业额)发展相辅相成的新业务落实产品差异化与制造成本化聘雇和激励优秀人员了解你所做的事情了解你所做的事情，然后重复做下去，只是每次都快一点。闻／思／修课题十五将『创新』制度化要不断地快速打进市场，就必须(在产品、服务和程序方面)有源源不绝的优秀构想。总是迅速打入市场的公司会创造适当环境，让最好的构想出头。企业如果能够将创新制度化，将会创造企业最佳状况。嘉信理财公司的创新网站鼓励创新。课题十六令快速的人投入你的行列行动快速的员工，会改变公司的速度，并快速打进市场。A→A+：选对人共事我们的体认－经理人的考验组织－破除制度限制而形成之路障成员－开除不愿意学习／步履迟缓的员工寻找魔棒：寻找行动快速的伙伴邀请人才参与大目标破除路障(官僚结构)保持财务预算弹性记录成果－广告牌管理，奖惩公告提供重大的财务诱因－

达成协议目标时，公司慷慨分享财富定期表扬及宣扬快速成功成员职务轮调，成功的人喜欢挑战物以类聚人们喜欢与价值观相同，具有世界观与野心的人在一起大自然法则：正面思考的人越多，负面的人自然淘汱让快速、正面的人自由自在，限制缓慢、负面的人在框架内破题：为什么要维持速度?

前题：你必须是NO.1的顶尖公司1.只要维持速度就能将竞争对手远远地抛在后面。2.优秀是卓越之敌。

维持速度：课题分析…it’stheFASTthateattheSLOW课题十七证明数字课题十八善用资源课题十九采用中央绩效表课题二十维持财务弹性维持速度章节说明

(一)课题十七证明数字-(确定目标可以达成)

(二)课题十九采用中央绩效表-(订定达成目标的衡量指针)

(三)课题十八善用资源-(在有限的资源下达成目标)

(四)课题二十维持财务弹性-(增加可用资源来确保可以维持速度)it’snottheBIGthateattheSMALL维持速度的重要性利润角逐法则：『一个产业里，只有第一名可以确保稳定赚钱。』如何坐稳世界第一?→维持速度如何走向第一?→加速前进维持速度(急躁)的前提-作有价值的事

A.追求卓越(Excellenceineverythingwedo.)B.提供顾客最佳服务(Superiorcustomerservice.)C.尊重个人(Respectfortheindividual.)建立维持速度的共同信念

如果你希望维持快速，你必须证明数字!时间和知识是重要的资源!记录和考核各项活动可以让公司立刻采取矫正行动!保有财务弹性能让公司利用机会!(一)证明数字–成为领导者证明数字的人会赢得领导权能承诺并证实营运数字的人会取得领导权，并带领企业走向成功愿景的达成愿景目标达成有赖许多经验数字累积而成。如无法证明数字，就无法复制经验其实有用数字经验累积即是知识经济力量。

ex.一厂制程经验缩短二厂之学习曲线。(一)证明数字–持续进行的过程必须经常重新检验相关营运数字亲自验证营运模式、证明数字可行性、进行必要的矫正、改善措施等。经证明的数字应能防止--不犯第二次相同过错，并可复制经验

最终达到目标知识传承(智能财产)(二)采用中央绩效表–

KPI、ABCM主要绩效指标KPI(KeyPerformanceIndicator)作业制成本管理ABCM(Activity-BasedCostManagement)平衡计分表BSC(BalancedScoreCard)组织愿景(Vision)设定组织长期目标愿景将策略转换成绩效量度衡量组织内部作业成本纪录主要活动量化指针(二)采用中央绩效表–

记录活动每个人都衡量对自已真正重要的东西

～总和是由各部分加总的结果～

「让每个人注重、而且持续不断地衡量最小单位的活动，最后就会达成大目标。」保持快速的公司会详实纪录企业活动1.我们在股东眼中表现如何？(财务的观点)2.顾客是如何看待我们的？(顾客的观点)3.流程必须在什么领域中有杰出的专长？(内部的观点)4.员工能够不断改善及创造价值吗？(创新学习的观点)当个别活动的目标无法达成时，可知道采取何种行动来矫正BSC的四个构面(三)善用资源–

三项原则一、创造性的破坏让企业运作迅速Ex:Scott邓洛普

「股东的绝对重要性」

GE

威尔契

「有效利用资源」IBM葛斯纳

「全面精简研发预算」

满意的客户 高兴的股东压力所带来的急迫感是达成快速改变的基本要素二、时间和知识是重要的资源经费缩减可以激发更好想法，提出更有效解决方案链锯中子弹杰克三、先做重要的事情，次要的事就别做了事分轻重缓急 80/20法则了解「节省」和「吝啬」的差异力求节省节省资源--拒绝将钱花在无法让组织快速前进的事情上

质疑每次行动所花费的每一分钱不将资源用在加速公司脚步以外的事上确实做好 预算规划

现金流量控管对于资源的分配随时保持警觉将企业变成行动快速、善于把握机会的卓越公司(三)善用资源–

节省(四)维持财务弹性付出高成本购买不动产(EX.企业总部)/高成本并购其他企业，因无生产力→使自己变得更穷用于创造利润，改善自己的商业模式的资产投资→增加机会掌控市场维持财务弹性的好处：1.在决策过程中排除资金问题的考虑，取得更大的弹性2.机会是给已经做好准备的人3.股东关注长期的报酬，而非短期的获利4.时间会证明你「采取财务弹性」是对的(四)维持财务弹性

–机会拥有资金相对拥有最好的机会可不断重新调整业务，增加新投资，做最好的决策。

能够生存的物种不是最坚强的物种，而是最有弹性的物种。

手头拥有充分现金资金是因应快速变化市场的机会和关键

(有子弹才能在战场打胜仗)弹性思考会让企业看出潜在顾客财务保有弹性能让公司利用机会PPt经营理念：建立整体”信赖”

(顾客、股东、员工、供货商)结语维持速度相较前面之章节快速思考/快速决定

/更快打进市场维持速度目的-确保战果(优势)相对累积机会-中阶主管责任证明数字

-成为领导者-做好准备

-不二过

-赢得领导权

结语维持速度善用资源

-节省-具危机意识

-创造性的毁灭

-时间和知识

-事分轻重结语维持速度采用中央绩效表

-避免负面运用-记录活动

-拆成最小单位活动

-可迅速矫正的行动

-可创造资金的活动结语维持速度维持财务弹性

-保持警觉-拥有最好机会

-每个决策中的关键

-适者生存

-看出潜在顾客结语维持速度运用小故事传承企业精神如何使组织里的每个人都决心追求速度？不能允许尽快提高

新进人员:

现有人员:丧失追求速度的热情融入快速文化的速度运用小故事传承企业精神如何确保新进人员快速融入快速的文化？

说故事制度化故事可以教导新进人员怎么做事？以跟上速度。2.不只是叙述榜样，说故事者更必须自己以身作则。3.达成共识赶上速度以更快达成目标。4.促进认同进而致力创造自己的故事。运用小故事传承企业精神如何确保新进人员快速融入快速的文化？

成为新进人员必修之教育训练讲述、宣扬和速度有关以及快数打入市场的故事思想

力量

信仰故事事迹神话传说运用小故事传承企业精神如何使组织里的每个人都决心追求速度？如何运用故事使意识形态活起来？如何使说故事变得更有效？建立快速文化『说故事』制度化以身作则,亲身经历不要认为公布后即完成任务运用小故事传承企业精神启示PPt之企业精神？促进认同的故事想象自己是故事中的一角致力创造自己的故事叙述对公司意识形态的亲身经历公司的企业精神

不断的变革持续的创新满意的服务值得信赖的专业公司如何运用故事使意识形态活起来？以身作则,亲身经历运用小故事传承企业精神由领导人开始说故事由员工诉说自己在公司的经验说故事制度化

启示与拥有相同理念、价值观、和决心快速行动的人同行，能更快速，更容易地到达目的地，因为彼此之间能互相推动。决定可传播的故事决定希望传达的信息设立固定的论坛成为教育训练的一环如何使说故事变得更有效？运用小故事传承企业精神快速行动小故事TS:ChipacFAIforPCShow不落地生产计划：所有底片,垫板,治具等皆wellready.原作业需要时间：9+7D(4L+NPL+Buildup)实际完成时间：8D执行过程：整合业务、生管、CAD/CAM、FBA2制造、工程..等

人力调配→24小时人力接棒现况掌握→现场→1H回报部主管→2H回报厂长实质效益：预估16D→8D客户感动：Chipac采购/业务/QA/设计中心相继mail致谢

用自己的方法办事嘉信理财公司(CharlesSchwab)-只担心为顾客做了什么清新频道通讯公司(ClearChannelComm.)

-注意基本工作如增加营收、增加股东权益等等韩摩氏服饰公司(H&M)

-每天都设法比前一天更快联盛公司(LendLease)

-设法将事情做得更好

用自己的方法办事忘记对手

世界上最快的公司根本

研究客户不是研究对手照自己的方式办事创新和快速打入市场的方法启示PPt的办事原则？以客为尊不理会竞争对手坚持目标维持最快速的龙头定位，塑造新规格形成对手障碍

关心对手会错失目标别欺骗自己怎么样避免相信你自己的谎言？极力收集跟自己的看法对立的证据。极力控制『我很了不起』这样的幻想。极力注意自己的意图和事件的结果。七三原则正面自恋人格行动后检讨别欺骗自己七三原则快速决策每个决策需要有明确目标十次决策中，只要有七次正确，就远胜过行动缓慢的对手别欺骗自己正面的自恋人格拥有自恋性格的人物表现优异自恋人格负面影响例如:甘地、罗斯福、丘吉尔启蒙整个国家不太可能跟别人妥协对于指责通常很敏感个性有棱有角容易跟人冲突别欺