浅析M公司知识型员工激励问题及对策

摘要随着世界各方面的发展，知识型经济时代悄无声息地到来。而互联网高科技企业的发展更是随着互联网+时代的到来突飞猛进，这些组织的发展不能与知识工作者分开，他们在企业工作人员方面中起着关键作用。所以怎样调动这群员工的积极性，怎样有效地激励他们，从而留住知识型人才，逐渐成为各大互联网高科技企业关注的重要点，与此同时也是难点。由于知识型员工是受教育水平较高的群体，有高于普通员工的独立性和创新性，所以对他们进行激励不仅要重物质层面，也要兼顾心理层面。本文从M公司实际情况出发，调查M公司知识型员工激励管理方面的情况，发现其存在的问题例如薪酬机制缺乏合理性等，并对其进行分析，探讨与高新IT公司的知识型工作者相匹配的激励措施和对策，并提出改进知识型人才留用的解决方法，促进公司的发展。关键词：员工激励知识型员工高新IT企业

AbstractWiththedevelopmentofallaspectsoftheworld,theeraofknowledge-basedeconomyhascomequietly.ThedevelopmentofInternethigh-techenterprisesisadvancingbyleapsandboundswiththearrivaloftheinternetplusera.Thedevelopmentoftheseenterprisescannotbeseparatedfromtheknowledgeworkerswhoplaythecoreroleinthecompositionofenterprisepersonnel.Therefore,howtomobilizetheenthusiasmofthisgroupofemployeesandhowtoeffectivelymotivatethemsoastoretainknowledge-basedtalentshasgraduallybecomeanimportantanddifficultpointformajorInternethigh-techenterprises.Asknowledgeworkersareagroupwithhighereducationlevelandhavehigherautonomyandinnovationthanordinaryemployees,theyshouldbeencouragednotonlyonthemateriallevelbutalsoonthepsychologicallevel.StartingfromtheactualsituationofMCompany,thispaperinvestigatestheincentivemanagementofknowledgeworkersinMCompany,findsouttheexistingproblemssuchasthelackofrationalityofthesalarymechanism,andanalyzesthem,anddiscussestheincentivemeasuresandcountermeasuresforknowledgeworkersinHigh-techITcompanies,soastoprovidesolutionsforbetterretainingknowledgeworkersandpromotethedevelopmentofthecompany.Keywords:EmployeemotivationKnowledgeWorkerHigh-techITenterprises

目录TOC\o"1-2"\h\u一、引言 浅析M公司知识型员工激励问题及对策引言新世纪以来，我国新工业经济已经进入速度趋向平缓、结构趋向优化的新常态，代表新经济的高创新科技产业、互联网和新能源正在悄悄地成长壮大，并且逐步成为促进我国经济转变升级、提高质量增加成效的至关重要支撑杠杆。随着经济全球化和知识经济化的大潮的来袭，中国的高科技互联网行业迎来了高速发展的契机，逐渐向中高端水平迈进。以马云、马化腾等互联网行业大咖的成功，显现出传统企业和新兴企业的不同，相比较传统企业，高科技互联网行业对知识型人才的智慧、创新技术的依赖更大，知识型工作者以及其生产力能为企业带来巨大收益。对于作为新兴企业的高科技互联网企业来讲，知识型人才是促进企业发展的中坚力量，是实现组织目标的关键支柱，在企业创新发展道路上发挥着不可取代的重要作用。然而同时这些知识型人才作为高科技互联网企业的主体，有着高素质、高自主性的特征，这也就决定了他们的高流动性，也意味着互联网高科技行业现有的人力资源激励理论和机制难以满足核心人才，企业需要不断地去发展和完善知识型人才的激励体制，才能够团结员工，加强凝聚力，减少流动性，只有这样才在市场竞争中脱颖而出。因此，本文通过实证分析的方法，针对M公司知识型员工激励的现状进行探究，发现并研究其存在的问题，根据问题去探讨如何通过更加有效的激励从而更好地吸引和留住知识型人才，提出优化M公司激励机制的建议和方案，从而提高他们在工作中的归属感、自豪感和认同感，让他们可以更好地投入到工作中，降低知识型工作者的流动性，促进M公司企业目标的实现，为M公司更好的发展提供建议。知识型员工相关理论（一）知识型员工的概念及特征1、知识型员工的定义彼德·德鲁克认为知识型员工是指结合自己的思维能力、能动性、学习能力和创造能力等等胜任力，从而给公司创造价值的人，并且他深刻解析了知识型员工与一般员工在特质上的差别。而人力资本之父舒尔茨（1960）则对人力资本的重要性作出了肯定，他认为人类身上拥有的创造能力和知识技能极大促进整个经济的发展。国际知名企业安盛咨询公司则提出知识型员工是运用自己的脑子劳动来工作的，这些人通常包括具备专业技能的员工、具备专业知识的人才以及其对应的各种级别的助理，主要涉及的领域通常是各种工程设计、创新研发部门等等。综上所诉，本文认为知识型员工就是指那些具备高素质、高学历、高智商并且掌握知识，有强烈的创新创造意识，能够运用自己的所掌握的知识提升企业竞争力，与企业共同成长为企业创造价值的员工。2、知识型员工的特征（1）工作独立性和自主性高因为知识型工作者受过较为高等的教育，对知识的掌握与理解，其境界是相当之高的，富有个人思想和观点，更加注重自己的职业生涯规划，有强于一般员工的自主意识，他们偏向于选择自主的工作氛围和环境，所以组织最好能够制定自主管理制度。与普通员工相比较，他们从事的工作通常是有较强的创造性和特别性，不喜欢领导或企业给他们布置简单乏味的、重复性的、固定性的常规工作，他们更加喜欢按照自己喜欢的方式进行工作。对于企业来讲，他们是不可或缺的重要创造性人才。（2）高流动性随着科学技术的的不断发展以及人们对知识型员工的重视性不断提高，企业之间的竞争日益进入白热化阶段，而在今天，高科技互联网企业之间的竞争说到底就是对知识型员工的争夺，所以导致了知识型员工流动性进一步加强。另一方面，知识工作者有自己的生产要素，也就是说各公司无法获得和掌控的潜藏在他们头脑里的学识，并且其能够接受全新的挑战，一旦他们有了更高的自我价值追求而现有工作又难以满足他们的愿望，他们就会倾向于离开，找寻更加适合自己的职业机会。因此，知识型员工的忠诚，是对于自己职业的忠诚，而不是对于组织。（3）工作复杂性强由于知识型工作者的工作过程难以监测，甚至其部分工作是没有具体形态的智力成果，其特点为看不见摸不着，所以往往难以衡量，缺乏具体可行的量化指标，导致考核和监督困难指数高，难以准确确定个人绩效水平，这个特点加大了公司对于员工管理的难度。（二）知识型员工激励理论斯蒂芬·罗宾斯与西蒙认为，激励是组织做出各种各样的努力和尝试，使得员工更加积极并且主动地投入到工作中的行为。总的来讲，国外激励理论成果可以总结为如下四种类型：表1国外激励理论类型激励理论类型涉及的理论多因素激励理论马斯洛的需要层次理论、奥尔德弗的ERG理论、麦克利兰的成就需要理论行为改造理论强化理论、挫折理论、归因理论过程激励理论佛隆的期望理论、亚当斯的公平理论、洛克的目标设置理论综合激励模式勒温的场动力论、波特一劳勒斯望激励理论三、M公司知识型员工激励现状（一）M公司概况1、M公司简介M公司是一家高科技互联网公司，由一些知名的品牌专业人士于2013年4月成立，整合了工业设计、销售和产品研发。它依靠高质量的监控、医疗设备管理和基本算法来管理海量专属数据，为想要减肥、保持健康的人群提供服务。公司有100多名IT和研发人员，200多名设计、运营和销售人员，分别分布于北京、深圳、中山三个区域。公司的使命是通过高质量的研究开发，高质量的商品和高质量的经验，让用户过上高质量的生活。M公司在公司文化上，以培育人才、善用人才、留住人才为员工发展理念，珍惜人才爱护人才，重视工作人员与公司的共同发展，致力于成为值得用户信赖的健康管理平台。但M公司各项制度目前仍然处于不太成熟的中级阶段，完善的培训、薪酬、福利等制度和体系也处在尝试运行阶段，加之市场上外部的激烈竞争，导致在某种程度上影响了员工的稳定性。2、M公司人员状况根据M公司人力资源部提供的相关资料，截止2019年1月，M公司共有244名正式员工。管理职能类员工和技术型员工是M公司知识型员工的主要两大类。总的来说，管理职能类可以包括初、中、高三级管理人员以及其对应的辅助人员，技术类也可以分为初、中、高三级技术人员。M公司的知识型员工主要分布在生产研发部门、市场营销部门和人力资源部门，主要负责人员管理以及公司的技术创新研发，对公司发展有着至关重要的作用。具体分布如图1、图2所示：图1M公司现有员工人数分布图图2M公司人员学历结构图（二）M公司知识型员工激励现状M公司在中小微互联网企业里已经初步具备规模性，所以它主要在五个方面对员工进行激励，包括薪酬、考核、福利、培训、晋升。薪酬激励薪酬激励作为所有激励类型中的基础，效果最为直接有效，企业薪酬制度的设计是否适合各种类型的员工，能否满足员工的基本生活需要对激励的效果起直接影响作用。M公司的薪酬结构由固定工资+绩效工资+岗位工资构成。固定工资是根据员工的技能、学历、工龄、个人能力决定的,而M公司的固定工资主要分为四个等级，具体如图3示。绩效工资则取决于个人当月表现加上整个团队的业绩，一般为总工资的25%；岗位工资是按照员工的工作内容，职称所决定的的，一般是浮动的。但当一个员工处于试用期，他的工资构成则没有绩效工资这一项，即固定工资+岗位工资。图3M公司固定工资级别示例图福利激励为体现组织对员工的关心和爱惜，M公司结合互联网高科技行业的特点以及国家相关政策，制定了一套相对完善的福利机制。总的来讲可以分为两大方面的福利，即固定福利和非固定福利。固定的福利为以下：M公司自员工在试用期时起，就为员工按照一定基数购买五险一金，当员工转正后，还会为员工购买商业意外险，这是大多数企业所没有的；与大多数企业一样，员工每年都会有产假，婚假，丧假等各种假期，对于符合公司全年工作条件的雇员还有权享受带薪年休假；另外M公司还对获得专业资格证的员工提供补贴，例如对以获得人力资源管理师证书的员工，按照级别的不同提供不一样金额的奖励；M公司的补贴主要包括午餐补贴、住房补贴、高温补贴等。其中午餐补贴为建立员工食堂，按照员工职位给予饭堂补助金，如不在公司食堂就餐，则不给予补贴；住房补贴则是为每位员工提供每月500元的租房补助费。非固定福利有：M公司还为员工提供每年固定的体检，员工生日时生日礼物或红包的发放以及春节、中秋节等节假日礼品或购物券的发放。考核激励M公司为了进一步提升工作者工作的积极性，加强生产效率，在运行与本企业具体情况相匹配的薪酬制度的基础上，推出了绩效考核制度，从而实现绩效奖金浮动。每个部门的员工每个月填写自我绩效考核表并对下级以及同事提供绩效考核反馈，同时接受同部门其他同事以及上级对自己的绩效考核反馈，并且每月按时发放总工资的20%的绩效奖金，每个季度统计整个公司员工的该季度绩效考核结果，根据结果补发高绩效者剩余的奖金，扣除低绩效者剩余的奖金。另外，M公司的年终奖金是主要取决于员工年度评价，而其标准为工作者的个人专业技术能力、工作者年度绩效考核的结果、员工的业务素质以及该年度突出成果四个方面。其中前三个维度分别所占比例为80%、10%和10%，年度突出成果是公司设立的额外的加分项目，不占比例。年终奖金的评价时间范围是该年度6月1号到第二年5月30号，发放时间为第二年6月份。年终奖金计算的标准为员工每月固定工资加上岗位工资加上绩效工资基数，一般可以分为以下五个等级：表2年终奖金分配档次年度评价得分(N)N≥9595＞N≥9090＞N≥8080＞N≥70N＜70评级卓越优秀良好合格不合格年度奖金计算标准2个月1.5个月1个月0.5个月无4、晋升激励M公司员工较少，规模较小，结构设置也相对简单，所以随着公司的不断发展，员工将会有更多的晋升机会。晋升的申报时间一般在每年10月底，晋升后不仅职位会有所提升，薪酬和福利等也会提升。而公司员工晋升调薪的参考依据主要是工作者年度评价，其中按照员工年终奖金分配档次，员工的升职调薪也可以分为以下五个档次：表3员工晋升调薪档次年度评价得分(N)N≥9595＞N≥9090＞N≥8080＞N≥70N＜70评级卓越优秀良好合格不合格晋升和调薪标准晋升3级晋升2级晋升1级不晋升下调1级5、培训激励知识型员工对个人的发展是十分重视的，同时培训也是让员工更好为公司作出贡献并且降低员工离职率的重要措施。所以M公司对于工作者的培训激励非常重视，但尚未有专门针对知识型员工的培训，于16年11月份初步建立培训团队，主要任务是建立公司的培训体系，培训的形式以内部培训为主，外部培训为辅，所面向的人群是企业全体工作者，包括高层管理者、中级管理者以及基层员工甚至是实习生等。但大部分培训都以深圳区域为主导。其中内部培训分为三个层次，中高层管理者主要培训内容有委员会或行动学习，用以培养管理人员分析、解决问题以及制定计划的能力；普通员工一般采取讲义法、模拟训练或开展读书活动，让员工了解公司当下的项目，提高员工参与感，并且使员工的情怀得到熏陶；而对于技术型员工一般会定期进行授课；对于新员工一般采取岗前培训，让员工了解公司背景、文化等，从而使他们更好地融入企业，频率基本上是一个季度一次。另外培训完一般会采用试卷、调查问卷以及互评等方式对员工进行考核。考核通过后会有相应的奖励，类似记事本、小礼品等。外部培训一般较少，通常是与外部培训机构合作，举办一些野外拓展活动，使员工保持热情，团结员工。从总体上看，M公司在这五个方面都有较为完善的激励机制，但对知识型工作者仍然没有比较明显的激励效果。根据人力资源部给予的资料来看，2018年M公司的知识型人员离职率高达19%。无疑M公司的激励机制是存在问题的，具体将在下一个环节详细分析。四、M公司知识型员工激励体系存在的问题和原因分析（一）薪酬结构缺乏合理性M公司绝大部分知识型员工采用的薪酬结构为传统形式，即固定工资+岗位工资+绩效工资。（如图4）固定工资和岗位工资一般占总工资的75%，绩效工资占总工资的25%，这种以固定工资为主的传统激励模式，只能勉强满足一般性的职能岗位，但难以满足其他类型的知识型员工，例如java研发人员等。而且，这样的薪酬结构缺乏灵活性，由于工资是按照员工的工龄、学历和岗位职责等制定的，但随着岗位职能的不断变化，M公司“一刀切”的薪酬结构容易使对知识型员工的激励难以发挥作用。如今知识型员工对精神层面的追求越来越在意，但作为物质生活的基础，薪酬也是十分重要的。而M公司部分职位的薪酬水平不高，不具备外部竞争力，尤其是研发类职位。例如软件开发工程师，一般企业会根据其自身能力以及经验和工龄制定级别和薪酬，高级工程师如果工作经验达到5年以上，月薪一般会在13000-20000元之间。但在同样性质的企业里，这个岗位薪酬最高可以到23000元，所以M公司高级软件开发工程师的招聘难度较大，流动性也较强。这也是M公司过去半年通过各种途径寻找高级软件开发工程师，却屡次因薪资谈不拢而失败的原因。另外目前高科技互联网行业作为新兴行业，最直接有效吸引高水平知识型员工的方式就是工资。有不少公司争先采取高薪水以及员工持股等方式吸引员工，使得M公司在薪酬激励方面处于较弱势一方。图4M公司薪酬结构图（二）知识型员工激励形式和结构单一总体来讲，M公司的福利机制相对于其他中小型企业来说是相对健全的，并且试用期的员工也能够享有，反映了较高的人文体贴。但是根据图5以及内部资料可知在福利激励方面，缺乏精神激励，过分重视物质激励，缺乏对知识型工作者在精神上的了解，并且大多数互联网高科技企业激励的形式过于简单，以致于不能以“机制”相称，这种单一的激励形式使得激励效果大打折扣。例如M公司在非固定福利方面中在节假日或员工生日时发放红包、礼品等，都属于老套陈旧的模式，缺少新颖性和选择性，难以满足各个员工的真实需求。知识型员工不同于一般员工，他们更追求福利的新颖性、可选择性。例如一年一度的员工旅游福利，越来越影响员工选择企业的因素。或者多种福利套餐供员工选择，也越来越成为员工参与感的重要来源。而M公司随曾提出近两年会有员工集体旅游，但却迟迟未实行，导致员工对企业的信任度减少。图5M公司知识型员工对激励形式满意度（三）绩效考核体系设置不合理M公司虽然有绩效考核激励，但是考核形式比较单一，没有制定系统的考核激励机制，并且对一般员工和知识型员工采用同样的考核形式，没有考虑知识型员工的特殊性，不具备针对性，同时由于知识型员工的考核指标难以量化，目标也难以明确，并且由自评和互评使得考核的公平性遭到员工质疑，对知识型员工难起激励作用。绩效考核虽每个月都按时进行，并且会先发放20%的绩效奖金，但是最终结算是以一个季度为周期的。这就造成了激励的延迟，激励不论过早或过晚都会使得激励效果减弱。另外M公司得到员工的考核结果之后，并没有及时将其反馈给他们，员工只是知道了自己考核是否达标，但是并不清楚达标或者不达标的原因在哪里，工作上哪些需要改进，哪些做的好，造成考核结果仅仅用于奖金和晋升，并且由于员工本身就对绩效考核形式存在不满，公司还将考核结果用于晋升，最重要的是虽然公司有晋升激励措施，但主要应用于管理层内部，一般的知识型员工的晋升主要通过领导提拔或者工龄达到一定程度，导致晋升的公平性也遭到质疑。因此M公司对考核结果的运用是比较有限的，缺乏系统的考核反馈机制，不利于员工个人的成长以及绩效的提高。三条职业发展通道内容暂未透明化和制度化，从而削弱了知识型员工的积极性。（四）知识型员工文化激励手段形式化企业文化不仅代表了一个组织的价值观，也作为员工和公司的情感纽带，能对员工起导向、约束以及激励作用，更能成为留住员工的精神支柱。然而M公司对于知识型员工缺少有效的文化激励手段，甚至是根本没有认真考虑员工这方面的需求，没有了解员工真正的需求去建设并传播企业文化。马斯洛的金字塔式理论认为，当低层次的需求得到满足，人们就会开始追求高层次的需求，而知识型员工本身就渴望融入企业，成为一体并得到他人的认可。但目前为止，M公司的企业文化一般是通过文件和口号的形式进行传播的，不仅力度小，还过于形式化，没有实际内容，导致员工可接受度也较低，缺乏对企业文化的认可度，由于知识型员工的价值观不仅受企业的影响，还受到个人成长经历以及社会经验等各方面的影响，所以仅靠表面上的形式去传播企业文化，很难使员工有共鸣，容易导致员工对M公司没有归属感，在物质方面得不到满足或者没有精神支柱后离职。（五）知识型员工培训体系不完善虽然M公司已经建立培训体系三年了，也很看重员工自身发展这方面的需求，对各个层面的员工会提供不一样的培训方式。但是（如图6）M公司在培训体系上还是存在三点不足。第一点是在新员工培训上培训内容趋于单一，无论每个季度新员工的人数是多是少，都一律采取讲师或HR授课形式进行培训，首先授课培训这种方式本来就比较枯燥，会使人难以消化授课内容，其次未能根据人数的差异进行调整，课堂上互动较少，导致新员工之间的相识度不高，不利于往后的合作。第二点是培训内容缺乏进阶性的设计。虽然M公司会对不同类型的员工提供不同的培训，但是培训内容和对象常常是由高层决定的，并没有考虑到员工是否真的需要这个培训，也没有贴合受训对象的时间，导致有些员工因为利用工作时间参加培训，而后需要加班完成工作。第三点是培训结果的应用有限。即使培训内容和培训时间刚好符合员工需求，员工也由于培训提高了自身能力和工作效率，但是由于M公司没有对应的培训后期激励机制，员工没有因能力提高而薪酬或其他方面得到提升，容易导致员工因为有更好的工作机会而跳槽，使得培训做了其他企业的“嫁衣”。图6知识型员工主动参加培训情况五、完善M公司知识型员工激励对策建议（一）建立知识型员工的薪酬机制薪酬是员工工作想要得到的最基本又最直接的回报。因此，企业在开展激励工作时第一点就是确保员工所得到的薪酬能够满足其基本生活需要。一方面，M公司应该在做好外部市场调查并了解同行业同岗位的薪酬体系的基础上，制定符合自己公司同时具备外部市场竞争力的岗位薪酬体系，以求真正达到激励知识型员工的目的。另外，M公司可以在原本的薪酬模式上添加激励性薪酬，也就是给予知识型员工的特殊贡献奖，由于M公司主要是从事高科技互联网研发工作的，但是研发人员所做的工作给企业带来多大价值往往无法估量，所以针对此类人员颁发特殊贡献工资。其次M公司还可以考虑针对知识型员工实施浮动性薪酬制度，即如果他们完成了岗位工作目标，则薪酬水平不变，而一旦超额完成工作目标，效益工资则有所提高，总体薪酬水平随之增加。例如多完成一个目标，就可以获得百分之二的效益工资。另一方面，M公司要注重短期激励和长期激励的平衡，改变企业过于传统老套的薪酬结构，适应市场变化。公司可以考虑在薪酬结构中加入股权激励，例如员工持股，即让企业核心管理人员等拥有企业股权，既可以提高员工的收入，又能使员工的目标与企业目标一致，增加对企业的归属感。另外可以考虑将企业核心技术股权化，中小型企业更需要注重提高员工积极性，这么做可以将技术持有人的个人收入和企业发展紧密结合起来，从而起到长期激励作用。具体更改薪酬结构如图7所示：图7薪酬结构图（二）建立知识型员工多元化激励方案及福利体系福利机制作为薪酬体系的补充，为了达到人文关怀的目的，本人认为M公司的福利设计要做到以下几点：第一点，企业应该本着“以人为本”的观念，通过各种途径和方法对员工的需求进行调查，广泛听取员工的内心真正的声音，了解知识型员工对福利形式的期望，制定满足员工需求的、灵活多变的机制。例如符合当代潮流的旅游福利、“脱单”津贴，“大姨妈”假等等；第二点，企业可以制定弹性福利机制，在满足员工的共同需求的同时，兼顾员工的个性化需求，根据调查制定一份福利“菜单”，里面有固定福利加上自选福利组合，可供员工自行选择，强调激励共性和个性并存，使得福利激励发挥最大化的作用；第三点，知识型员工十分渴望得到认可，有情感上的需求，因此企业要认真考虑情感激励并富有仪式感，制定一些奖惩制度或者在节假日、公司周年纪念日定制一些具备特殊意义的礼物，或者对于达到某些目标的员工提供各种培训学习及参观机会，既对员工起约束作用，又可以提高员工对企业的信任感和凝聚力。例如，定制企业日历送给为企业服务超过5年的老员工，可以增强老员工的忠诚感。（三）完善知识型员工考核机制在市场外部有竞争性为工作者的招聘和离职提供了解决方案，而做好企业内部的公平则能够提高员工满意度。因此，首先M公司应该对每个岗位进行调查分析，整理出每个岗位的岗位说明书，在明确各个岗位职责的基础上制定公平合理绩效考核制度，并且对于不同类型工作岗位要有针对性，不能千篇一律。其次M公司的管理者或人力资源部应该积极和员工沟通，听取员工的意见和建议，对考核指标进行适度调整。其次应当对考评者和被考评者进行培训，避免考核的主观性和随意性，必要时可以建立绩效考核监督团队，杜绝互评过程中出现“假公济私”打高分的现象。最后要做好绩效考核反馈工作，可以由直属上司与员工就考核结果进行面谈，共同探讨考核结果的好坏、原因以及改进方法。将这种公平公正得到广大员工同意的考核结果用于晋升和培训等方面，不仅能了解员工的工作能力，还能起到激励作用。另外在奖金的设置上，M公司可以将工龄、优秀业绩和长期合同一起纳入考核因素。具体比例如图8所示：工龄40%工龄40%奖金奖金优秀绩效45%优秀绩效45%长期合同15%长期合同15%图8奖金考核因素构成比例图（四）注重知识型员工文化建设和传播企业文化是一家公司价值观的主要体现，但只有受到员工广泛认同，深深植根于员工心里的企业文化才能有效激励知识型员工。所以M公司管理者有必要重视企业文化对员工的影响，思考如何利用喜闻乐见的形式传播企业文化，让知识型员工与企业共进退，促发展是未来一项关键的工作。根据M公司中小型企业的特征，我认为管理层应先做好企业文化的构建工作，利用公司的宣传板报对企业文化进行展示，并用文化装饰元素对公司内部楼道等进行装饰。在各个部门举办企业文化宣讲会，并印发小册子供员工学习，可考虑进行有奖竞答，举办各种创造性活动或比赛让知识型员工在趣味中了解企业文化。在管理上应适当放权，鼓励知识型员工参与管理，例如针对新项目举行头脑风暴，让知识型员工发表自己的看法，不但可以促进员工对项目的了解，又可以促进项目的实施，使得知识型员工感受到自己是有话语权的。最后要促进员工和管理者的沟通，通过建立沟通反馈体制，制定匿名反馈信箱等，及时收集员工的各种建议。从而推动知识型员工目标和企业目标保持一致，强化工作者的归属感。（五）完善知识型员工培训体系，构建自学型组织企业能否为知识型员工带来发展并帮助其实现价值，越来越成为影响激励性的重要因素。所以M公司必须做好培训需求分析，充分了解不同岗位的员工在不同时期所需要的不同类型的培训需求，制定多样化的培训体系，有机结合岗位需求和员工职业生涯规划，这样的培训才具备有效性。其次因为高科技互联网企业更新换代速度非常快，所以企业要时刻关注市场动态，以便提前制定培训课程，同时要注意丰富培训的方式，增强员工的培训兴趣。还要将培训带到工作中，时刻关注员工，建立“师带徒”制度，打造全员共同学习的氛围。还可建立“培训师助理”制度，即征聘外部培训员，并让内部培训员做其助理，学习外部培训师的培训技巧。同时也可选取内部优秀培训师去外部参加专业培训，再将学到的培训知识传授给公司内部其他培训师，形成闭环。最后要对培训结果进行有效应用。要求参训员工填写调查问卷，切实了解其培训效果和意见，以便下次改进。同时要将培训结果用于考核和晋升等其他方面，为知识型员工提供职称的晋升，确保岗位竞聘的透明性和公正性，完善员工职业发展通道。具体流程如图9所示：评绩效转为实践制定计划填写问卷评绩效转为实践制定计划填写问卷树标杆提问题树标杆提问题图9培训成果转换流程图六、结论在高科技互联网行业中，尤其是发展中的中小型企业，知识型员工创造的资源产出是具有弹性的，但他们又发挥着极大的作用。所以雇主要懂得倾听知识型员工真正的期望，对知识型工作者进行有效激励。在物质生活上要能够满足他们的基本生活需要并且与其付出相对平等。但由于他们不同于普通员工的特殊性，更重要的是对他们进行精神上的激励，企业只有充分了解他们，让知识型员工感受到企业的关怀、认可和尊重，才能够获得群众基础，赢得认可，从而取得双方的双赢发展。本文通过研究发现M公司的激励管理在薪酬等各大模块存在着不少的缺陷，例如薪酬结构上的不合理等，因此我认为M公司欲想在强烈的市场竞争中取得发展，则要树立知识型员工是关键的理念，以知识型