【A休闲服饰企业绩效考核探究7000字（论文）】

A休闲服饰企业绩效考核研究摘要准确的绩效考评结果能有效地激励销售人员，只有建立制度化的、有效的销售人员绩效考核体系，才可以产生鼓励员工的积极作用，避免销售人员因待遇不公平和赏罚不分明而产生不良心理情绪，减少消极抵触心理，发掘出真正具有潜质的人才，鼓励他们积极进取，努力为公司创造效益并实现自己价值。鉴于此，本文从研究现状出发，以A企业为研究对象，探讨了A企业服装销售人员绩效考核的现状，分析得出A企业服装销售人员绩效考核中存在的问题，最后针对上述问题提出了A企业销售人员绩效考核体系的优化方案。关键词：体系；绩效管理；考核；销售人员目录TOC\o"1-3"\h\u26468摘要 119728目录 235891引言 4245492公司介绍 4112573现状分析 4171093.1基本情况 431743.1.1性别结构 4181663.1.2年龄结构 4195673.1.3学历结构 5275743.2A企业绩效管理制度现状 5207973.2.1绩效管理小组 580083.2.2绩效管理中的考核 679893.2.3考核方法 6285313.2.4绩效考核反馈 792393.3A企业绩效制定情况 755753.4A企业绩效考核制定指标情况 7212043.5A企业绩效实施情况 7252194存在的问题 8100824.1对绩效考核缺乏重视 8255264.2考核指标缺乏科学性和合理性 866104.3缺乏绩效反馈 8210914.4对考核结果的运用不充分 98845对策研究 10239725.1提高对绩效考核的重视 10199265.2制定科学合理的绩效考核指标 10276945.3绩效管理的沟通反馈 1017104结束语 1119980参考文献 13A企业绩效考核研究1引言绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。建立绩效考核体系的过程要保证其科学性、规范性，并且结合相应的理论依据，进而明确企业员工的绩效标准、职能范畴及制定方式。2公司介绍A企业，是一家以销售休闲风格的服饰、包及配饰等产品的品牌公司。她的主要产品包括衬衫、羽绒、牛仔、夹克等多个样式。该公司从2007年起将重工市场当成起主要目标，在消费者中取得了良好的口碑，在走访过程中了解到截止2019年A企业已经在中国开了100多家分店，A企业从来不只进行单一的销售方式，截止今日，其主要的销售方式依然是直营，而其通过网络销售的业务量也不断上扬，这样直营的渠道就处在了尴尬的境地。该公司利用发展最迅速的渠道的同时，还稳定了直营店这一基础产业，得到迅速发展。3现状分析3.1基本情况3.1.1性别结构A企业共有销售人员82人，其中男性3人，占3.7%，女性79人，占96.3%，存在明显的性别差异。图3.1A企业销售人员性别分布图3.1.2年龄结构在销售人员中，超过半数的员工分布在18-29岁，有58人，占70.7%；30-34岁的占18.3%；35-40岁占11.0%，如图3.4，作为一个年轻的公司，成长的过程离不开年轻人的参与。并且预估最近三年公司的迅速发展，人员数量会快速增加，年轻员工更加众多。图3.2A企业销售人员年龄结构分布3.1.3学历结构上表可见，销售人员大部分拥有较低的学历。其中，只有初中学历的有27人，占有的比率为32.9%；大专学历共有46人，在所有销售人员中的比率为56.1%；9人拥有本科以上学历，占总人数的11.0%。如图3.5，分析可知，未来的发展离不开对销售人员的培养，必须制定出科学有效，因人而异的培训计划提高销售人员的水平。图3.3A企业销售人员学历结构分布这些问卷调查显示出A企业并没有完善的绩效考核制度，这是需要关注以及改进的重点。3.2A企业绩效管理制度现状A企业非常注重人力资源管理中的绩效管理，把它作为了全公司运转的核心。A企业能够从弱小发展到今天的规模和有效的绩效管理体系是不可分割的。其中具体内容包括以下几个部分：3.2.1绩效管理小组A企业中的绩效管理活动并不是划归由一个部门来实施的，而是成立了专门的绩效管理小组来进行的。小组列属于人力资源部门，整个活动由人力资源领头执行。小组主要人员有总经理、人力资源部负责人以及八个部门的负责人，同时在每个部门（人力资源部除外）招收二人左右成为员工代表，共同形成了管理小组。3.2.2绩效管理中的考核在公司的绩效管理模式中，非常重要的一个部分就是绩效考察。它是整个管理中的关键核心。在A企业的绩效管理模式中，主要有这几个部分：（1）绩效考核周期与过程公司中实行考察的时间间隔为一年、一季度、一个月。公司要求员工在每次绩效考前都要进行自我鉴定。对员工的绩效考察主要有这两个方面：第一，绩效评估。这一评估过程是审核员工是否完成了既定的工作任务，这个任务目标是管理层按照前一年的总体业绩规划出今年要实现的总体目标，然后再相应的划归给每个员工。员工任务完成的情况非常关键，这不仅关系着员工的奖金，还是他们职位晋升的重要参考因素。第二，能力评估。这个评估过程偏向于员工平时工作中的表现，包含有和同事之间的相处能力、和客户的沟通能力、工作能力等。这一评审过程时主要是直系领导对于员工的评审，所以对于员工职位晋升的影响程度更大。（2）明确绩效目标A企业在提前规划的任务目标下，从管理层的角度出发，对公司生产制造、销售等环节进行综合评价。并且，在绩效考核和评估的根本上，使用核心绩效KPI对于绩效考评的成果进行分析。每年开始时，A企业领导都要和各部门主管进行会议讨论，分析今年将要实现的业务目标。每一年A企业的主体业务部门成绩、绩效考核都要通过总经理的统一规划安排具体实行。3.2.3考核方法A企业使用综合打分卡的方式，对于员工进行绩效考核。对于每个员工，挑选了工作能力和工作态度两个参考指标，从1-10分进行综合性评分，之后再按照相应的权重计算方式获得准确的考核得分，从而得出每个人的综合分数。把它作为绩效考核的结果，此来最为奖励惩罚标准。3.2.4绩效考核反馈绩效管理过程中，绩效考核是非常重要的一部分。根据考核的结果，具体分为了不合格、合格、中等、良好和优秀五个等级。确定了每一个等级的员工比例，保证了合理情况下的硬性分配。A企业在年终奖金、职位调换、绩效奖金等多方面都根据绩效考核结果为具体依据。各个部门上报所属部门的不合格员工，并交由人力资源部统一调换或是解聘。绩效评定过程必须要有科学合理的评判标准，例如这些情况不能参与优秀评比：考察时间内严重违法乱纪、行为品德有重大缺陷、部门领导投诉、迟到早退现象大于工作日的三分之一。3.3A企业绩效制定情况绩效管理要想实现最终的目标，必须制定出一个科学合理的绩效计划，指明绩效管理工作的主要方向。所以，绩效计划作为绩效管理的第一步，体现了它在整个过程中的重要地位。只有与员工进行充分的沟通并且联系当前实际情况地前提下，才可以制定出科学而有效的绩效计划，从而拥有科学而有效的绩效管理制度。只有不到三成的员工认为是在与员工进行充分沟通的前提下制定了绩效计划，而将近一半的员工认为没有进行充分的沟通。3.4A企业绩效考核制定指标情况但是在绩效考核中只有充分的交流与沟通是远远不够的，在沟通中应该善于发现问题并且解决问题，这样，绩效指标的制定才能更加合理，更加科学。影响服装零售业的因素有很多，同一岗位不同员工之间也存在很大的差别。而作为服装销售，他们与其他销售最大的差异就是不注重人际关系的累积，他们需要让顾客感受到他们热情的服务以及专业的服装知识。根据销售人员的特征及特点，制作科学精细的考核指标，A企业显然没有做到。只有不到三成的销售人员认同考核指标；而认为考核指标细化的考虑员工情况的销售人员却只有两成多一点。3.5A企业绩效实施情况绩效考核制定后，并未得到管理人员的严格执行，只有24.4%的销售人员认为得到了严格的执行。并且应该合理的使用考核方案，事实却是只有26.8%的人员认为运用得体。销售额这一考核标准之外，还设立了神秘顾客这一项，主要是针对销售人员的服务态度及沟通能力进行考核，包括微笑、打招呼以及礼貌用语等。这样对神秘顾客有了很高的要求，首先必须是有足够的专业性，同时还必须客观公正的进行考核，从而带来了很大的难度，难以进行准确的评价。4存在的问题4.1对绩效考核缺乏重视就目前A企业而言，其管理层以及销售员工并未对绩效考核树立正确的认知。在大部分销售人员的认知中，绩效考核属于方法薪金的方式，并且错误的理解了A企业销售人员所采用的考核根本目的，因此，无法正确的从根本上的对待绩效考核。从大多数的管理层角度来说，其仅仅将针对销售人员的绩效考核作为一个阶段性的任务，在其意识里，其将绩效考核的完成当作目标的达成，而并未深入的了解绩效考核的意义。因此，只有予以绩效考核足够的重视，并且基于绩效考核的结果，明确A企业员工的实际工作情况，最后才能够及时提供给销售人员正确的反馈信息，从而实现企业的战略目标。4.2考核指标缺乏科学性和合理性A企业在评估销售人员的能力以及态度上，主要是依据预期制定的销售目标的具体完成情况和选取匿名客户观察销售人员在执行工作中的行为能力，而选择忽略了销售人员的综合素质以及潜在能力。对于态度的评估上，主要观察的指标为销售人员的工作积极性，但是实际上，由于主观差异性，对于该项因素的判定缺乏准确性。另外，该公司目前并未健全完善的奖惩制度，因此，使得客户的投诉率以及纠纷次数显著上升。这种缺乏科学性的考核指标还应用于销售人员的选拔以及晋升过程中，从而造成尽管销售人员的工作能力能够由销售额所决定，但是因为对该项指标的影响因素过多，最终使得选拔与晋升缺乏科学性以及公平公正性。绩效管理主要由绩效管理委员会负责落实执行，而绩效管理委员会主要由各单位的高层管理人员组成，推行绩效管理，最大的障碍缘于高层管理者没有真正重视，这与管理人员职责相挂钩，如果管理者不能从战略的高度、从企业发展的角度来看待绩效管理问题，不将绩效管理作为一项重点工作来抓，绩效管理是不可能推行下去的。主要产生这种想法的根本在于，管理层的思想观念桎梏守旧，该企业管理层对绩效考核的认知还停留在原始的管事层面，工作核心内容在公司的运营上，因此在落实绩效考核制度时，难以与员工做到相互配合，没有达到良性循环的局面，难以兼顾绩效考核工作有条不紊进行。4.3缺乏绩效反馈在用人机制上，人才的选、用、育、留等环节都缺乏有效的机制，主要参照国家公务员的职能标准按部就班，无针对管理部门，岗位人员实际情况进行细致考核。在一线员工考核问题上，由于一线员工人员数量相对较庞大，因此绩效考核人员不能做到对每一名一线员工做到细致考核，因此这项工作交由班组长代为考核，考核指标中，会有业绩优秀名额（业绩优秀名额=全体班组成员的数量×30%），在考核过程中，班组长会顾及到每名员工的面子问题，以不得罪人的方式采用“轮流坐庄”或是“平均主义”的形式进行优秀业绩名额的选举，最后将优秀名额报给上级，这样就丧失了绩效管理的存在价值。对销售人员进行绩效考核，旨在于明确企业员工自身的优点以及不足之处，并通过具体情况制定出相应的改善计划，从而使得管理绩效得到显著提升。实际上，绩效反馈在销售人员的绩效考核中占据重要的作用，然而A企业尚未意识到这点，并且认为销售人员的绩效考核结果即为已经完成的符合预期的工作。A企业的员工由于并不了解自身的表现情况与公司的认同度之间的关系，对于具体的评定过程并不了解，因此，使得销售人员的绩效考核结果仅仅停留于表明，缺乏实际效用，造成员工对自身的工作产生厌倦感以及枯燥感。4.4对考核结果的运用不充分由于A企业绩效考核方法缺乏规范性，而绩效考核目的就是为了通过绩效考核来激发员工积极性，因此对于绩效考核结果，严重削弱了员工的动力，对于大量的考核数据，一旦考核测评结束，便收回归档，往往不会成为第二次测评结果的参照对比，绩效管理人员也很少进行数据结果反复研究，对于绩效管理实施方案中提到在绩效考核结束后的每年至少2次面谈，这种模糊定义等就在很大程度上造成员工对测评结果公平性的怀疑。对于薪酬的挂钩方面，由于公司采用“轮流坐庄”的方式，因此绩效考核结果得不到有效应用，A企业在薪酬分配方面有一定的自主权限，但管理模式却相对单一，主要体现为在员工的薪酬待遇和福利待遇方面缺乏上升空间和弹性，企业在员工的薪酬待遇方面没有坚持按劳分配的原则。绩效考核在企业的薪酬管理、培训管理以及绩效改善中发挥着重要的作用。绩效考核既能够方便管理企业的绩效以及利润，还能够使得其作用充分发挥出来。然而，若仅仅将绩效考核作为发放奖金以及晋升的判定条件，那么将造成绩效考核无法提升员工的实际绩效，从而阻碍着企业的发展。A企业没有意识到绩效考核对于自身的重要性，而不完善的考核结果不能够仅仅作为管理、培训以及晋升的基本条件，长此以往，只能造成考核工作无法将其本身所具备的效用真正的发挥出来。5对策研究5.1提高对绩效考核的重视不管是管理者还是员工，均应当重视绩效考核的作用。从本质上来说，绩效考核属于一项有效的维持交流的过程，在制定、获得反馈时，均为基于充分沟通的前提下每一个环节都要制定详细的计划及流程，并且针对其中存在的问题，进一步细化要求以及规定，具体例如员工的具体工作职责；另外，绩效管理这项工作属于一种集体性的工作，应当由员工共同完成，还要认识到绩效考核对员工、经理和组织都有益处。更重要的是绩效管理绩效对组织以及员工而言，这属于两者共同进行学习以及提升的过程，因此，有必要让员工了解绩效管理的好处，具体而言，是对于员工本身的好处，从而使得员工能够主动配合，提升其积极性。5.2制定科学合理的绩效考核指标A企业主要销售的产品为服装，因此，其发展以及提升的决定因素主要是销售额的增长率，由此可见销售量的多少很重要，而针对销售人员灵活自由的工作特征，想要严格的监测销售人员的工作行为有一定难度。结合销售额的重要性以及销售人员的工作特征，可以采用目标管理法与360度绩效考核法相结合，管理者在与员工充分沟通的情况下设置合理的目标，以达成目标的情况为考核指标，并且让主管、同事以及自己参与到绩效考核评价中，可以有效提高考核的公平公正。5.3绩效管理的沟通反馈在与销售人员针对绩效考核进行面谈需要分析岗位职责，并且使销售人员清楚的认识到自己的优缺点，指出其在绩效考核中发现需要改进优化的地方并制定业绩改进计划，最终协商确定新的绩效目标。在这绩效面谈的过程中，销售经理首先给予销售人员充分的肯定，使其对考核保持乐观的态度，放下心理防备，进而理性的看待绩效中所存在的不足。如果想要达到此种效果应当从四个方面入手，具体如下：第一，销售经理在同销售人员进行正式绩效考核面谈前应当充分了解销售人员工作内容和工作业绩，该销售人员的优势是什么?如何婉转的指出待改进的缺点?如何达成绩效改进的共识?第二，进行绩效反馈面谈时，销售经理必须准备好绩效面谈时所需要的全部材料。面谈要简单明了的用事实数据让销售人员了解其存在的不足。而销售经理必须不带有偏差基于销售人员的工作情况提出合理的意见。第三，及时安排面谈事宜，最佳时间为考核周期结束后。在面谈之前，销售经理预先与销售人员商量一个合理的时间进行面谈，并且选择一个安静且轻松舒适而不用担心被打扰的地方作为面谈地点。第四，反馈的意见应与考核相关并且可以具体实施，即反馈意见应当基于销售人员所存在的问题针对性提出。对于反馈的意见，应当一针见血，保障其质量。5.4绩效管理结果的利用绩效考核是一种检验绩效管理活动有效性的手段，应重视考核结果的运用。若只是走个流程而忽视考核结果，很难起到员工与企业一同发展的作用。A企业绩效管理体系可以从以下两点对考核结果加以运用。第一，衡量培训效果。对于销售人员的培训，A企业的培训内容以学习和掌握工作的有关信息与技能有关，从而不断提升销售人员的专业素质。具体的培训效果，在培训进行一段时间后通过绩效反映出来，一旦绩效提升了则意味着其有效性，反之则无效。第二，应用于分配以及调整薪酬。销售人员的薪酬决定性因素为绩效，然而，在分配以及调整薪酬时，应当从多个方面如工作业绩、能力、态度、潜力等对销售人员的绩效进行考核。结束语：本文通过分析以及探究对销售人员的考核以及激励所起到影响的相关因素，从而制定出相应的制度，不断提升销售人员的能力和绩效水平。首先，本文基于绩效管理相关理论