【奥马电器公司员工激励机制问题和完善对策探析（含问卷）13000字】

董事会总经理监事会运营总监财务总监行政总监市场总监董事会总经理监事会运营总监财务总监行政总监市场总监投标部招标部信息部生产部销售管企划部财务部审计部人力资源部行政办公室销售分公司一销售分公司三销售分公司二销售分公司四采购部技术总监技术部客户服财务科一财务科二财务科三财务科四图1中山奥马电器公司组织结构（二）员工激励机制现状1．绩效积分化中山奥马电器在开展员工激励工作时，着重借助绩效积分化的方式，逐步优化奥马公司员工竞争激励，中山奥马电器始终保持着推行绩效积分化机制，已经形成了相对来说较为完善的积分体系，并且奖惩分明，同时以部门为单位按月逐一核算。中山奥马电器绩效积分制度实施情况具体见下表（初始分均为100分）：表2-1中山奥马电器绩效积分明细表分类奖惩明细考勤积分奖励加班奖10分；提前到岗奖10分；带病工作奖20分惩罚迟到扣10分；早退扣10分；旷工扣20分；无故离岗扣10分业绩积分奖励完成业绩奖10分；突出贡献奖20分惩罚未完成业绩超过60%扣10分；不足60%扣20分会议积分奖励做会议记录奖10分；踊跃发言奖10分惩罚无故不参会扣10分；请假不参会超3次扣20分表现积分奖励工作认真奖10分；发明创造奖50分；拓宽渠道奖50分；积极协作奖10分惩罚串岗扣10分；消极团队协作扣10分；不听管理扣10分中山奥马电器将员工绩效积分分为考勤积分、业绩积分、会议积分和表现积分三个部分，每个部分下面分设具有针对性的奖励和惩罚并且对应着不同的加分和扣分。比如考勤积分部分的奖励机制是奥马员工自觉加班和早上提前到岗都可以拿到10分的奖励，带病工作则可以得到20分的奖励，扣分机制则是迟到、早退以及无故离岗都要扣除10分积分，而旷工最为严重要扣除20分；冰箱家电业绩积分部分的奖励机制是员工完成业绩就可以得到10分奖励，同时对公司经营具有突出贡献的员工可以获得20分奖励，扣分机制是未完成当月业绩但是已完成冰箱家电业绩达到奥马规定的60%即扣除10分积分，如若未完成当月业绩同时已完成业绩未达到规定的60%即扣除20分积分；在会议积分部分，奥马员工积极参与做会议记录和踊跃发言均可以获得10分加分，而无故请假不参与例会则要扣除10分，并且这种请假不参会的情况一个月内超过3次就要扣除20分的积分；最后在表现积分的部分，如果奥马的员工认真工作同时认真参与所处团队进行积极协作就可以获得10分积分，如果在工作中进行发明创造或者能够帮助奥马公司拓宽生产销售渠道就可以获得高达50分的奖励，扣分机制则是奥马员工在工作的过程中离岗窜岗、不积极参与所处团队进行协作以及不听从上级部门的管理都要扣除10分、总体来看，中山奥马电器的绩效积分制度基本做到了覆盖大部分奥马员工工作情况并且较为奖惩分明。也很容易看到奥马公司对于员工工作热情的培养。在惩罚部分也相较宽松，只有累积多次不参会或者请假才会扣除大额的积分。2．员工综合培训中山奥马电器非常重视员工培训级别晋升机制，员工可以自由选择参加中山奥马电器的课程培训并且参与晋升，从而提高自己的基础工作。同时中山奥马电器在开展员工培训时选择的是差异化的培训机制，针对每个员工自身存在问题和工作上的不同需要进行培训。比如：在高级岗位培训方面，只针对中山奥马电器内部的三级员工，并利用较为集中的半个月时间，分别开设冰箱家电岗位专项培训、管理技能培训等课程，只有通过高级岗位培训的员工，才能从原有的三级晋升到四级员工。此外，更高级别的员工可以通过参与员工培训获得奥马公司的认可更多的表现机会，还可以通过培训机制实现级别晋升，从而拿到更高的基本工资。3．薪资阶梯发展中山奥马电器在广大员工薪资方面，一直采取阶梯化薪资机制，不同级别的奥马员工可以获得相对应的基础薪资，与此同时，不同级别的奥马员工还会在节日时获得不同类型的物质激励，中山奥马电器员工薪资和物质激励呈现阶梯化发展，不考虑其他因素的情况下，级别越高，则获得的基础工资也越高。中山奥马电器一共将员工分为四个层级，每个层级的基本工资和物质奖励都有着不小的差距。具体的差异情况如下表所示：表2-2中山奥马电器薪资阶梯明细表级别基础薪酬节日物资激励一级1200元-1500元不低于300二级1400元-1700元不低于300三级2100元-2500元不低于600四级2800元-3100元不低于600由上表可知，中山奥马电器一共将员工分为从一级到四级这四个层级，一级员工的基础薪酬为1200元-1500元，同时节日物资激励为不低于300；二级员工的基础薪酬为1400元-1700元，同时节日物资激励为不低于300；三级员工的基础薪酬为2100元-2500元，同时节日物资激励为不低于600；四级奥马员工的基础薪酬为2800元-3100元，同时节日物资激励为不低于600。综上所述，中山奥马电器的物质激励实施较为符合员工级别的实际情况，而且着重与节日福利相结合，当然，中山奥马电器还可以不断拓展物质激励适用范围，使其逐步月度化、季度化，并与绩效工资相挂钩，更多地采取电话充值卡、超市购物卡等自由度较高的物质奖励方式，使得物质激励能够更好地落到实处。三、双因素理论应用下员工激励机制存在的问题基于奥马员工激励机制这一研究主题，本文依托问卷调查法，通过绘制调查问卷的方式形成第一手调研资料，而且也通过访谈法，借助与不同部门的员工开展的一对一访谈，从而为更为深入地剖析中山奥马电器员工激励机制存在的问题许文龙,宋心怡,郭可）。其中，在问卷调查法方面，本文在基础数据方面着重涉及年龄、性别、入职时间，其中第一，性别上男女基本持平；第二年龄上选择25岁到35岁之间的最多，50岁以上奥马员工较少；第三在入职时间方面入职五年内的员工参与调查的人数最多。在访谈法方面，本人绘制拥有4个问题的访谈大纲，并对中山奥马电器的8位员工进行主题访谈，他们肯定了目前中山奥马电器员工激励机制，不过针对一些不足之处也提出了相对应的意见。本文综合问卷调查和访谈结构，在双因素法的理论指导下发现中山奥马电器内部员工激励机制存在的问题如下。（一）激励因素下员工激励机制存在的问题1．绩效积分制度化、人性化缺失根据问卷调查的结果，可以看出中山奥马电器现阶段来说绩效积分制度还是存在着缺少人性化和过于制度化的缺陷，如下图3-1所示，绩效积分化操作人性化相对缺失具体表现在：绩效积分化操作人性化相对缺失和奥马的运行制度管理也存在一定缺陷。图3-1中山奥马电器绩效积分制度调研情况图一方面来说，奥马绩效积分化操作人性化相对缺失。中山奥马电器在贯彻绩效积分化工作时十分严苛，虽然这样的好处就是处理积分加减时相对公平，但也因此缺乏人性化，少数奥马员工因为家人生病等特殊情况还要被扣分，这样冰箱家电人才就会觉得公司缺乏人性化的管理，从而对公司绩效积分制度存在一定的逆反和抗拒的心理。另一方面来说，绩效积分化运行制度反馈欠缺。中山奥马电器在运行绩效积分化机制的时候缺乏相应的反馈机制，这就导致了制度上的不足会继续恶化下去。负责积分制度管理的员工在进行工作时也会缺少相应的改变，无法及时改正现有绩效积分制度的不足和缺陷。2．员工综合培训方式单一奥马员工综合培训方式单一的现实问题也影响到了中山奥马电器员工激励工作和培训激烈的效果。根据问卷调查的结果显示，如下图3-2，超过50%的受访奥马员工认为，中山奥马电器培训方式运行比较单一，缺乏多样化。图3-2中山奥马电器员工培训方式调研情况图一方面来说，中山奥马电器现有的课程培训仍有提升空间。中山奥马电器现阶段的课程培训体系架构，虽然已经围绕不同级别奥马员工进行了差异化的处理探索，但整体来书课程的内容还是相对统一的，缺乏岗位化差异。受此影响中山奥马电器课程培训工作开展成效难以达到应有的发展趋势，这也可能导致中山奥马电器员工的流失。尤其是冰箱家电行业人才稀缺，许多冰箱家电人才也可能会因此跳槽的别的冰箱家电公司以寻求更好地发展，这对中山奥马电器来说是非常不利的。（二）保健因素下员工激励机制存在的问题1．薪资缺乏针对性从问卷调研的具体情况就可以看出中山奥马电器薪资阶梯化呈现缺乏针对性，如下图3-3，只有34%受访奥马员工认为，现有的薪资阶梯化操作能够很好地调动员工积极性，半数的受访奥马公司员工则认为现有的薪资阶梯化操作仍然缺乏必要的针对性，不仅如此还有17%的受访奥马员工则表示自己说不清楚。图3-3中山奥马电器薪酬阶梯化调研情况图一方面来说，中山奥马电器没有将岗位因素引入薪资阶梯化。当前中山奥马电器的薪资阶梯化分级较为明确，但并没有根据岗位的重要性和工作压力程度进行差异化的展现，这就使得中山奥马电器薪资阶梯化呈现缺乏岗位层面上的针对性特质，比如：工作繁重的冰箱家电销售执行部门与工作相对轻松的后勤部门员工基础工资没有差异，很容易让冰箱家电执行部门的员工就此产生一定程度的不满情绪。另一方面来说，中山奥马电器不注重月度考核的开展。中山奥马电器没有引入月度考核机制，也没有将奥马员工每个月的具体工作状态融入到薪资阶梯化之中，这就使得很多已经获得较高基础工资的员工不再努力工作，也能够获得相应的工资报酬。所以，月度考核的缺失很容易让薪资阶梯化的过度稳定，也让中山奥马电器针对保健因素形成的有效举措实施难以展现出应有的有效效果，缺少相应的针对性。2．人际关系缺乏良性竞争对于中山奥马电器来说，人际互动中的竞争引导不理想，同样是制约中山奥马电器冰箱家电人才激励机制优化的重要问题，也是保健因素实施下存在问题的集中体现，如下图3-4所示，53%奥马员工认为竞争引导并不理想，36%员工则认为，竞争引导能够起到良好作用，另外还有11%的奥马受访员工表示不太了解，说不清楚。图3-3中山奥马电器人际互动中的竞争调研情况图首先，引导主体范围覆盖不足。中山奥马电器在开展人际互动工作，优化员工之间的关系时，部门负责人没有积极有效参与，甚至中山奥马电器管理层团队也没有发挥有效作用，使得人际互动下的良性竞争关系架构得不到管理层团队的加持，让奥马的竞争关系的落实并不理想。其次，引导机制相对随意化，没有形成规模化的竞争引导。中山奥马电器作为冰箱家电企业，业务开展较为繁琐。然而，中山奥马电器员工激励工作人员在架构引导机制时，没有进行制度化落实，而是奥马管理人员想起什么引导什么，在设置活动时经常反复变化，竞争奖励吸引力不足，很难吸引冰箱家电人才的工作积极性。再次，人际互动与良性竞争关系模糊，原有效果并未完全达成。中山奥马电器员工激励工作人员对于人际互动和竞争之间的逻辑关系并不理解，他们往往将工作重心放在人际互动交往上，却相对忽视了奥马的良性竞争的积极开展。总而言之，人际互动与良性竞争的彼此引导不力，在某种程度上使得中山奥马电器冰箱家电人才激励并不顺利，内部竞争关系较弱，也使得中山奥马电器冰箱家电人才工作积极性不强。四、基于双因素理论员工工作效率激励优化（一）基于激励因素的优化优化管理制度中山奥马电器应该首先，加强对于薪酬管理的人性化的关注。对于中山奥马电器来说，不断落实冰箱家电人才绩效激励，归根结底是为更好维护冰箱家电人才工作权益。中山奥马电器为不断完善以人为本这一顶层设计，将维护冰箱家电人才切身利益当作冰箱家电人才激励机制的重要标准予以贯彻。同时不断优化奥马的制度管理顶层设计，突出人本思想，正是发挥良好制度管理这一激励因素在中山奥马电器冰箱家电人才激励机制构建过程中的重要作用。其次，循序渐进，细化制度管理。中山奥马电器可以尝试在内部构建岗位价值体系，通过为冰箱家电人才设置和高级管理层同薪酬的专用岗位来增强对专业人员的薪酬管理。同时设计6级岗位从管理的角度帮助冰箱家电人才实现发展以及激励专业员工更加积极投身于工作之中争取晋级。如果重新定位薪酬可能会引起部分奥马员工的不满，因此中山奥马电器可以通过增加岗位价值培训来肯定原本的薪酬制度，同时重新根据工作内容和工作量来界定绩效薪酬，实现对奥马公司原有薪酬制度的细化管理（黄天赐,贾琳琳,唐婉）。同时，中山奥马电器还应该考虑到奥马老员工的稳定问题，对于在岗工作十年以上的老员工可以沿用之前的薪酬制度和岗位评价体系，引导奥马公司新老人才共同进步改善自己的业绩从而获得更高水平的绩效工作，帮助奥马企业发展实现企业的发展经营目标。再次，重视反馈，明确绩效激励。中山奥马电器应该更加重视反馈机制的构建。对于制度实施的全过程展开实施反馈，再由中山奥马电器管理层团队会同工作人员共同对实施期间可能存在的纰漏不足予以充分分析最终形成一个完善的反馈体系，也让中山奥马电器的激励积分制更加完善。优化培训制度中山奥马电器首先应该细化培训课程，推动综合培训与时俱进。现阶段的中山奥马电器培训课程已经渐成体系，尤其针对不同级别的奥马员工形成了各具差异化的课程内容，这是双因素理论中激励因素的重要体现。那么，就应该现有优势基础上进一步细化课程，尤其可以增强综合培训的综合质量，也使得更多奥马员工提升自身工作凝聚力，增强对中山奥马电器的工作归属感（陈浩然,刘雅静,2022）。中山奥马电器可以从了解同类冰箱家电企业培训内容入手，借鉴并编制更具实效的培训课程，细化课程类目。从而让每一个不同级别的培训内容都能更加言之有物，也更能展现中山奥马电器的综合培训课程优势。其次，积极开展专家讲座，了解冰箱家电行业的最新专业理论。中山奥马电器可以拨付专项资金，不定时邀请同类冰箱家电行业的著名专家，比如：营销专家、冰箱家电管理专家、面对广大员工开设专业化理论讲座。在冰箱家电管理中，冰箱家电人才就可以从专家那里学到更加现金的冰箱家电知识；中基层管理人员则了解更多的管理知识，拉近中山奥马电器与其他大型冰箱家电企业的管理差距（马丽丽,韩阳）。再次，不断完善脱岗培训体系。中山奥马电器可以与高等院校合作，每年组织一定比例的优秀员工进入高校展开脱岗培训，尤其可以在冰箱家电管理等学科培养对口人才。此外中山奥马电器还可以与国内外先进的冰箱家电企业进行交流，在冰箱家电管理方面形成良好的培训技术保障，让越来越多的冰箱家电人才通过脱岗培训的方式增强工作能力，同时学术优势能够在脱岗培训工作的成效展现下得到良好完善，不断发挥中山奥马电器双因素理论中人才激励因素的核心作用。（二）基于保健因素的优化优化薪资管理中山奥马电器可以首先，将岗位因素纳入薪资差异化。在原有阶段，中山奥马电器的薪酬阶梯化发展没有考虑不同岗位之间的差异性，使得薪酬管理阶梯化的落实并不理想。中山奥马电器应该结合自身的企业情况和行业发展水平设定对于内部员工来说较为公平的薪酬标准，权衡利弊尽量达到两全其美。尤其是对于冰箱家电人才来说，目前几大冰箱家电公司都在争抢相关人才，但对于奥马企业内部已经引入的人才来说薪酬分配也有做到相对内部公平，不仅考虑的管理级别还要考虑到个人的工作能力。对于工作内容和工作难度不同的奥马员工应该区别对待按照不同的薪酬标准进行薪酬分配以实现对于奥马人才的激励（王亚楠,赵梦）。同时中山奥马电器可以将现有的一线、二线岗位实际情况进行分别罗列，根据工作强度、工作重要性等不同维度进行岗位重要程度上的划分，进而逐步形成重要岗位员工薪资水平较高，次要岗位员工薪资较低的发展趋势。其次，架构月度考核机制。中山奥马电器薪酬管理人员需要逐步架构月度考核机制，每月月底相关工作人员对不同岗位员工进行统一化、细致化考核，并将这一考核作为员工级别晋升的重要标准，以此逐步调动中山奥马电器冰箱家电人才工作积极性的同时，也使得员工考核能够与员工薪酬差异化相契合，优化薪资管理现状。再次，逐步实现激励因素的转化，规避保健因素形成的影响。在双因素因理论内涵展现下，激励因素能够对员工激励机制架构形成良好影响，保健因素则会形成不良效应（成峰,2022）。所以，中山奥马电器需要不断依托月度考核机制等一系列举措的实施，实现保健因素向激励因素的良好转化，将原有的短板向长处转化，使得员工激励机制能够得以良性推动。最后，构建完善的福利制度，福利作为薪酬构成的重要部分，是员工工作获得的间接报酬。好的福利制度能够提高奥马员工工作过程中满意度，体现企业人性化的管理措施,增强员工对奥马公司企业的归属感和认可度。随着国家经济的飞速发展，以及外部大环境竞争的加剧，较工资而言，员工越来越关注福利。高的工资只是反应短暂的劳动供求关系，福利则是带给奥马员工持久的收益，是企业对员工的长期承诺，具有-定的诱惑力。正是由于福利的这一独特特性,使得追求长远发展的员工看重的不是短期的薪资，而是目前的福利待遇。优化人际竞争关系中山奥马电器首先，拓展竞争引导主体覆盖范围，将企业管理层团队、部门负责人纳入其中。中山奥马电器管理层团队需要充分发挥综合统筹作用，使得部门负责人成为冰箱家电人才激励工作人员开展竞争引导的支持者与保护者，共同为人际互动推动良性竞争提供保驾护航的作用。其次，架构更为严谨的竞争引导机制，推动竞争引导呈现规模化发展趋势。中山奥马电器需要从落实内部竞争活动、加大奥马公司内部竞争奖励、完善竞争反馈等举措入手，使得竞争引导机制得以更好呈现，中山奥马电器需要拨付专项资金，以奖金、奖品、休假等方式，加大内部竞争活动对广大冰箱家电人才的吸引力，同时还要强化奖励力度，从而不断推动内部良性竞争氛围的实现。再次，明确人际互动和良性竞争的关系。中山奥马电器需要积极向冰箱家电人才明确阐述，人际互动的良好发展与内部良性竞争之间的关系，即：互相影响、互相作用，只有让所有奥马员工了解人际交往和来那个性竞争并存的重要性，才能更好地落实内部竞争机制，实现对于冰箱家电人才的激励。五、研究结论双因素理论作用于员工激励工作之中，能够借助激励因素、保健因素分别形成的影响，并通过规避原有的保健因素不利影响，充分发挥激励因素的积极影响，使得员工激励工作实施更加有的放矢，也让企业员工逐步调动自身的工作积极性，促进企业优化人才优势，为提升企业综合竞争力保驾护航。本文以中山奥马电器为例研究基于双因素理论的冰箱家电人才工作效率激励，中山奥马电器在开展员工激励工作时形成了一系列的研究成效，这些都使得中山奥马电器冰箱家电人才的积极性得到较大提升，也使得竞争激励、目标激励、参与激励、物质激励、环境激励等获得了更多的展现。不过就现阶段来说，中山奥马电器仍然在绩效积分制度化、人性化缺失；奥马的员工综合培训方式单一；薪资阶梯化呈现缺乏针对性；人际互动中竞争引导不力等诸多问题上表现出不足的发展趋势，很大程度上弱化了中山奥马电器冰箱家电人才激励工作的有效展开。所以，中山奥马电器必须要结合自身实际情况，从培训多元，优化综合培训效果；注重实际，岗位差异强化薪资管理；增强引导，人际互动推动良性竞争；制度管理，绩效激励成效更大化等。从而实现公司未来更好更合理的发展。参考文献[1]LeviD,SlemC.Teamworkinresearchanddevelopmentorganizations:Thecharacteristicsofsuccessfulteams[J].InternationalJournalofIndustrialErgonomics,1995,16(1):29-42.[2]殷雷．心理测评在我国人力资源服务中的应用现状及其存在的问题[J]．心理科学，2003，26(1)：35-38．[3]张海明,李春．赫兹伯格双因素激励理论与企业管理[J]．辽宁师范大学学报(自然科学版)，2022，27(3)：285-287．[4]王秋雨,赵瑞丽.现代激励理论与应用「M].大连:东北财经大学出版社，2021[5]周静雅,孙晓.人的管理科学[M].北京:中国经济出版社，1996.125-140.[6]潘蓉海.体育用品连锁店柜员员工工作满意度与工作绩效关系研究[D].浙江:浙江大学，2023:7.[7]陈婷婷,刘家豪.差异化激励理论与差异化激励机制[J]北京工商大学学报，2016(11)67-69.[8]黄志强,韩美.上海A设计公司员工激励体系优化研究[D].南昌：江西财经大学硕士学位毕业论文，2020.[9]马宏伟,梁思源等.提高共轨喷油器工作效率研究[J].车用发动机,2022(05):50-56.[10]徐慧敏,邓文轩,冯俊.减压增效管理对护士工作效率与工作压力的影响[J].中医药管理杂志,2021,23(19):117-119.[11]魏小飞,侯佳音．我国压力管理理论研究进展[J].校园心理,2018,23(05):368-370.[12]赵一鸣,高天.基于个体复原力的压力位理机制——调节的中介模型[J].管理科学，2019（04）：117-129.[13]JUKICT,IHANA,STROJNIKV.Theeffectofactiveoccupationalstressmanagementonpsychosocialandphysiologicalwellbeing:apilotstudy[J].BMCMedicalInformaticsandDecisionMaking,2020,20(1):45.[14]林志勇,田新.管理人员工作压力与工作效率的影响研究——以国有企业与民营企业为例[J].南开管理评论,2016(03):44-49.[15]许文龙,宋心怡,郭可.工作压力与工作效率理论研究述评[J].南开管理评论,2022(03):20-23.[16]丁宇航,杨天意.新生代员工工作压力对工作倦怠的影响研究[D].西安:西安理工大学,2022:164.[17]黄天赐,贾琳琳,唐婉.小组工作介入自闭症儿童照顾者心理压力研究[D].青岛:青岛大学,2021:71-72.

附录附录1：调查问卷亲爱的朋友：您好：本次调查问卷的发放，是为了配合《基于双因素理论的冰箱家电人才工作效率激励—以中山奥马电器公司为例》这一论文撰写，而收集的第一手调研数据