企业绩效考核的弊端与对策研究

对于当今的企业，面对外来竞争和业务环境的不确定性，企业高管或负责人越来越感受到经营压力并做出战略性调整、改造等措施，企业组织结构调整和重组的过程，根据企业内外部形势。高级管理人员非常忙，而公司上下的员工非常忙。因此，这些变革措施很难取得预期的结果。整体管理效率是必要的，如果想要传承这种转型，这种转型和压力向上和向下，推动企业持续发展的企业，确保在所有各级都能行动起来，感觉自己公司的运营和工作之间的关系，并积极参与实际工作，而不是事不关己高高挂起。一、企业绩效考核的弊端（一）绩效管理工作的形式主义化无论绩效管理的方式如何，均有员工觉得绩效考核是对员工自身发展的一种枷锁，还有些员工认为绩效考核是企业降低员工薪酬的借口，因此，绩效考核在实际操作过程中效果不佳。绩效考核工作在施行时无法落实公平与公正，有的时候仅凭上层的要求与喜好来开展，且许多指标均为定性指标，缺乏定量指标的设立。大部分公司在开始实行绩效考核工作时都拥有良好的制度与优秀的落实能力，但在实际的实现中，因为绩效考核执行人害怕冒犯同事，所以绩效考核没有完全达到监督促进的作用。有一些本应该在评估中被发现的弊端都没有得到及时解决，以至于该类问题一而再再而三的出现，这对于公司管理水平的提升是一种禁锢，让绩效考核工作成为公司形式主义化的空壳内容。（二）没有挖掘绩效考核的深层内涵工作人员是管理的主要对象，员工有思想，也有自己工作的方式和对待工作的态度，不同员工的工作能力存在差别，为人处世的方式也有差别。然而，有些员工虽然具有比较高的工作能力，但是工作的积极性较低。如果能够充分发挥绩效考核的作用，督促员工更加积极地工作，那么企业将会更加充满活力。绩效管理无论对于公司的综合管理还是对公司人力资源部的管理都有着非同寻常的重要性，但却都是十分复杂的过程，评估员工的表现需要很大的决心和毅力。事实上，许多大公司都制定了绩效考核的要求，但是在执行过程中有许多细节没有落实到位，激励作用将无法达到预期，主要的原因是评价并不容易，实现公平、开放和正义更加困难。（三）没有形成系统的考核体系与指标设置对于许多公司的管理，绩效考核依旧没有形成科学的体系。考核往往由管理层进行，考核开始和考核结束的时间，员工都不了解。缺乏合理性的绩效考核体系让考核变成走过场，相当多的企业只注重绩效，而忽视了对员工行为的培养。员工的表现越好，他们就越不遵守制度和纪律，一旦被提升为管理层，影响就越严重，这类员工将成为企业发展过程中的障碍。KPI是通过在组织内设置工作内容对应参数来衡量员工绩效的量实际工作过程中，KPI的设置使得员工拥有了更低的自觉性，为了达成自身设置的目标并得到相应的奖金，常常会在制定KPI目标时将目标制定得少一些。所以对于KPI的设置来说，如果没有具体的衡量标准，那么就不能起到激励员工的作用。二、绩效考核在企业管理中的作用（一）理论作用随着如今社会的高速发展，公司想要在行业中众多竞争对手里站稳脚跟，除了提升对市场的关注与把控、加强自身的技术能力与产品水平外，还必须要确保公司的内部管理，明确公司的人员分工与制度设立。而内部管理稳定的关键是员工的管理，加强绩效管理可以很好地将企业内部的人力资源优势与公司的制度优势结合，从而达到对员工进行科学管理的目的。所以，对员工的管理要从公司的绩效管理入手，探索与运用更为科学与合理的绩效考核方式。绩效考核可以帮助公司的总体目标更好更快地实现，并实现员工的个人职业追求。对于公司的管理来说，最应当明确的便是管理所需要达到的目的。若拥有明确的公司发展目标，那么其他部门所设置的相关规定包括考核标准便应当围绕公司的最高级目标展开，进而使得公司中的工作人员在工作上的目标与公司最终要达成的目标一致。绩效考核的性能评价是一个周期性的过程，即拟订、实施、检查和治疗计划的持续，也反映在整个管理过程战略的提升，包括制定的目标收益率，如何达到效率要求，执行过程并纠正错误。这也是一个不断发现和改进问题的过程。（二）实践作用绩效考核可以达到让公司员工进行良好沟通的效果。绩效考核的本质是对员工的工作结果进行汇总，能够使得领导层可以更为精准的了解部门与员工的工作发展情况，实现管理层与基层的良好互动。举例来说，公司可以每两周或一个月召开绩效考核大会，会上员工汇报上月绩效完成情况并阐述下月绩效目标，绩效考核大会上，管理层能够了解到员工的进度，员工也能以此对自己进行激励。绩效考核同时也是公司制定的一套奖惩机制，可作为企业评价、超前评价、工作调整、奖惩的数据支撑，能够有效地提升公司全体员工的整体素质水平。结合员工的就业、晋升和职务被降职，培训和发展的劳动报酬，可以充分利用公司的奖励机制，这有利于公司健康发展；同时，对于员工的实践本身，它也是建立一个持续动力的模型。同时，绩效考核还可以达到员工在完成工作后进行总结回顾的目的。借助考核最终的结果，在结合之前工作过程的总结，对比下便能直观的察觉出工作过程中存在的弊端并及时改正，从而防止此类相关问题继续影响工作的效率，以此达到提升工作效率的目的。除此之外，对加强员工的工作效果也起到了积极作用。通过“考核评审总结改进”的循环过程，能够实现对工作效率的进阶化培养，向员工的个人目标与企业的终极目标推进，是员工价值与企业价值的总体现。三、企业加强绩效考核的对策（一）重新建立对企业绩效考核的认知企业必须建立符合发展目标的制度和考核，同时注重设计工作效率的管理制度，注重员工培训和维持现有岗位的优秀人才，注重效率评价的激励效果。因此，企业应加快建立科学的绩效评估概念，管理者应注意绩效评估的重要性和必要性，将绩效考核与企业发展战略联系起来，以绩效考核结果为企业发展战略决策提供科学依据。在企业中加强企业制度和体系的宣传，帮助新员工了解、老员工重温公司的规章制度。首先，企业应加强对绩效考核原则、重要性和目标的宣传和教育，使全体员工充分认识到绩效考核的重要性，逐步接受企业未来发展的战略规划。第二，加强与员工的沟通。只有通过与每一位员工的充分沟通，才能确保建立和完善的绩效评估体系符合企业发展的现实。与此同时，良好的沟通也能让员工感到受尊重，从而激发员工的凝聚力。因此，在绩效考核制度的落实过程中，考核人员应主动与被考核人员建立适当的沟通，改善相关沟通渠道，了解考核人员对考核工作的态度和看法，减少员工的工作抵触情绪。充分给予员工更高的福利待遇，促进效率的概念，指导他们如何建立一个竞技精神和辛勤的工作，正确看待专业发展计划，同时，能够发现自身工作的不足，积极根据评价结果，并根据员工的工作内容和完成情况提出年终奖金的分配计划，以提高他们的工作热情。（二）建立完善的绩效考核指标体系在实际工作中，绩效评估往往与工资挂钩，因此，评价计划的拟订必须谨慎和全面，评价指标应考虑定性指标与定量指标的有效结合。有必要充分听取主要部门负责人和有关员工的意见，建立科学、合理、简明、有效的绩效考核制度。绩效考核指标体系的设计方法有很多，如360度考核法、关键绩效考核法等，必须根据企业的需要进行科学选择。一般来说，企业可以通过以下步骤来确定绩效指标体系。第一，根据公司未来一段时间的发展计划，确定公司的战略发展目标，然后与公司的高级管理人员、部门主管和员工进行沟通。第二，确定关键收益指标，从不同角度分析不同项目的关键收益指标，量化关键收益指标，得到指数值。第三，确定能力考核的权重。员工对公司战略的贡献因战略目标的不同而有很大差异，因此员工绩效的加权值必须根据水平和就业的差异来设计。例如，对于市场参与者来说，销售行业和销售能力应该被认为是重要的评估指标，而引入客户评估指标是为了合理分配每个指标的权重。第四，在确定了主要的产量指标和相应的权重之后，需要在每一层次上制定能够准确反映产量水平和改进差距的评价表格。第五，科学应用性能评价结果。企业仍需加强绩效评估结果的应用，除了将绩效评估的结果用于晋升、裁员和工作调整等领域外，还需要将其作为激励员工的重要参考。绩效评估的结果被认为是提高员工个人能力、激励员工前进的重要基础和手段，并最终将其转化为企业利益。企业也应利用现代信息手段，为员工建立了电子档案，并利用效率的评估结果作为重要基础来评估员工晋升、工资分配和业绩奖励的决心，以便评估结果的收益率成为企业培养人才的重要手段。四、绩效考核实施的具体实例——以生产型企业为例（一）生产型企业绩效管理特征一是广泛的产量管理文化。“注重生产而非管理”的理念在以生产为导向的企业中广泛存在，“生产第一”的理念植根于人的内心，而人力资源管理的基础相对薄弱。各级管理人员的绩效管理意识不强。他们只专注于性能评价整个闭环管理效率，忽视制定计划的收益率的取向，过程和结果的反馈和沟通效率，并简化管理的收益率和只讲回报的评估价值产出。对中层管理人员的态度会直接影响了企业生产产量，因而难以促进人力资源部门在执行绩效考核中提高效率。每个部门的工作效率常常会因为沟通问题而降低。与此同时，以生产为导向的企业已经习惯了用单向强制控制代替双向通信，这样基本的声音很容易被淹没和掩盖。随着时间的推移，员工被动地接受命令，并以现有的方式直接执行，已经没有动力为企业发展建言献策。二是奖励和处罚应与绩效管理同时施行。大多数以生产为导向的企业有两种评价制度：一种是现金奖励和惩罚制度，另一种是绩效管理制度。与绩效管理制度相比，奖励和制裁对员工的影响更为直接。举例说，车间的工作人员在工作过程中发生肢体冲突，设备管理事务部已发出公告，并随即提出批评并处以罚款1万元，并将处罚结果贴在车间的告示栏上。因此，对员工的奖励和惩罚的宣布更加直接，更加深刻，绩效管理似乎没有阻碍。此外，双重评估往往会导致员工对绩效管理的厌恶程度上升，因为员工不仅要将工作结果与绩效挂钩，还要将行为举止与奖惩制度挂钩。双重评估制度下，员工面临的是双重的压力。（二）生产型企业绩效管理改革方案首先，在制定企业发展的战略计划、设计重点收集信息产业的现状与趋势及对公司战略规划、精简和优化公司的现状，而该计划重点收集工业和环境现状的调整。其次，在设计阶段或修订的指标，对于企业级的设计计划，重点分析企业的成长方式、所面临的行业竞争，以确定公司的关键成功因素，确定公司一级指标，和优化计划着重于环境变化的影响，对公司的战略，以调整考核对于下属一级指标、计划发展部设计强调个人责任的归属，取决于战略指标的分解、企业级的部一级指标，优化计划的重点是根据公司组织结构调整重新界定责任部分。根据绩效指标的变动，必须确定部门一级指数是否能有效地反映该部们的工作重点，是否可以有效识别、评级标准是否合理、是否存在重复评估、评估力度是否在各部之间一致。至于员工的各一级指标计划，设计重点结合该职位的职责，根据部门的一级指标将每个员工的绩效分解成一级指标，重点调整优化计划职位的职责，根据职责的变化，调整员的一级指标，考虑到工作一级的指标是否能够有效地反映正常工作，每一项工作的产出是否能够反映该部的实际贡献，以及该部内的评价是否公平。最后，在设计阶段或订正细则收益管理系统，要注重收益管理系统的可行性，更多的是要更注重效率的考虑，适当情况下可以请外部评估机构对企业的制度运行情况进行评估。如果在所有各级的机构可以有效监督管理制度运行的效率时，系统有效审查和修订，并及时处理员工工作效率低下的问题；运用评价结果息息相关的年度调整工资，开展定期的员工培训是为了反映员工的价值，并提高能力，实现企业和员工共同成长。五、结束语绩效评估的最终目的不仅仅是分享利益，而是促进企业和员工的共同成长