浅析易事特公司基层员工绩效考核问题及对策

摘要在人力资源管理发展过程中，在企业里面，有很大部分的企业对绩效考核都有了一定的认知，而且也都明白绩效考核对于企业的发展是多么的重要，同时在绩效考核上，企业懂得这个对企业的战略管理起到非常重要的作用，但是很明显，有一些企业对人力资源管理这一模块的认识还存在着一些不足，企业基层员工的绩效考核也跟着无法完善，所以本次研究尝试了重点研究基层员工的绩效考核模式，实现个人以及组织目标，促进企业高效率运作和发展。为了了解这其中存在的问题，本文以易事特有限公司为例，运用了问卷调查法、文献研究法、访谈法等分析工具，并同时也运用了所学过的知识理论，如有目标管理理论、360绩效考核理论等理论去研究该公司的的绩效考核情况。通过研究易事特公司基层员工的绩效考核现状，针对所存在的问题如考核方法不够完善、关注考核结果，忽视了过程等问题，并以此给出一些可行性建议，为相关企业基层员工绩效考核的建立和完善提供建议，具有一定的理论意义和实践意义。关键词：基层员工绩效考核360绩效考核AbstractInthedevelopmentprocessofhumanresourcemanagement,alargenumberofenterprisesintheenterprisehaveacertainunderstandingofperformanceevaluation,andtheyalsounderstandhowimportantperformanceevaluationistothedevelopmentoftheenterprise,andatthesametimeinperformanceevaluation,Enterprisesunderstandthatthisplaysaveryimportantroleinstrategicmanagementofenterprises,butitisclearthattherearestillsomeshortcomingsintheunderstandingofhumanresourcesmanagementmodulesinsomeenterprises,andtheperformanceevaluationofbasic-levelemployeeshasnotbeenperfected.Thisstudyattemptstofocusontheperformanceevaluationmodelofgrassrootsemployees,toachievepersonalandorganizationalgoals,andtopromoteefficientoperationanddevelopmentofenterprises.Inordertounderstandtheexistingproblems,thisarticleusesYiShiteCo.,Ltd.asanexample,usinganalyticaltoolssuchasquestionnairesurveymethods,literatureresearchmethods,interviewmethods,andalsotheknowledgetheorylearned.Theory,360performanceevaluationtheoryandothertheoriestostudythecompany'sperformanceevaluation.BystudyingthecurrentstatusoftheperformanceevaluationofthebasicemployeesofEasyCompany,inviewoftheexistingproblemssuchasinsufficientevaluationmethods,payingattentiontotheevaluationresults,ignoringtheprocessandotherissues,thisarticlealsogivessomefeasiblesuggestionsfortheperformanceofthebasicemployeesofrelatedcompaniesItisoftheoreticalandpracticalsignificancetoprovidesuggestionsfortheestablishmentandimprovementofassessment.Keywords:GrassrootsstaffPerformanceassessment360Performanceassessment目录TOC\o"1-3"\h\u17598一、引言 浅析易事特公司基层员工绩效考核问题及对策一、引言在现代企业人力资源管理中，员工的绩效管理是非常重要的一个内容，很多企业都已经开始有了自己的一套员工绩效管理体系，毕竟这样的一套完善管理体系是有利于员工的自身发展。所以按照目前来看，这个趋势是非常好的，也有越来越多的科学家去研究这样的一套管理体系，能够促使员工不断的发展个人职业规划，同时也发展企业的长远发展。但是在实际运用中，很少有公司能够达到这个预期，特别是那些改革流于形式的，只是照猫画虎，把一些国外的优秀管理体系搬运回来，但是却没有发挥它的实际价值，而且最后还导致了员工的不满，起到了副作用。所以本文以当代先进绩效管理理论为依托，借助于绩效考核方法中的目标管理法、360绩效考核法，并结合企业所处的内外经营环境和自身发展情况，针对企业过去绩效考核中存在的问题及成因，设计出一套适用于该企业基层员工的绩效管理优化方案。绩效考核相关理论（一）绩效考核的定义与意义绩效考核在1990年开始，墨菲就已经提出了这样的一个理论，他认为“绩效是一种行为，是当一名员工在一个组织中工作时，他所表现出来的工作情况与所在的组织有关的一组行为。”除此之外，还有另外一种观点，是伯纳迪恩在1995年的时候提出来的，他认为“绩效是一种结果，这种结果应该能让顾客感到满意。”所以这样我们可以认为员工的绩效考核是由两个方面组成，一是员工行为，二是员工的工作结果。其员工绩效所包含的意义有如下几点:1、绩效考核是人员聘用的依据根据可行性的定量和定性分析，按照岗位说明书的标准要求，结合科学的评价系统，以此来决定该员工是否能够被公司所聘用。绩效考核是员工是否能升职加薪的途径绩效考核时要结合工作说明书来考核，通过工作说明书来决定该员工是否能有升职的条件，或者是当该员工没有达到公司的绩效考核要求时，他会被降职等情况，所以绩效考核是员工能升职加薪的重要途径。绩效考核是员工是否需要参加培训的依据在绩效考核里面，管理者是可以管控到工作里面的每一步环节，同时也能够详细的了解到到员工的工作能力薄弱情况，从而决定员工是否是需要去参加培训，然后提高员工的工作能力。4、绩效考核是确定员工的劳动报酬以及福利待遇的依据不同的岗位薪资是不一样的，而岗位工作目标的实现是通过员工的努力去实现的，但是没有了绩效考核，员工的努力则会被无视，所以确定了岗位的绩效考核体系才是确定员工的劳动报酬以及福利待遇重要环节。（二）目标管理理论目标管理理论一开始是以泰勒的科学管理和行为科学管理理论为基础的，但是后来经过德鲁克的加以发展，就成为一个完整的体系。目标管理理论的基本思想具体内容主要有：目标管理首先把企业的任务转化为目标目标是具有层次性和多样性的，把不同的目标进行分割，切成每一个小块去实现企业战略性目标，然后根据计划去展开所需要工作的内容。2、目标管理要求全员参与工作目标是每一个人在这个企业中的一个发展前景，他需要每人人都能够发表自己的意见，通过不断的沟通，从而实行正确的管理体系。3、完善的考核体系是目标管理实施的关键环节目标管理只有和一套完善的制度相配合才能实现原本预定的的管理目标，在完善的考核体系下让目标管理变得更加方便可实现，所以一套完善的考核体系也变成了目标管理实施的关键环节。目标管理考核法的具体操作可以分为四个步骤，其实施步骤如图1：目标制定与分目标制定与分解每一层员工都要在企业总目标背景下，形成个人具体目标制定计划和业绩评价标准过程指导与监督进行业绩和成果评价根据目标制定实施目标的具体计划，并制定制定执行计划中业绩评价标准监督目标执行过程，实时进行目标修正按制定的业绩评价标准，对目标完成情况进行评价 图1目标管理考核法实施步(三）360度绩效考核理论360度考核法在最开始的时候是由英国军方所设立的一种评价考核，它代表了英国人对绩效考核的一种开发见解。然后随着时间的改变，在20世纪80年代的时候，360度考核法就开始不断地去完善。360度考核法由各个不同的考主组体组成的，主要有上级主管、下属、同事、供应商等，是对被考核者的一个全方位考核。如图2：被考核对象被考核对象上级考核同级考核自我考核下属考核供应商考核客户考核图2360度绩效考核方法示意图360度考核法是对所有企业进行员工考核的方法，其优点有：1、360度考核法可以多角度、全方位考核企业所有员工的绩效水平通过多个角度去考核，更能使公司发现员工的自身优缺点，从而挖掘出其更多的价值。2、360度考核法有助于员工的培训通过360度考核法，可以知道员工的工作表现是否符合企业的要求，帮助企业完成培训分析，制定有效的培训计划，从而为企业人力资源开发提供有力支持。3、360度考核法有助于员工的个人发展和提高员工的自我洞察力通过反馈评价和个人发展计划相结合，明确自己的优势和需要改进的地方，激发员工积极向上的动力，进而制订符合自身要求的能力发展计划。而360度考核法的缺点是：1、360度考核需要对同一个被考核者进行多方位的考核，成本太高，占用企业管理者的时间太长，以及考核的培训难度过大等；2、员工在给被考核者考核时，他的主观性会影响考核结果；3、来自不同的考核者对被考核者的考核意见会发生冲突，在综合统计数据时比较繁琐。三、易事特公司绩效考核现状分析（一）易事特公司的简介与组织架构广东易事特电源股份有限公司是在1989年建成的，长期致力于UPS电源、EPS电源、稳压电源产品的研发、生产和销售，是全球领先的整体电源解决方案供应商，同时也结合了现在新能源汽车的一个产业链，研发出一个为新能源汽车供应电源的充电桩。公司总部坐落于国家知名高新技术产业园区—广东东莞松山湖科技产业园，是国内电源行业快速发展的标志性企业，同时在今年年初成为了一个上市公司，属于一个龙头企业。公司目前具有控股深证市东方能源设备有限公司，扬州东方集团有限公司、易事特电力系统技术有限公司这三家子公司。在这么一个大型的公司里面，分工职责是非常明显的，所以易事特公司的组织架构如图3所示：易事特公司易事特公司董事会监事会股东大会产品开发部心董事会秘书总经理合规部证券事务部战略委员会审计委员会共新能源产品系统电源部图3易事特公司组织机构（二）易事特公司基层员工绩效考核数据的收集与分析1、易事特公司的发展阶段从1989年开始建立易事特公司，能够成长到现在，已经有30年的建立时间，从1989年开始建于扬州，2001年便在东莞开启了国际化进程，但是在2006年时，世界500强施耐德公司就拥有了易事特公司的股份，占60%，具有控股权。后来在2009年时期，易事特公司回购了被买走的60%的股份，成为一个拥有绝对权的公司，此外，2014年的时候易事特公司在深交所上市，成为了一个上市公司。后来在2017年就开始建立研发和营运总部，易事特公司之所以能够做大做强不仅靠的是强有力的资本，同时也靠的是优秀的管理体系。所以，从目前来看，易事特公司的发展是非常具有规模化的，其订单数量和销售额都在逐年增长，按照一个企业所处生命周期理论去分析，现在的易事特公司是处在一个关键的成长时期。易事特公司的管理体系易事特公司的建立之久，已经拥有了一个很成熟的管理体系。在易事特，它的管理模式是以客户满意度为导向，打造企业核心竞争力的一个管理模式，具有以人为本，以客户认可为目标的一个特点。能够注重人才，并懂得结合相关的人力资源去形成以“人”为企业的核心竞争力。在注重人力的基础上，同时也注重自主研发。易事特的基层员工绩效管理体系众所周知，易事特公司是一个比较大型的公司，有几千名员工，其中基层员工就占了百分之70%，从建立之初到现在已经拥有一套成熟的员工绩效管理体系，但是在设计管理体系的时候，公司更偏重的是一些量化指标，缺乏定性指标，对于员工没有全面的绩效管理。比如在易事特公司的实际管理工作中，对基层员工实行绩效考核时，在使用KPI的过程，存在了一定的缺陷，只是对一些比较关键性的指标进行考核，但是员工的综合素质并没有得到全面评价。除此之外，KPI绩效考核也要根据不同岗位实行不同的考核规定，比如技术研发岗位，需要关注的是产品的研发成功率等可以量化的指标以及一些定性指标。所以易事特公司虽然是一个年限时久的公司，但是时代是在不断发展的，人力资源管理体系也是一直在进步，只有不断地更新，不断地完善，才能制定出一套符合基层员工管理的体系，才能更好的进行绩效管理。对基层员工的绩效管理体系。一般员工绩效考核基本步骤流程图，如图3：与评价者沟通以决定是否需要调整标准是否有绩效考核的评价标准 无与评价者沟通以决定是否需要调整标准是否有绩效考核的评价标准按照标准进行评价（包括业绩、技能、行为的评价）按照标准进行评价（包括业绩、技能、行为的评价）根据评价结果与员工进行面谈分析否根据评价结果与员工进行面谈分析 制定或调整考核的评价标准制定或调整考核的评价标准对员工进行规划规划、指引、激励等改进指导对员工进行规划规划、指引、激励等改进指导图3员工绩效考核流程图四、易事特公司基层员工绩效考核的问题分析易事特公司的管理模式是以客户为导向，打造企业竞争力的核心优势，可以知道易事特公司是一家非常具有潜力的公司，从1989建立到目前为止已经有30年，30年的公司在中国已经算是一个经营非常有持久力的公司，根据企业的生老病死，易事特公司目前是处于成长阶段。不管是生产还是利润，易事特公司都把每一个模块做到最好。不可否认的是易事特是一家非常优秀的公司，具有创新追求以及培养人才的意识，在同行中具有很大的竞争力，但是，水满则溢，人无完人，在公司中更不可能做到尽善至美，所以结合所选择的一些文献资料，根据在易事特所出现的绩效考核问题，提供一个科学的，具有战略意义的有关的建议。（一）绩效考核内容设计缺乏具体化在进行绩效考核中往往都会涉及到一个专业名词，即考核标准的设计。考核标准是针对岗位本身而言的，是以岗位工作为基础制定的一项客观标准。在制定考核标准时，绩效考核内容的设计往往是一家公司能否做好绩效管理的核心内容，在企业制定人力资源战略目标的时候，易事特公司在进行公司员工绩效考核时，在整体上是不错的，能够根据公司的长远目标来制定公司计划，但是因为该公司是一个大型公司，人多事杂，部门经理也会有出现考虑不周的地方，比如在对员工考核“德、能、勤、绩”四个方面时，一般般的定义是不能分解掉考核的内容，也不能划分考核的等次，以及如何去衡量和考核，我们都找不到具体的规定和标准。（二）绩效考核缺乏过程管理在对基层员工进行考核的时候，考核结果的完成是企业人力资源战略目标的一部分完成，但这不是最后的结果实现。除之此外，在易事特这样的大型公司里面，对员工的考核也会过于严峻，每一项的绩效考核都会有严格的量化数据来让基层员工实行，但是也正是因为易事特是一个大型的公司，要求每一位基层员工对公司都能产生效益性的作用，所以对员工的绩效考核一般都只是下达命令，没有去进行相应的沟通，缺乏对员工工作内容的了解。除此之外，公司对基层员工的绩效考核，每一项操作更多的是注重员工的工作成果，而对员工的过程缺乏一定的管理。比如对生产部门的基层员工来说，公司更多的是注重你的产品合格率，是你的任务完成量，但是每位员工的工作能力与态度都是不同的，有的员工很轻松的就能完成其中的一个任务量，但对另外一个任务量则无法完成；而有的员工对另外一个任务量能够很轻松的去完成，但是又对其他的任务量无法完成，两种员工能力的不同则会出现绩效结果的不同。所以如果对基层员工的考核只会注重结果而不问过程，将会导致员工能力发展的不平衡。所以对于基层员工的绩效考核，应该要确定员工着重发展的能力领域以及希望实现的目标，并设定相应的发展行动方案，由此来关注员工的每一步发展。（三）绩效考核与日常工作结合度不足考量一个基层员工的绩效往往是通过每位员工的岗位说明书来进行考核，由工作人员的日常工作内容去规划绩效考核标准。但是在实际的工作之中，很难实现每一位员工的绩效考核结果都能与日常的工作内容挂钩。而且在易事特公司，领导人员特别是高层领导在对“干部选拨”时候比较重视，对员工的绩效考核与能力考核缺乏了一定的重视，从而导致了部门经理在考核中会随意敷衍了事，不负责任，走走过场等等的绩效考核行为，更不要说能够结合员工的工作内容去进行绩效考核并得以提高员工的能力发展。（四）绩效考核结果未对员工工作能力产生有效指导由于上述所讲的，绩效考核与基层员工的日常工作结合度不高，经理级别由于高层领导的不重视，会产生敷衍了事的态度以及工作行为，所以这个会给公司带来文化负能量作用，不能从实际方面为基层员工的工作内容进行有效的指导。比如在易事特中领导更关心的是利润的提高，那么在对员工进行绩效考核的时候，则考核更多的是员工结果输出，而对于一些不明确的考核，如提高利润，用最低的价格销售等没有量化的工作，并不能给员工一个明确的方向，应该用提高今年年度利润30％等具体数据标准工作来指导员工工作，模糊不清的绩效考核内容都不能对员工产生正确的指导。（五）绩效考核结果应用方法不合理绩效考核的结果对每一位员工来说都至关重要，它不仅能够提高自己的薪酬、得到职位的晋升，也能是自己工作表现上能力的一个认可。特别是基层员工，他更需要这份物质上的满足以及精神上的奖励，可是在实际上往往不如人意。目前，在易事特公司中，管理者虽然有属于自己的公司内部的考核方案，但是在公司中，管理者在对员工进行绩效考核时，没有把员工的绩效和薪酬有效的结合在一起，甚至是有的员工奖励过多，与其他员工的绩效奖励相差过大，没有起到正面激励员工的作用。除此之外，高层的不够重视，管理者的敷衍了事都导致了员工的绩效考核没有得到一个正确应用。而其中还有两个因素所影响：1、环境因素对绩效考核结果运用的影响进行有效的绩效管理已经被广大的管理者所认同，所以会一昧的强调引进先进的考核手段，但是最后却也只能流于形式。2、管理者对考核的认知态度因素影响考核结果的应用该奖的奖，该罚的罚，考核只是为进行奖罚获取依据而已，员工的绩效考核结果也就没有那么重要了。这样一来，管理者极容易违背考核工作原本应遵循的原则，忽略了绩效考核结果的初衷，导致绩效结果运用的不合理。五、易事特公司绩效考核问题的对策研究绩效考核的目的是为了避免员工在工作的时候出现更多的问题，减轻损失，并且帮助员工更好地成长自我，实现公司的人力资源战略。所以为了更好地实现公司的价值，下面将举例了一些措施以便建议：（一）制定科学合理的绩效考核目标由于易事特公司在进行基层员工绩效考核时，在内容设计上缺乏代表性，所以为了改进这一问题，制定科学合理的绩效目标便是一项长远之计。绩效目标设定是一项复杂的工程，涉及内容也很广泛，所以通常，在绩效目标设定过程中主要是按照SMART要求来进行。其中有：1、S-Specific,明确性绩效目标设定中的明确性是指不仅要清晰表达需要完成哪些具体任务、实现该目标后有何预期效果，更要详细说明完成绩效目标的标准是怎样的，以及如何去完成设定的绩效目标和完成时间。2、M-Measurable，可衡量性绩效目标设定的可衡量性意思是在考核绩效目标是，我们尽量能够去用数据来表达，具有考核的意义。3、A-Attainable,可实现性绩效目标设定应坚持可实现性的原则，避免超出能力所及的范围。坚持目标的可实现性，必须加强上下级的沟通，使设定的绩效目标在组织和员工之间达成一致。4、R-Relevant，相关性在设定绩效目标的时候，所设定的内容应该要与员工工作职责有联系，避免出现超出职责范围等现象。同时，在我们的职责范围内，各个目标应该具有比较高层次的相关性，否则，这个目标就缺少了它的意义所在。5、T-Time-bound，时限性任何一个目标都是有时间限制的。当我们在设定绩效目标的时候，在判别出所做的任务轻重缓急，要根据实际情况去制定出目标完成的时间要求。基层员工绩效考核的设定基本是围绕着企业战略目标去设定的，通过START的原则，在设定基层员工的目标时，我们需要尽可能的去量化设定，因为这样在考核过程中，更加容易达到中高层管理者的目标，比如服从上级的情况，就可以使用“全月出现多少次不服从工作安排”或“顶撞上司的次数”来考核，这样的话，就能够明确记录员工的具体工作情况。同时绩效考核目标，最关键的实施和执行，在实施的过程把考核结果过程记录下来，看看是否有哪里不够完善或者不够周详的，以便后期的反馈。（二）优化绩效考核监督管理过程在随着时代信息的发展，一个企业的发展也离不开信息系统的支持，企业的工作流程再造、对供应链、客户关系、劳动关系、绩效、决策等方面都体现了信息系统对企业发展有着关键性作用。所以当管理信息系统和绩效考核一起结合去形成一个比较完善的绩效管理系统时，企业可以根据这个信息系统去对员工进行绩效考核，然后根据一个科学的数据分析，去得到可视化的图表，这样一来，企业对员工的管理也更加有效率。而管理者在监督这一整个过程时，也会更加一目了然以及更加方便，有利于绩效结果的反馈和应用。绩效管理系统的功能可通过四个模块来帮助其实现，其中有绩效管理、绩效查询、系统管理和系统帮助，具体如图4所示：绩效管理信息系统绩效管理信息系统绩效查询绩效管理系统管理图4绩效管理系统功能模块在这个系统中它是一种应用Silerlight（应用程序）技术，面向服务的体系结构（Service-OrientedArchitecture,SOA）的一个架构的,并采用纯B/S模（Browser/Server，浏览器、服务器模式）的WEB应用，支持流程化、邮件提醒、挖掘分析等众多功能。在这个系统中，数据库是一个非常大众化的管理系统，能够支持多种系统平台去操作，在性能具有非常可靠、易于使用的作用，所以人力资源的管理者只需要通过简单的一点培训，就可以将企业的绩效方案在系统中体现出来。这样一来，便节约了人力，使整个考核过程变得更加方便可靠。（三）深入调研去提高绩效考核内容的科学性绩效考核是一项衡量员工工作情况，包括员工的工作能力、工作态度和工作实绩重要方法，也是一项调动员工积极性的有效手段。但是在易事特公司的基层员工绩效考核过程中，会有时出现有关对于员工的绩效考核是与员工的工作结合度不足，所以我们要将不同工作的任务转化为相应数据时，我们可以做到更简单化，能定量就不要定性，尽量让绩效考核变得科学合理。所以在制定考核指标时，首先要做的就是结合工作实际情况以及工作能力去设定，就如同猴子摘桃，桃子设定的不能太低，也不能太高，必须的付出努力和行动才能够摘到桃子，所以绩效考核内容设定也一样，要让员工感到通过努力勤奋工作是能够实现自己的职业生涯规划目标。同时，我们要落实绩效考核体系在管理层中的实现，加强员工与管理层的沟通和交流，不能敷衍了事，也不能只注重结果，因为这可能导致对员工的绩效评价结果产生偏差或不够完整。比如对一些工作来说，我们可以控制我们的行为方式以及完成工作的任务量，但是我们不能控制自己的行为所产生的结果，如UPS电源安全员来说,他可以控制自己的工作行为方式，但他不能控制因为材料的问题而导致产品出现问题，所以有时在很多企业中，大多数企业都只会关注员工的产出，而忽略了其他细节问题。所以为了更好的实现基层员工的绩效考核，我们应该进行深入去调研，通过了解员工的需求以及能力，去制定一个更好的更科学的绩效考核内容。而且也可以综合考虑定量指标和定性指标的优缺点，让企业在实际运用过程中，可以将二者结合起来，从而达到扬长避短的效果。（四）开展详细的岗位描述工作岗位说明书是对员工的工作内容所做出的详细说明，它解释了员工在他的岗位上所负责的工作。但是，岗位说明书并不是一成不变的，公司规模的扩大，工作内容也随着变化。在岗位说明书当中，我们主要有的内容是岗位资料、岗位分析日期、岗位任职资格、岗位工作概述等。如图5：岗位基本资料岗位基本资料岗位工作概述岗位说明书岗位工作概述岗位说明书岗位任职资格岗位任职资格岗位分析日期岗位分析日期图5岗位说明书结构所以根据以上详细的岗位工作描述，能够尽快的让员工特别是基层员工明白自己所做的工作内容以及工作职责，而管理者在进行绩效考核时也能更加方便得出员工哪些方面做的好，以及哪些方面做得不好从而能够得以改善，更进一步的为公司的实现人力资源年度战略目标。（五）善用绩效考核结果绩效考核结果对于每一个员工来说都是自己在工作中的一个表现结果，它不仅关系到劳动工资与报酬，也关系到岗位的晋升与调动以及给上级领导或者同事之间的一个工作反馈。所以每当考核管理者去拿到这份考核结果时，作为考核管理者，我们思考的是整个公司的发展，公司的战略发展方向，对于所做出的绩效考核结果，我们不应该是只关注结果，或者说敷衍了事，反正考核完了自己的工作就结束了，也更不应该单单是为了考核而考核。对于优秀的员工我们要有适当的考核奖励，比如设置一个合理的百分比，不要使其他员工相差过高就好，不然会起到一个负面的影响。在面对表现差的员工，我们应在一个放松的环境找个时间来对员工进行面谈。这个面谈是双向面谈，不是单方管理者的说教，是通过双方的交流与沟通，让管理者能够更加深入的了解基层员工的一个绩效表现情况，然后达成一个良好的沟通共识。除此之外，也要对中高管理层增加一些考核，只有管理层对这个绩效考核有一定的重视，才会把这件事情做的更加完善。当然，我们也可以在奖励方面有一些物质上的奖励和精神上的奖励，这样做不仅是为了留住人才，更是让公司拥有一批优秀的人，然后不断地向前发展。结论在这次对易事特公司进行研究的时候，首先是对它的相关资料去分析这次所要解决的问题，然后结合一些理论去探讨该公司是否需要应用其理论，再者就是学会应用文献资料，通过国内外的一些著名的观点去针对性的解决问题，最后对其中存在的问题提出相应的改进设计措施。绩效管理非常关键的一步是目标制定要科学、合理，而且绩效目标应该根据外部环境以及公司的发展规模的变化而变化，而不是一成不变的。所以通过绩效考核方法，如目标管理法和360绩效考核法，去解决一些在易事特公司基层员工中所出现的问题。除此之外，也了解到了易事特公司的一个发展情况，在面对绩效考核内容设计缺乏可操作性、绩效考核结果与日常工作结合度不高等问题时，我们可以设计考核目标一个个的去把它解决，我们也可以深入调研提高绩效考核的科学性，所以在易事特公司中，基层员工出现的问题也会是其他一些企业所出现的问题，当我们运作用这些方法的时候，只有适合的才是最好。绩效考核只是绩效管理的其中一个环节，我们更多的任务是做好企业整个的绩效管理，所以绩效考核在其中的表现起着重要的作用。或许在对基层员工进行