【创维电视企业成本链成本链管理问题探究11000字】

PAGE创维电视企业成本链成本链管理问题研究TOC\o"1-3"\h\u7921绪论 155771.1研究背景 1298171.2研究意义 1118621.3研究框架与内容 2287731.3.1研究框架结构 2181631.3.2研究内容 2271441.4研究方法 3219451.5国内外相关研究情况 3307942成本链与成本控制控制相关概述 5292732.1成本链的内涵界定 5263282.2成本链的构成 524392.3成本链、作业链与价值链的内在逻辑 6267272.4成本链管理的内在需求 6247483创维电视公司成本链管理中存在的主要问题 7153923.1成本链管理观念陈旧 751603.2忽视市场需求盲目进行超前研发投入 9264543.3对供应商的甄别过于随意导致原材料质量偏低 10196293.4生产流程不尽合理导致非增值作业材料消耗大 11281443.5集中式营销模式导致销售费用过高 1132024创维电视公司成本链管理的优化路径 1318414.1更新创维电视公司成本链管理理念 13152644.2紧扣行业发展趋势合理规划研发支出 13311804.3合理选择供应商以优化原材料供应质量 1346254.4优化生产业务流程以降低非增值作业造成的原材料浪费 1424917结论 1514845参考文献 15PAGE11绪论1.1研究背景在消费型家电产业创新变革的大背景下，消费型家电业产品生产周期的各个环节都需进行全方位变革，进而对消费型家电行业目标成本管理提出了更高的要求。其中的方法之一便是进行成本链优化(张海燕,李春华,2022)。所谓的成本链优化，指的是针对于企业成本链中的所有成本，开展分析与控制工作，进而来实现对企业成本的强化控制，以此来提升效益，扩大营收。站在企业的角度上来看，即将目前最先进的成本管理理论、方法运用实践于企业整个运营成本供应链之中，甚至于将范围扩充到企业之外，如从用户角度出发，降低相关用户的使用成本，延长相应使用周期，获得规模效益，进而降低企业的总成本(王秋雨,赵晓,2021)。综上所述，为提高企业在国际市场上的竞争力，紧随产业创新变革的浪潮创新出企业新的管理方法以及优化先进技术和生产方式，不断探索成本链的优化路径，通过进一步加强与多级供应商的合作与协同发展等方法，形成上游供应商、下游客户，企业自身的三赢局面。这进一步构建出符合我国国情和民生的最优成本链。1.2研究意义随着原材料价格上涨和国际贸易局势竞争等因素影响，我国国内消费型家电公司成本显著增加形势较为严峻，探寻成本链优化方法刻不容缓。消费型家电企业成本链下进行科学有效的成本管理有利于降低企业运营成本，不仅可以满足客户不断发展个性化需求，提升市场竞争力，抢占市场份额，响应国家扩大内需的号召，还可以增强本土品牌自信力，也可以反向倒逼生产制造环节的技术创新，走向世界一流前沿(陈冬梅,孙红霞,2023)。因而有效的成本链成本管理已经成为企业战略成本管理的一个不可或缺的重要环节。如何借助科学的管理思想及技术来提高企业的成本链成本管理水平，已成为广大学者及企业管理者必须认真思考和实践的大问题也是响应国家新型工业化智能化，工业4.0的重要象征。如何控制成本链成本也已成为全世界范围内的消费型家电企业新的课题，消费型家电成本链成本包含的范围很广,其成本产生于成本链的各个环节,若缺乏一套完善的行之有效的成本管理体系,企业很难全面地实现成本节约与控制(周永福,吴春)。因此,本文通过成本链成本管理方法,为企业成本链成本管理提供一套科学有效的方法，探索出利于企业实行成本管理的长效机制。1.3研究框架与内容1.3.1研究框架结构选题背景研究研究现状简述研究意义成本链模型相关理论阐释生产链销售链采购链财务费用营业外支出研发成本链目前问题的实践困境成因分析提出优化路径的解决措施建立成本链成本责任中心选题背景研究研究现状简述研究意义成本链模型相关理论阐释生产链销售链采购链财务费用营业外支出研发成本链目前问题的实践困境成因分析提出优化路径的解决措施建立成本链成本责任中心企业内部流程管理成本链上下游关系管理研发费用管理与控制1.3.2研究内容本文包括以下几个部分：第一部分是绪论。本部分的主要内容是研究的背景，研究的目的和重要性，相关国际发展趋势，研究框架的结构以及主体内容。第二部分是成本链管理的相关理论解释与内涵界定，主要包括成本链的研究现状与构成，探究成本链管理在新时代的内在需求，寻找成本链、价值链和作业链之间的内在逻辑关系(郑志强,邓丽丽,2021)。第三部分讨论创维电视公司成本链管理中的问题。本节将解构改公司的成本链，从研发、采购、生产、销售和售后五个环节具体分析问题，找出其内在问题第四部分根据第三部分所提出的问题一一对应去提出相应的优化措施与建议。第五部分结论总结这篇文章。1.4研究方法(1)案例研究法创维电视公司是本文选择研究的核心对象，分析近年来创维电器公司的内部财务数据，由表及里，深入浅出的去探究创维电器公司成本链管理中存在的巨大缺漏，并结合一定的真实案例作为佐证，以更直接地探究并解决问题。在日常的企业运营管理中的数字化和成本链理论，为创维电器企业高层有效和客观的做出战略导向和决策提供依据，并为之后展开各环节大规模成本控制奠定了坚实的基础。（2）定性分析法本文将对创维电器企业所在市场大环境以及企业目前自身的发展趋势与状态等方面进行总体把握，综合管理人员、销售人员、生产人员的意见，以历史数据为依托，多角度全方位的进行思考，构建成本链管理优化后的预计效果(许海燕,魏春华)。(3)文献研究法本文通过汇编和总结国内外学者的大量理论，以及通过互联网，图书馆等途径进行对成本链管理的理论成果进行了解，查阅大量相关资料，总结其研究现状，为解决相关问题奠定坚实的理论基础。（4）综合归纳法将成本链管理理论运用到公司的所有的发生成本耗费的环节中来，包括但并不限于主体的实际各个环节中，运用归纳演绎的方式探索出最适用于创维电器企业的具有实用性与先进性的成本链管理优化方案，并为同类消费型家电企业提供参考建议和理论基础(牛永福,侯春明,2018)。1.5国内外相关研究情况秦志强,贾丽丽,田玉(2020)提出了我国中小型企业在成本链管理工作中还存在以下几个问题:第一、缺少健全的成本链管理管理体系；第二、企业成本链管理的理念较弱并且内容相对落后；第三、成本链管理的方法与管理技术手段的陈旧和老化；第四、对于企业成本的整体观念认识把控较差，市场既是企业最终实现经济效益的平台，又是企业生产发展的风向标，但是许多企业却完全地脱离了市场需求而专注于进行自己的生产和相关成本把控，一定程度上与现实实际脱节(龙秀英,徐芳芳,萧海)。冯春华,邓秋月,罗冬(2020)对于如何有效地进行公司的成本链管理提出了自己的看法:第一、采取有效的措施来保证公司的成本信息的准确性和有效性；第二、一方面是引入功能作用成本法，另一方面是促进计算机会计的发展，使会计信息化、现代化，会计电算化等广泛应用于实际中去(廖红霞,姜永福,2021)。第三、树立以人为本的全员成本链管理的观念及以人为导向引入策略成本的管理思路，提高决策的战略高度。阎春明,龚志(2020)主要提出了几点关于中小企业成本链问题的具体解决方案:第一、制订科学合理的目标和成本，定期地进行对成本偏好的分析；第二、逐渐实现了以计算机和互联网技术为核心的现代化信息管理方式和手段，并进行了业务流程的重组，完善成本链管理(许丽丽,魏玉华,2022)；第三、注重原材料的采购、消耗和成本控制；第四、抓好市场销售促生产，合理地制定市场销售价格；第五、建立了成本负责的中心制，让全员参与成本的管理。汤秀英,高芳芳(2019)对企业的生产和成本链管理的现状有如下点评:由于我国起步比较晚，大部分企业的成本控制工作开展水平相对比较差，企业同比进行生产的效率低下，针对这些缺点，彭小玲女士从加强成本管理责任体系、树立实现成本效益的观念、运用作业成本管理手段、利用具有特色的经营策略来控制成本等几个方面为我们提出切实可行的措施和解决办法。

Hong＆Govindarajan（1993）提出了Sange（桑克）模型，将其作为战略成本管理的关键模型。主要内容包括三个特征：价值链分析，战略定位和成本驱动。联系费用，也称为交易费用，最初由RonaldH承担。高斯在研究企业家精神的本质时提出了建议(陈海燕,程春,2021)。他们指的是交易过程中产生的成本。内部成本管理（ICM）是针对在成本链中具有共同关系的关联公司的成本管理系统。Seering（2004）将成本链的成本划分为直接成本，运营成本和交易成本。Tim，Milena和Yuol（2002）从联合成本链管理的角度将成本链成本分为两类：总计算机拥有成本和集体机会成本(成峰)。总之，成本链是一个宏观、整体的观念，它将渗透入企业成本环节的每个角落，并且会将各成本环节有机的串联起来，给高层管理者决策提供新的依据，这是它产生的原因与意义所在。2成本链与成本控制控制相关概述2.1成本链的内涵界定成本链其实是近年来的一个较新概念，目前国际上还无对其的准确，权威的定义。成本链是为保证成本目标的实现而应运而生，在企业进行日常运转运营时会在各个要素环节都产生成本，管理者在进行总体成本管理时往往也是会分析各环节成本(陈冬梅,孙红霞)，对各环节所消耗的成本进行严格的计算与核实，对于出现偏离成本目标的情况及时纠正。而成本链是管理者在进行最后成本总考量的一个重要方法，将各成本环节紧密相连，其关键在于“链”，链状是其外部特征，各成本环节并不独立割裂，通过成本链加以串联，紧密相连，发挥其连接作用，并且通过这样的一次整合各成本环节，发现各成本环节存在的一些内里联系和冲突，便于探究各成本环节的内外在联系与深刻意义(周永福,吴春,2022)。2.2成本链的构成目前成本链的具体明确内容虽还没有统一的标准，但部分研究人员依据自己的研究已得出成本链的构成内容。其将成本链分成了三个方面：一是直接成本，二是作业成本，另一个就是交易成本(郑志强,邓丽丽,2021)。直接成本是个为大家所熟知的概念，其包含了原材料费和人工费用，而作业成本是指与产品存在不直接的关系，其可能发生在产品物流配送到客户手中的管理过程中，或者是货物退换过程的损耗等，其不直接造成成本费用，是一种间接成本，囊括了各类资源费和消费型家电行业作业之间的关系成本(黄玉华,韩秀英,谢芳,2019)。交易成本渗透入成本链的各环节，较为复杂，包含企业产品前期的宣传广告费，交易中期的中介费，甚至交易成功后消费型家电企业花费的售后权益保障费用，监督执行费用，风险成本费，包括了与供应商，客户之间控制，调整，谈判中发生的信息和协调成本。而创维电视公司作为一个消费型家电业企业，其成本链可以解构为如下：生产采购生产采购研发售后销售研发售后销售2.3成本链、作业链与价值链的内在逻辑成本链是以价值链为基础，辅以作业链贯穿生产制造的各个环节，引入战略成本管理思想，形成的一种目前较为先进的成本管理理论。成本链已经突破了传统的成本会计范畴，它涉及到企业价值链的每一个环节，成本链模型的构建有三个领域(许海燕,魏春华)：第一是固定性成本，第二是营运性成本，第三是人力资源成本，且成本链的构型必须以价值链为导向。因为成本链同企业的价值创造过程和环节密不可分，因此，分析企业的价值链是构造企业成本链的第一步。其也可以对初步的成本链进行分析，保证主体方向的正确性，完成对缺漏部分的查漏补缺，避免重大错误，如实客观的反应企业生产制造流程与成本的发生行为(蒋秋月,吕冬梅,孔红,2021)。从三大区域角度出发，以价值链角度分析解构成本链中的关键结构性要素，对其一一分解与细化解析。2.4成本链管理的内在需求成本链管理绝不等同于成本管理，他之所以被作为一个全新的理念提出应用，是因为成本链管理可以解决一些成本管理无法解决的问题，和窥探出其他一些企业内在问题(牛永福,侯春明,2021)。如可以更好的解决成本难以甄别和难以统筹的难题，及在开放，合作协调和信息共享的基础上，探寻计算产品的生命周期成本等，这些都是成本管理无法探知的领域。成本链管理还可以从宏观，项目整体管理和作业成本法的角度出发，建立应用适当的具体核算和优化的数学模型，减少不增值的作业项目，提高作业效益，透彻分析出成本发生和成本差异的原因，为企业日后进行的成本控制提供强有力，真实的决策依据(秦志强,贾丽丽,田玉)。有效促进甚至方向倒逼我们的企业进行经营管理方式的改良，甚至进行大刀阔斧的改革，完善经营体制，转变经营理念，营造良好企业文化与氛围。使得企业的综合实力与素质的得到了全面提升，在激烈的国际市场竞争环境下能够获得立足之地，进行长远的发展。3创维电视公司成本链管理中存在的主要问题创维电视公司是我国消费型家电行业的代表性企业，深耕消费型家电领域多年，创维电视在曾经在2018-2020年三年连续获得我国“国家消费型家电企业荣誉金奖”、“国家优质纳税企业”以及入围了华润排行榜排出的“全球优质消费型家电企业500强”。创维电视的发展是我国消费型家电企业改革创新的缩影，因此能够在很大程度上代表着我国消费型家电企业的发展状况。公司秉承“实干创造未来”的企业精神，坚持做出高品质产品，本着“追求、质量、技术、精神”8字宗旨，基于消费型家电市场需求进行不断创新，使公司始终处于消费型家电行业前沿，引领消费型家电行业的发展。董事会董事会总经理监事会运营总监财务总监行政总监市场总监投标部招标部信息部生产部销售管企划部财务部审计部人力资源部行政办公室销售分公司一销售分公司三销售分公司二销售分公司四采购部技术总监技术部客户服财务科一财务科二财务科三财务科四图1创维电视公司组织结构3.1成本链管理观念陈旧在消费型家电业行业领域内，大多数管理者的成本链成本管理观念普遍并不强。创维电视创维电器公司的管理理念并不“新”，成本链管理观念相对陈旧。在企业生产经营和总体的成本考量中，单纯的仅考虑生产过程和技术，将成本维度考量过多的集中聚焦于这两方面，忽视其他层面，无法认知企业整体成本链的观念与其重要性，更不用说将其运用于生产管理过程中。目前创维电器公司的成本计算考量方法还是较为传统老套，缺乏先进性，计量成本盲目的将直接材料、制造费用、直接人工分别计算后求和，对其余环节所消耗的费用选择性忽视，和创维电器公司供应商之间的交易费用也不纳入其内。究其根本，还是管理层面的成本链成本管理观念弱，容易将成本链的各环节割裂开来考虑，忽视其内隐联系，缺乏宏观高度的全面成本考量。以采购为例，众所周知，采购是消费型家电企业成本链中极为重要的一个环节，耗费比重较大，对总成本的影响程度也显而易见(冯春华,邓秋月,罗冬)。年初创维电器公司各部门对固定成本数额进行审批报备，再由各主管领导汇总核实后进一步上报，获批，流程环节较为固定。但上至高层决策者，下至每一位基层具体执行者的成本管理意识却很薄弱，创维电器公司各部门间没有严格的成本管理监督，制约和激励机制，创维电器公司内部各部门间缺乏联系和交流沟通，导致成本预算仿若一纸空文，没有丝毫作用。成本链管理中还有一个极为重要的就是财务风险把控意识。伴随着全球化进程的加快和程度的加深，创维电器市场结构也悄然的发生着变化，从卖方市场到买方市场，创维电器消费型家电公司的角色定位也随着商品成本结构的改变而发生转变，原有的成本占总成本的比例会有一定程度的下降，而流动性成本所占比例会有所增加(廖红霞,姜永福,2022)。创维电视公司的高层对于财务风险的把控意识较弱，依然将创维电器消费型家电公司的成本管理侧重于生产制造方面，如如何降低原材料使用成本，人工与生产成本，然而这部分成本的资金使用空间相对固定，难以压缩。除需关注研发，售后等环节的成本控制外，还应联合创维电器消费型家电公司财务部门，将目光转向于财务费用的控制上(阎春明,龚志,2021)。创维电视公司近年来追求快速发展，急于扩张，最近又在四川成立了一个新的基地，其对资金的需求量很大，而其资金又大都来源于银行贷款，企业总是抵押其重资产向银行贷款，办理了大量的承兑及贴现业务，甚至将自身的商誉为抵押向同行拆解相关资金过桥，已成常态。而创维电器消费型家电公司对自身的偿债能力，财务花销控制也都未透彻分析过(许丽丽,魏玉华,2022)。银行目前存款准备金率已达巅峰，三年期贷款利率更是高达6.75%，而创维电视公司所属的消费型家电行业利润率大多在5%左右。属于利润附加值较低的企业，创维电器消费型家电公司缺乏对财务费用的控制意识，也未能良好追踪财务资金动向，净剩利润率低于贷款利率，贷款数额越来越高，偿债利息造成的创维电器消费型家电公司损失越来越严重，长此以往恐将积重难返，令人担忧。表3-1创维电视公司财务费用分析表季度利息支出利息收入汇兑差额手续费融资租赁费总费用一季度11877964.71-4525437.59-25857.58135427.94072644263.36二季度23626967.28-4472728.03-52473.732954500.69257771.547462097.48三季度17707300.83-1099864.58-35690.851678280.07-732371.5424566247.55四季度41738875.64-1850397.31-42615.9227919805.144578595.9117571653.53合计94950118.46-11948427.51-15637.9832688013.846356995.7112189026.52数据来源：创维电视公司19年财务年报3.2忽视市场需求盲目进行超前研发投入创维电视公司有时候甚至不注重市场导向，不关注消费型家电市场实际需求，就这样无理智的砸钱投入研发，但研发成果其实也并不尽如人意，产出与投入并不成正比，虽然创维电器消费型家电公司每年也申请了不少研发专利，邀请一流专家来公司研发指导，实则与其巨额投入相比其实际效益产出实在是杯水车薪，不足以称道。纵然响应国家号召，创维电器消费型家电公司大力投入科研创新是可取的，也是正确的方向，但在此过程中也需结合创维电器消费型家电自身实际情况，超前过早的将大量资金注入研发环节，无异于是一场豪赌未来的行为，欠缺理性与理智的思考，令人忧心忡忡，“过热”未必是好事，适当降温，控制创维电器消费型家电公司研发环节的适当投入比例，适度为主，量入为出。表3-317-19年创维电视公司研发投入占总成本比例及增长率年份2017201820192020研发投入占总成本比例（%）50.760.270.475.8年增长率（%）14.918.716.97.6数据来源：17-19年创维电视公司企业财务年报其次创维电视公司在产品相关设计环节，对生产环节没有统一的标准，设计师设计随意性较大，可依据自己想法去设计，各类生产原料又样品繁多，种类繁杂，进一步引发采购成本和库存成本的增加。凡此种种，引发连锁反应，到了后期投入大规模生产时，创维电器消费型家电又引发各式各样的问题，耗时耗力整改，浪费时间，金钱与资源，严重拖累效率，商机往往也因此错过。3.3对供应商的甄别过于随意导致原材料质量偏低而就创维电器消费型家电公司其采购环节而言，其模式较为僵化，缺乏灵活性，采购审批手续繁琐，采购监督监控难以落实到位。其通常流程为，销售部接到订单后，将订单数据转交给采购部门，对创维电器消费型家电公司采购物资的品种数额进行确认，最终决策出相关的执行方案，中途涉及供应、仓储、财务、质检、运输等多个部门，将采购职能进一步的分割，既缺乏系统筹划，又导致手续繁琐，工作效率极低(陈海燕,程春,2022)。并且各部门之间存在严重的本位主义，只站在自身的立场考虑问题，未能从创维电器公司整体利益角度出发，彼此间信息沟通不通畅，影响力采购决策的宏观准确性。最后就是采购的监管监控落实落地难度大，容易出现采购监控盲区，盲点，部门之间对于推诿扯皮已经习以为常，创维电器消费型家电公司各部门权责之间的划分不清晰又是导致矛盾冲突频发的一个诱因，影响企业整体运行工作效率。还有就是供应商层面的问题，创维电器公司对供应商管理层面较为薄弱，还处于初始起步阶段，严重缺乏新的供应商加入与相关制度体系的建立，产品质量的跟踪不彻底，其质量检验报告难有说服力，无法判断创维电器企业长期以来的原材料质量是否合格，创维电器企业生产应变能力处于什么水平，以及库存能力如何，与其余同质产品相比，定价区间时候又是否在合理范畴等(成峰)。而创维电器公司的采购部门为了省时省力，通常习惯于和固定的一两个指定供应商合作，这有时又不仅让人浮想联翩，惹人怀疑，究竟时采购部门的主管人员与相关供应商之间存在利益勾连，如采购人员收取回扣等，还是创维电器公司存在“一言堂”现象，凡事由老板说了算，采购部分并没有自主选择权，这类现象极不符合市场规律，不符合买方“货比三家”的法则(陈冬梅,孙红霞)。在某年中，创维电视公司需采购一批原材料，当时市场上有ABC三家，AB几乎属于同等质量产品，B家的价格较A便宜10%,AC两家价格几乎一致，C的质量更为上乘。无论从哪种角度出发，为了公司的利益都不会选择A供应商，创维电视公司却因其供应商制度上的缺漏，选择了长期合作伙伴A供应商，舍弃了BC，这是一种变相侵害公司集体利益的行为，未能为公司节约成本。还有就是部分生产原材料过度依赖于进口，长此以往，毫无性价比与价格优势可言。虽然采购成本提高了，但产品质量未与其呈现正相关般的提升。总的来说就是创维电器企业在供应商的选择层面缺乏科学，合理的依据，疏于对供应商产品质量的长效监督与考核，使得创维电器公司在采购环节也面临着不小的风险，诸如采购产品延迟交货，产品数量与质量与预期出现较大偏差等，给创维电器消费型家电公司无形间又增添了不少的负担(周永福,吴春)。3.4生产流程不尽合理导致非增值作业材料消耗大生产制造前的第一步就是领用原材料，创维电视公司的大部分消费型家电中间材料就是依靠自身生产制造而来，少部分依赖进口采购等。但就其原材料领用这一环节来说就有很大的缺陷，生产车间在接收完销售部提交的订单后，未及时对生产进程进行合理规划，生产车间只是机械的，按部就班的填写领用原料申请表，仓管审批，填写出库单，发放原料，走完流程。而无人跟踪，创维电器的核查原料在生产车间的耗用情况，利用率以及废弃剩余原料，边角料的处理情况等，存在巨大的成本管理真空地带，部分创维电器公司工人也抓住此漏洞，疏于提升工作效率，甚至部分原料出现了浪费严重的现象(黄玉华,韩秀英,谢芳,2022)。在生产制造过程中的动态监控严重不足，缺乏对原料，资源使用过程的生产成本以及员工的相应管控，成本超支现象经常发生。如生产中的一些废弃的剩余边角料公司该项支出亏损高达500多万。还有其他诸如产品生产线发生变更，运输等问题造成的对产品质量的影响，以及相应磨具的调整的等，都会导致成本的提高。创维电视公司的库存管理是由财务部与仓储部门进行协同管理的，虽然创维电器公司在部分环节上已经将ERP系统投入使用，但仓储数据转化为财务信息往往不及时，需要依靠相关人员的手动输入和财务人员核实，中间存在一定的时间差，又进一步造成了信息差，不仅效率低下，甚至还会出现部分信息缺失的情况。并且创维电器消费型家电企业缺乏类似安全库存的相关设置，对于存货种类、比例乃至于资金占有份额却没有相应的分析和解析，许多问题无法探知。由库存还会引发年末盘点的新问题，由于创维电器公司仅在每月底进行对账单核对，到年末大规模盘点时，因由两部门共同执行，往往协调不一致进程缓慢，对于盘亏盘盈情况的账务处理也显滞后，对相关人员的追责更是难以落实。部分库存商品于分销商处保存，需由分销商的销售员工主动将库存余量交由相关财务部门处盖章确认方可上报，程序冗杂，库存信息更新滞后。3.5集中式营销模式导致销售费用过高从消费型家电生产出厂再到由经销商或者本部销售人员卖给客户完成交易的整个环节中，都显性隐形的包含了创维电器公司所投入的交易销售成本，大到前期投入的巨额广告费，宣发宣讲打响品牌知名度，邀请明星代言等，小到每一位创维电器公司销售人员的外出差旅费等，以及部分营业外支出，通过归集与核算，创维电视公司本期营销工作发生的交易成本如表3—9:表3—4交易成本的发生额 单位：元账户明细金额交易前成本信息搜寻成本广告费中介费市场开拓费契约研究成本咨询费交易中成本谈判和决策成本会务费差旅费业务招待费交易后成本履行和监督成本质保金偏离成本争议成本罚款及违约金管理成本合计数据来源：创维电视公司19年企业财务年报

4创维电视公司成本链管理的优化路径4.1更新创维电视公司成本链管理理念企业在进行成本管理时，要通过成本链将个成本环节整合，综合考量，建立总体的成本链成本责任中心，创维电器各部门明确具体职责任务，对于成本考核标准了然于胸，并且通过大范围咨询大众对产品价格的接受程度来调整定价，目标成本等，让企业在激烈的市场竞争中更能适应，获得长远的发展。创维电视公司的现金流压力较大，财务风险存在巨大隐患。首先要提高财务高层的决策科学化水平，规避因决策失误产生的财务风险。在决策过程中，充分考量影响决策的各因素。筹资决策是，要根据创维电器公司的生产经营状况合理预测资金需求量，再通过对各种筹资方式分析选择出最恰当的方式。再者要加速存货和应收账款的周转率，充分缓解现金流压力，确保企业良好的资产流动性。最后创维电器公司要建立风险责任制和财务风险预警系统，主管领导对企业经营风险负总责，以创维电器企业信息化为基础，大量运用概论分析法，风险决策法等，科学合理提前预警。提醒与督促财务人员日常规范操作，对财务风险有清醒正确的认识，紧急时刻有应急预案机制可化解风险。4.2紧扣行业发展趋势合理规划研发支出研发是个高风险与高收益并存的项目，我们不仅要看到它的益处，也要考虑其成功的可能性以及是否符合企业当下的投资运行策略，投入巨资，加大研发力度，是否会影响企业正常运行。创维电器公司要树立正确的研发风险意识。新产品研发本身是创新行为，就意味着未来的不确定性，意味着更高的风险，而风险本身也是企业的成本，需创维电器消费型家电企业付出其他资源予以支撑应对乃至兜底，全面客观的应对研发风险，成功或失败的产品都应归集于成本链研发环节的成本之中，以中性的态度对待研发，不能盲目过热，适当控制研发投入，寻找研发风险与收益之间的最佳平衡点。4.3合理选择供应商以优化原材料供应质量首先，要在整个公司大规模、广泛推进ERP技术的应用，有效整合企业资源，精简企业采购业务流程，避免无谓损耗。让企业采购部能够有效借助于ERP系统，与其他各事业部之间高效完成信息传递，共享。多方的传导也会减轻物流、现金流等的压力，高效集成，精准共享。一方面创维电器公司提升整体工作效率，避免工作失误，也可以增强创维电器企业采购信息的透明度与公信力。同时也需健全一些采购规章制度的更新与完善，做到全程规范化，制度化。推行一定的科学采购模式，如执行准时制采购（JIT采购）管理模式，有效利用社会库存，降低本企业库存成本，甚至达到理想的物资零库存的目标，实现物资供应与企业需求的同步运行运作。再就是应建立创维电器公司严格的供应商准入制度，时刻关注消费型家电市场一流前沿资讯信息，严格精准按照需求，将所需物资进行科学划分，如按照采购难易程度、企业紧缺程度等，分层级划分，创维电器对采购商品质量有一个生产前的初步质量把控。再者就是还应对供应商的生产状况、信誉程度、企业性质、财务指标、质量保证体系等进行综合调查考量，形成创维电视公司自有的采购“白名单”与“黑名单”，未之后的采购节省精力。而其中尤为重要的一环就是把握重要性供应商，即实力强金，质量优良，价格合理、信誉良好的供应商，形成一个完整目录，留存业务往来记录，构建双方良好联系。4.4优化生产业务流程以降低非增值作业造成的原材料浪费是在生产制造过程中加强管理与监控，探索建立健全较为完整的生产规章制度。同时也要保证库存的准确性，是保障仓库稳步运营，收发效率正常的根基，为生产环节做好全方位准备工作。不少收，不多发，错发，在库存管理中，需提高创维电器公司仓管员的综合素质与能力，各岗位建立复盘，抽查机制，将盘点机制多样化，不能单一，诸如盲盘、明盘、移动盘点、全盘等。日常注重提升工人的职业道德素养，规范其操作行为，问责机制坚决落地落实，从根源上把控好生产环节。严禁创维电器公司杜绝浪费原材料的现象，规范每一位工人的操作，编制厂房内规章制度和相关的操作手册，让人一目了然，快速适应创维电器公司生产节奏。当然好的企业不能只罚不奖，要打造一个人性化，温情的企业，要设立一定的生产成本约束激励机制，激发广大创维电器公司生产工人的积极性，对于严格遵循公司相应成本管理制度的创维电器生产车间予以一定的绩效奖励，为企业生活制造积极进言献策并带来生产效益提升的个人，给要予以重奖，并昭示创维电器公司全企业，加以示范嘉奖，营造全企业形成良好的生产制造风气氛围，鼓足干劲，勇争一流。再者要合理的对创维电器公司的生产车间进行布局设计，库内物料不允许随意放置，按规定进行指定位置放置，违者予以一定的处罚。增派专员对废旧物料进行集中回收利用，积极调动创维电器公司员工积极性，制定绩效考核标准，每年评选先进的生产个人，提升创维电器企业每个工人的生产责任感与荣誉使命感。结论本文以成本链相关理论为基础，结合部分价值链和作业链知识，以创维电视公司为研究对象，亲身奔赴企业基层一线实习三个月，深入公司内部，走访各部门进行现场考察，采访询问创维电器公司大量公司人员，上至部分高层，下至基层生产车间工人。运用成本链理论，部分企业战略成本管理思想，预算控制，等有关理论知识深度挖掘创维电视公司在其现有的所有产生成本耗费的环节中所存在的一些问题并借助新理论和大数据分析、同行业消费型家电企业数据对比等，提出具有针对性的优化建议与改进方案。在本文的创作写作过程中，笔者分析梳理了国内外对于成本链的内涵界定定，以及与价值链，作业链之间的内在逻辑关系研究，并在此基础上深入探究创维电视公司在目前成本链环节存在的问题，对于创维电视公司解决当下忽视市场需求盲目过热进行超前研发投入，对供应商甄别过于随意导致原材料质量偏低，生产流程不尽合理导致非增值作业材料消耗大等问题进行重点探究，从企业全方位成本链管理的角度出发，提出更新创维电视公司成本链管理理念、紧扣行业发展趋势合理规划研发支出、合理选择供应商以优化原材料供应质量、优化生产业务流程以降低非增值作业造成的原材料浪费和改进营销模式以优化销售费用管理效率以加强对成本费用的总体控制，从而更好的帮助公司提升成本效益，提升广大工人工作效率，增加经济效益，实现创维电器公司企业的长远发展。但是，考虑到文章篇幅、笔者自身知识水平的局限性以及创维电器公司公司可获取资料的有限性，主要考虑到企业信息的安全性和部分商业信息机密的私密性，笔者无法获得或使用创维电视公