我国集团公司财务共享服务实践探讨

财务共享服务是一种先进的集团公司财务管理模式。在我国，集团公司兴起时间较短，规模扩张迅速，集团发展初期普遍采用了“分权”的财务管理模式，带来了一系列问题。2005年，中兴通讯公司成立了中国企业的第一个财务共享服务中心，2012年以来，越来越多的中国集团公司开展了财务共享服务实践，取得了丰硕的成果，也显露了一些问题。一、我国集团财务共享服务中心实践成果我国集团公司发展过程中，几乎每一个子分公司或分支机构都会设置一个财务机构支撑财务需求，财务管理层次多，流程、标准不统一，资金分散沉淀、使用效率低，会计信息准确性、及时性差。通过财务共享服务中心的构建，取得了一系列成果。（一）重塑财务管理流程十几年来，流程管理的概念已经深入人心，通过流程企业可以提高运行效率，优化资源利用率，优化人员协作关系，压降运营成本。对于国内实施财务共享服务实践的集团公司来说，流程管理是排在第一位的实施关键因素。集团公司通过梳理归并财务管理流程，将种类繁多的业务流程整合为销售应收管理、采购应付管理、成本费用管理、资金结算管理、税务管理、资产管理、总账管理等专业流程业务，梳理设置各集团公司业务口径通用的会计科目，将“控制点岗位”固化到流程设置中，推动前端流程逐步统一。（二）构建统一信息化平台前期高度标准化的流程及会计科目为基础，构建集团统一使用的财务信息化平台，将梳理后的流程在信息系统中加以固化，设置流程控制点，使公司会计核算制度切实落实到财务管控系统执行标准中，提升制度执行力，提高了财务信息的可靠性和准确性，大大降低了财务风险。通过统一的信息系统平台，将同质化程度高、大量重复发生的流程分离业务主体和记录主体后汇总在一起，由各项专门负责的财务人员统一进行处理。如同标准化作业流水线，提高了工作准确度，减少了由于财务人员不同判断不一带来的差异，同时也形成了规模效益，提高了财务审核环节的流程处理效率。基于影像资料在线完成的财务共享作业，基本实现财务数据共享，集团公司上级单位对下级公司的信息可以进行实时查看，加强了集团公司对下属子分公司的管控力度。（三）实现资金集中管控通过计划集中、结算集中、账户集中管控及票据、印鉴集中管控等方式，将集团公司范围内各个基层实体分散的资金收付职能集中，结合共享服务中心多环节审核及基层单位资金回头核等内控管理措施，切实杜绝违法、违规、违章付款，确保了集团资金安全。同时，各单位资金归集至集团总部，以便于进行集团资金的集中管控调配，降低了资金沉淀和资金成本，提高了资金周转率，提升了集团公司的财务价值创造能力。二、集团财务共享服务中心实践中存在的问题（一）财务共享服务中心战略定位不明晰集团公司构建各财务共享服务中心的过程中，首先要明确战略定位，包括战略目标、职能规划等。我国集团公司财务共享服务战略目标较多关注如何实现标准化流程，提升内部控制及风险管理能力，职能定位多为企业内部职能部门，容易导致各财务共享服务中心与业务财务部门职责划分不清晰，甚至存在不同区域的共享服务中心职责不一致等情况。同时，虽然实现了财务流程信息的共享，但是共享服务中心人员无法结合实际业务需求对信息进行处理分析，只能停留在分析相关财务流程处理单数、效率、流程耗时、退单率、资金归集情况、报销中易出现的错误等表面内容，实际财务数据的加工、分析、运用不充分，无法起到财务指引作用，导致财务共享服务中心实质上只是集中结算中心，违背了共享的本意。（二）财务共享服务中心组织架构松散由于我国幅员辽阔，集团公司构建财务共享服务中心体系过程中，多采用全国中心、地区中心、基层中心三级架构，部分集团公司构建各基层财务共享服务中心的过程中，与属地单位关系定位不明确，基层中心组织人事关系仍挂靠在各区域公司中，导致独立性不足，各区域公司负责人对财务工作依然能够进行干涉，共享服务中心的工作人员很难不受属地单位影响，财权与事权无法严格分离，严重影响财务信息质量。同时，存在各个共享中心各行其是，各中心之间横向沟通不顺畅等问题。纵向汇总信息时，由于工作人员对于信息的共享价值缺乏统一判断标准，易造成高层存在大量冗余信息，而有价值的信息汇总不充分。松散的组织架构无法形成合力，不能按照构想充分发挥全集团范围内的财务共享对财务、业务领域工作的引领提升作用。（三）流程环节变多，成本增加国际现行的财务共享服务中心是将财务工作集中至总部统一处理，减少各子分公司财务人员配备，借助计算机解决大部分基础核算工作，从而大幅度减少人工成本。然而目前在部分集团的财务共享服务中心实践中，财务共享服务中心构建后，财务相关工作人员不减反增，人工成本不降反升。随着共享服务中心的建立，由于财务共享意识不强、财务信息系统未能完全实现财务凭证的自动生成功能等主客观因素影响，并没有减轻基层财务人员的工作量，只是在流程中额外增加了共享服务中心审核、资金支付审核等环节，随着流程审核环节的增加，相关岗位人员相应增加，人工成本相应提升，同时各环节间的沟通成本大幅提升，导致集团公司降低成本的愿景落空。（四）财务共享相关人员稳定性待提升集团公司建立财务共享服务中心时，工作人员多由各属地单位财务部门抽调而来，造成了大范围的人力资源变动，给集团公司人力资源管理带来了巨大的工作量和难度。由于当前的财务共享服务中心主要起到了集中核算的作用，将财务工作流程重塑后，财务共享服务中心工作人员多数只负责重复性审核、制证操作，相关财务人员变成了单纯的会计核算人员，每天多数为单一性、重复性工作，这也导致了共享服务中心财务人员对工作方式改变后薪酬待遇和上升途径的担忧，对未来工作，尤其是可预见的核算机器人普及后的工作前景无法持乐观态度。由此，虽然有绩效考核的激励，仍然导致了工作积极性的降低。同时，流程标准化建设中，提出了信息一次性录入的工作要求，为保证信息的准确性，后续环节不允许修改补充。部分财务工作被转嫁给了前端业务人员，形成了泛会计人员群体，相关人员相对缺乏财务共享知识，知其然不知其所以然，工作中容易与共享中心相关人员产生分歧，影响双方的工作积极性。（五）财务人员缺乏相关培训，素质待提升财务共享服务中心投入运营后，极大地改变了传统的会计工作模式，企业管理层对于财务团队的要求也越来越高，更多的要求财务人员参与到重要的公司决策、业务计划制定与运营执行中来。如今需要更多的是业务型财务、管理型财务等复合型人才，这就要求会计人员具备较强的综合能力，不仅要会确认、计量、记录会计信息，还要对其进行加工分析；要求财务人员具有根据实际需求对流程进行相应改进、优化的能力，需要更系统地掌握财务专业技能，搭建完整知识体系；要求财务人员具备战略导向思维、大数据分析、决策支持能力以及一定的IT知识或者编程能力，需要打破业财壁垒，深入了解企业生产、销售、采购等环节的相关知识，更好地为业务服务，为企业管理层提供有力的决策支持。财务人员需要的技能体系正在从专业性向全局性、战略性转变，当下现有的对于财务人员的培训，尤其是财务共享服务中心人员的专业性培训却依然侧重于会计确认、计量、记录及报表编制等传统的会计核算相关工作，缺乏对业财一体化、智能财务等行业最前沿知识的深度了解，与企业当前的需求存在较大的差距。（六）一体化信息系统建设进展缓慢集团公司需要对信息进行一体化整合，财务信息系统的统一建设只是个开始。当前实践中，对于共享财务信息的利用不充分，主要原因在于财务信息系统与业务信息系统之间的一体化进展缓慢。由于财务信息系统的特殊性，需要在确保财务信息系统安全性的前提下适当放开与业务信息系统的接口，打通财务信息系统和业务信息系统之间的壁垒。这是一项长期性工程，会带来一系列系统的变动，对应也会带来业务流程的变化，导致业务人员使用系统时时常出现功能不稳定，流程变化频繁等问题，带来负面影响。三、强化集团财务共享服务中心建设的建议（一）明确财务共享中心战略定位我国集团公司希望能通过财务共享服务模式对企业整体产生战略推动作用，实现更强的财务管控，促进整体财务转型。所以财务共享服务中心不应仅仅局限于对会计核算的集中管理，更应该深入了解各基层单位财务需求，充分发挥财务共享优势，通过共享自上而下进行赋能，满足各基层单位共同的财务管理需求。例如，财务共享服务中心资金科可以派专人随时跟进了解各地区各银行最新贷款利率变动信息，及时通知各基层单位，以便于各单位依据信息及时决策，适时调整贷款结构、优化资金配置或开展委托贷款业务等；也可派人专研各地区最新税收政策，尤其是税收优惠政策，开展专题培训，加强基层财务人员对于能享受什么税收优惠，如何享受税收优惠，如何规避税收风险等等方面信息的掌握程度。（二）梳理共享服务中心组织架构在明确的战略定位下，集团公司共享服务中心不应仅作为内部职能中心，而应成立专门的财务共享公司，将各层级共享服务中心统一在财务共享公司架构下，以服务提供商的定位向集团内部客户提供专业支持，将相关人员的组织人事关系与属地单位进行剥离，确保财务共享服务中心的独立性；统一对财务共享服务中心与基层财务部门职责进行划分，确保职责权限一致，步调一致；自上而下规范信息上报质量，建立统一信息上报标准；加强各财务共享服务中心间的沟通交流，形成畅通的沟通体系，形成合力，充分发挥全集团范围内的财务共享对财务、业务领域工作的引领提升作用。（三）简化流程，降低成本流程再造并不能一蹴而就，是一个系统化持续改进的过程，也需要随着企业业务范围的改变，管理水平的提升，人员素质的提升，科技的进步不断进行更新。经过十几年的运营实践，财务共享服务中心模式对提升企业制度执行力、提高财务工作准确度、降低财务风险、保障资金安全等方面成效显著，企业运营管理水平大幅提升，财务人员及业务人员财务共享意识得到增强，统一信息系统不断完善，经过流程梳理，可按照基层单位需求，适当简化财务审核流程，减少重复性岗位的设置，减轻基层财务人员工作负担，以有效压降人工成本。（四）减少人工环节，加快财务机器人建设减少人工环节，将单一性、重复性工作交给财务机器人自动处理，在提高工作准确度的同时，也将财务管理人员从烦琐的日常业务中解脱出来，为公司提供更高质量的财务分析与财务决策，增强了企业的核心竞争力，也便于财务人员实现自身价值。例如资金模块涉及的银企直联系统，业务人员发起流程时填写的收款人银行账号等信息直接推送至银行系统中，免去了由财务人员通过网上银行手工输入账号信息环节，保障了账号信息准确性的同时也减少了财务人员的基础性工作。再比如商旅平台系统的建立，人员出差住宿及往返路费均由平台根据职级设置限额，款项直接由平台拨付，对出差信息从源头上进行归集汇总，自动进行管控，减少了人工干预环节，大大提升了工作效率及财务信息的准确性。（五）加强培训，重视员工发展加强培训一是通过轮岗学习，组织培训等形式，增进财务共享服务中心员工对共享流程与内控管理的了解，不仅能加强员工本岗位专业技能的培训，提高对本岗位日常工作的重视，同时也加强了其他岗位技能的培训，做好综合性财务人才储备。二是通过组织业务部门与财务共享中心的交流培训，培养财务中的业务专家，业务中的财务专家。同时增进双方相互理解，共同推进财务共享工作。企业管理人员应充分考虑财务共享服务中心员工的发展空间，关注员工的思想情况，及时与思想迷茫的员工进行沟通，增强使命感，依据考核制度及时给予物质奖励，激发工作热情。（六）加强系统建设，打通业财壁垒业务驱动财务，财务数据的产生主要来源于业务行为，只有将各个业务部门产生的数据和财务信息系统进行有机整合，