宝钢集团有限公司内部控制环境分析

PAGEPAGE1宝钢集团有限公司内部控制环境分析小组成员：邢圆会计五班(83100528)晋婉婷会计五班(46100526)王晓瑜会计五班(24100520)徐鹏详会计四班(24100404)

目录第一部分公司概论（一）公司成立…………………1（二）公司上市…………………1（三）股东情况…………………1（四）经营范围…………………2（五）业务模块…………………2（六）经营业绩…………………3第二部分内部控制环境现状（一）风险管理…………………3（二）管理结构…………………4（三）组织结构…………………4（四）企业文化…………………5（五）人力资源…………………5（六）内部审计…………………7（七）社会责任…………………8第三部分内部控制环境缺陷及改进建议（一）内部控制环境缺陷………10（二）改进建议…………………11（三）组织结构在公司治理结构中，股权结构是基础，在相当程度上起着决定性作用，它关系到出资者与公司之间的利益分配关系的控制关系，也决定着公司的组织形式和公司与外部利益集团之间的所有关系。而股权高度集中，股东会形式化、空壳化，“一股独大”带来的只能是“一票定乾坤”，中小股东权益自然难以得到保障。股东会徒有形式，势必造成内部控制难以有效的实施。下图为宝钢的组织结构图：图2.3宝钢的组织结构图宝钢采用的是事业部制的组织机构，它是高度集权下的分权管理体制，适应于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业。它的主要特点是分级管理、分级核算、自负盈亏。（四）企业文化宝钢在改革发展三十多年实践中，形成了以"严格苛求的精神、学习创新的道路、争创一流的目标"为主线，以"诚信、协同"为核心价值观的宝钢文化。宝钢文化是宝钢人共同创造的精神财富，是推动宝钢二次创业的力量之源，必须自觉坚持和大力弘扬。宝钢文化主线宝钢文化主线宝钢核心价值观严格苛求的精神职业发展态度学习创新的道路职业发展方法诚信职业发展道德协同职业发展基础争创一流的目标职业发展目标（五）人力资源人力资源是指企业组织生产经营活动而录用的各种人员，包括董事、监事、高级管理人员和一般员工，其本质是企业组织中各种人员所具有的脑力和体力的总和，能够对财富的创造起到贡献的作用，成为社会财富的源泉，并能够被企业组织所利用。企业作为创造社会财富的主体，其组织架构和战略目标确定之后，人力资源管理应当摆在“重中之重”的位置。1.公司从2009-2011年的人力资源状况:项目类别200920102011员工总数124,132118,500116,702员工总数中女员工数87557(人)6844324,275外协人员数9,364.5万元10,038.8万元13,624.89万元培训入时-78.2111人均培训投入885元929元1317元员工薪酬总额88.9亿96.1亿元109.4亿元管理层构成8.7%8.9%8.84%新增员工人数1,2122,2924,684新增员工比例1.0%1.9%4.5%员工辞职人数1,1751,3781,414员工辞职比例1.1%1.3%1.4%高管总女性所占比例8.3%10.0%103%海外公司当地员工比例33.8%37.8%42.0%2.年龄构成分别为:项目类别20092010201135岁以下34.8%33.2%32.8%36-45岁37.3%36.5%35.1%46-55岁26.1%27.7%28.8%56岁以上1.7%2.6%3.3%3.学历构成分别为:项目类别200920102011研究生3.5%4.5%4.8%大学18.6%19.4%20.4%大专26.2%27.3%27.8%中专以下51.7%48.9%47.1%4.职称技能构成分别为:项目类别200920102011中高级职称12.5%13.0%13.9%高技能人员26.7%26.2%27.9%其他人员60.8%60.8%58.2%结合公司实际，由上表看出：第一，公司已经建立了人员的引进、培训、晋升、考核、奖惩和退出的人事管理制度（具体见表）。第二，公司将高管人员、专业技术人员和一般员工纳入了人力资源管理的对象，建立了人事管理的风险数据库，确定了重点关注的风险，而且公司近几年的员工趋于年轻化、高学历化，中高级职称、高级技能人员不断增多，这将为企业带来新鲜血液，大大提升了企业的竞争力。宝钢人力资源工作紧紧围绕公司新一轮战略发展规划，始终坚持以人文本，充分尊重员工价值，注重员工与企业和谐发展，持续推进员工发展机制、员工激励机制、员工沟通机制建设，努力把宝钢打造成为"员工与企业共同发展的公司典范"。（六）内部审计宝钢集团公司内部审计体系围绕公司战略管控目标，“超越账簿、深入流程、支撑管控”，系统策划审计项目，统一调配审计资源、扩展完善审计职能，实现新的审计目标定位，使审计体系真正成为集团公司效率管理的典范。

近年来，宝钢审计工作在维护宝钢内部经济秩序、健全公司治理结构、强化风险控制、防范国有资产流失、规范经营管理等方面发挥了重要作用。下阶段，将重点做好按照公司战略管控的要求系统策划审计体系工作、全面推进公司审计体系调整优化方案的实施、深入开展投资审计和管理审计、大力推进审计信息化建设、强化被审计单位整改、扎实做好常规审计工作、继续做好业务培训工作、持续打造宝钢审计品牌等八方面工作。在人员精干的前提下，要集中力量，把握重点，特别要加强对管理薄弱的公司、对敏感业务的审计；重视社会资源的使用；严格按照“PDCA＋认真”，从流程、体系、制度上进行规范；在投资审计上，要率先做出审计品牌，提高审计人员的业务能力。（七）社会责任1.价值创造：（1）直接经济表现：2011年，面对钢铁行业需求增速回落、成本上升和产能过剩，宝钢的钢铁主业继续保持业内最优的市场地位，多元产业整体表现良好，产业结构和发展前景越来越清晰，逐渐成为公司新一轮发展的助推器、平抑钢铁行业波动的稳定器。2011年，宝钢全年完成铁产量4,009万吨、钢产量4,427万吨，实现营业收入3162.45亿元，利润181.51亿元。（2）兼并重组：宝钢湛江钢铁有限公司于2011年5月22日在广东省湛江市挂牌成立；2011年8月22日，宝钢重组韶钢、广钢的相关协议在广州顺利签署，标志着宝钢在广东钢铁重组方面取得了阶段实质性进展；为湛江钢铁项目开工建设作好前期准备。韶钢股权划转在年末已获国务院国资委审批通过，宝钢控股韶钢51%；宝钢（湛江钢铁）与广钢合资的广州薄板有限公司已也于2011年年底组建。上述重组进展为湛江钢铁项目开工建设和宝钢在“珠三角”布局及产品结构的优化奠定了坚实基础。此外，年内宝钢对地处东南沿海的宝钢德盛进行了重组和初步整合，实现了扭亏为盈，取得2.13亿元利润的良好绩效，有利于宝钢不锈钢资产和布局的优化。（3）技术交流与合作：2011年宝钢先后组织参加了和国际钢协、日本钢协、日本新日铁和JFE钢铁公司、台湾中钢、韩国浦项制铁、德国钢协以及日本神户大学的技术交流活动。2011年4月9日上午，宝钢-澳大利亚联合研发中心在澳大利亚昆士兰州布里斯班市正式成立。中共中央政治局常委、全国政协主席贾庆林，宝钢集团公司董事长徐乐江，昆士兰大学校长保罗•格林菲尔德、副校长逯高清共同为该中心揭牌。宝钢-澳大利亚联合研发中心由宝钢和昆士兰大学共同发起，并联合新南威尔士大学、蒙纳什大学、卧龙岗大学参加，各方将围绕新材料、新能源技术、节能及环保技术等领域开展研究与开发。2.环境管理（1）实行更严格的内部控制标准，持续减少企业生产和产品使用过程的能源消耗与环境影响；（2）改进生产工艺，优化能源结构，减少能源消耗，降低能源成本；（3）对新进生产单元进行系统节能环保改造，保持公司整体的节能环保水平；（4）废弃物的减量化、再使用和资源化，提高返生产利用率；（5）关注利益相关方的意见和要求，持续改善社区环境质量；（6）关注气候变化，积极参与国内外节能环保交流和合作，推进节能环保技术的研发和推广，改善地球生态环境；（7）提高员工节能环保意识和能力，促进全员参与节能环保工作。3.社会贡献（1）捐款总体情况：2011年，宝钢严格按照《宝钢集团公司对外捐赠、赞助管理办法》（第二版）进行捐赠管理，全年实际捐赠约6,087.7万元。此外，成立了二十二年的宝钢教育基金2011年出资943万元奖励全国107所高校以及中科院下属18家研究所的1,212名优秀师生。（2）社会贡献：2011年，青海玉树藏族自治州称多县宝钢儿童福利院主体工程已完工，这是宝钢员工2010年向玉树地震灾区捐赠850万元定向支持的项目。项目包括技能教学楼、食堂、宿舍、院墙、大门及院内绿化等设施，总建筑面积3,332平方米。项目开工建设后，工程严格按照抗震相关技术标准要求实施，办学规模和功能配备超过震前水平。2011年，宝钢员工又捐赠303,499.16元用于儿童福利院相关生活设施的配置。称多县地震孤残儿童将拥有一个幸福家园。三、内部控制环境缺陷及改进建议（一）内部控制环境缺陷1.董事会与经理会功能重叠，职责分工不清。目前，上海宝钢集团公司实行的是董事会负责制，最高权力机构是董事会。从其一年来的运转情况看，存在的主要问题是董事会、经理会分工不清，人员、功能重叠。董事会事实上既是决策层，又是执行层。这种做法的缺陷在于：董事会将战略规划、投资决策中心的职能与日常经营混合在一起，可能使日常经营冲击战略规划，使董事陷入短期的、日常性的事务，很容易使《公司法》规定的董事会的战略决策功能严重虚化，不利于从全局战略出发，着力于集团的长远发展。而且，由于一些董事兼任副总经理、部长，负责专门业务，很容易强调各自的利益，忽视整体利益。2.集团公司资本经营功能比较薄弱，不太适应大重组的要求。随着宝钢主体上市，集团公司的业务范围将发生很大的变动，直接控制的资产将大大减少，控股公司性质将大大增强，因此，强化母公司的功能建设，特别是加强集团资本运营的功能更显重要。宝钢与上钢等方面的联合重组可谓是在资本经营上迈出了一大步，但问题的关键是必须实质性地推进成员企业的重组整合，真正实现一体化，达到“1+1>2”3.集团母子公司之间的集分权关系有待进一步完善。合并形成的上海宝钢集团体系庞大,如何处理集团公司与这些成员企业之间的关系，直接关系到整个集团的稳定发展。目前，集团公司对成员企业的管理基本依托原宝钢系统，其直线—职能型组织管理模式仍在发挥作用。原宝钢集团公司对子公司实行集中一贯制的严格管理，在战略、投资、财务、人事、合同等方面制定制度并严格报告，同时加强审计，把子公司控制在核心企业周围。这种集权管理模式比较适用于集团成员企业分布比较集中，产品单一，生产连续性、协调性强，领导和管理人员的管理水平较高的集团。但这种集权模式，对于规模较大、产品产业多元化的集团不太适合。核心企业对成员企业的生产经营活动统得过死，影响成员企业积极性的发挥，有可能削弱集团的凝聚力和各成员企业的协作配套能力，削弱集团成员企业之间应有的优势互补效应，影响整个集团的健康发展。随着与上钢、梅山的联合，再继续沿用这种过于集中的管理方式可能不适应。（二）改进建议对上海宝钢集团公司体制调整的几点建议：1.建立各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。在《公司法》基础上，建立有效运转的法人治理结构，是确保公司有效运转的基础。参照国际上通行的做法，根据上海宝钢集团的实际情况，特别是考虑到中央政府对中央企业、尤其是特大型国有独资企业的有关改革精神和政策措施，上海宝钢集团公司的治理结构建设方案是设立董事会、经理层和监事会（1）恰当确定董事会的构成与功能行使机制。第一，恰当选择董事。董事会的人员构成事关董事会的活动效率和质量。为了避免目前国内许多企业存在的内部董事比例过大、出现“内部人控制”的问题，董事会中应有一定比例的外部董事和独立董事。最好聘请那些熟悉公司主要业务，有经验，曾经或正在关联公司中担任首席执行官的人作董事。还可聘请经营管理、财务、法律方面的专家参加。董事的权责要对应。第二，为使董事会有效履行其战略规划与监督检查职能，应在董事会下设立一些专业性的委员会，为董事会提供咨询和其他服务。董事会附属委员会及其主要职能包括：财务审计委员会、投融资委员会报酬、提名委员会。（2）明确划分董事会与经理会的责职，理顺两者的关系。理顺董事会与经理会的关系是公司治理结构的关键，也是企业高效运转的前提条件。董事会在作出战略决策后，由所聘任的经理人员实施，并授权经理人员一定范围的决定权。董事会要与经营者签订经营协议，对经营业绩进行审计、考核和评价。为了防止战略规划职能与日常