全流程预算管理在制造企业中的成本控制研究

引言企业在开展现代化经营的管理过程中，全流程化管理与企业内部协调管理是企业成本控制的重要条件。在全流程预算管理中对制造企业进行有效的控制，要在事件发生之前对其进行综合性的分析。一般情况下，各部门必须对企业总体规划及目标有详尽的了解，任何一个步骤都不能遗漏。在整个流程中，对业务展开有效的控制和管理，从而确保企业经营目标的实现和经济效益的提高。因此，对企业进行高效的管理，既可以推动企业的发展，又可以保证企业的利润。目前，很多的企业都建立了预算管理体系，但在实际实施中却出现了很多问题，从而无法达到预算管理的目的。本文主要论述了目前我国制造企业在全流程预算管理控制中存在的问题，针对存在的问题，提出相应的措施来实现全流程预算的有效控制与管理。一、全流程预算管理的概述全流程预算管理就是企业通过对自身经济活动的预算管理，对企业内部各部门的人力、实物资源分配活动进行控制，并对其进行监控，保证企业的各个生产环节有序开展，进而达到企业的可持续发展。根据目前实际情况来看，就是制定符合自身发展的预算规划，改进制造生产、成本控制和资金管理等方面的预测，以增加企业的经济效益。本文认为全流程预算管理具有三个特征。一是综合性。全流程预算管理并不只是单纯的对成本进行预算，还有资金等方面的预算。二是目标性强。为了给企业带来更大的经济效益，在保证股东利益的前提下，企业通过健全全流程预算管理体系，来提升自己的管理水平。三是全员性。在执行全过程的过程中，每个环节都非常关键，企业必须要将各个环节的工作进行协调管理，明晰职责和权限，而要达到资源的最佳分配，就必须要有企业所有人的积极参与都成本控制管理工作中。二、全流程预算管理体系和企业预算成本控制之间的关系制造企业的预算成本对制造企业的经济效益有着重要的意义，对企业的发展也有着重要的意义。如果一个企业的经济效益增速超过了它的总体成本增速，那么它的经济效益就会提高。企业的经济效益与市场竞争力不仅与企业的经营成本有关，而且与企业的盈利目的密切相关。企业的总体利益将在某种程度上受到成本控制的影响。为了提高经济效益，企业应在确保利润的基础上，尽可能地减少成本，并对其进行有效的管理与控制。企业的预算成本管理就是指在实施过程中，如何对目标成本实施有效的控制，以减少对资源的浪费，达到减少预算成本的目的。在当前这种高度竞争的市场环境下，将企业经营情况与市场情况相联系，并通过有关部门对其进行预算分析，从而制定出一个比较合适的成本预算计划[1]。三、制造企业全流程预算管理存在的问题(一)制造企业全流程管理体系不够完善全流程预算管理应该是一套对企业生产前的采购，再到生产过程中的生产、制造，最后到销售和售后等各个阶段的经济数据展开分析的一套综合、完整的管理系统。然而，目前许多制造企业并没有将全流程预算管理融入到每一个环节中，导致了其管理的成效不尽如人意。不健全的原因是由于企业对全流程预算的关注不够，所以企业并未构建全流程预算管理系统，有些企业尽管已经构建了这个系统，但是却没有对预算管理人员在制定预算时所承担的责任进行细致的分工，导致如果出了问题，很难追究到员工的责任。除此之外，在企业所制定的全流程预算管理体系中，缺乏与之相对应的奖励制度，这就导致了工作人员在进行预算管理的时候，缺乏了进行预算管理的动力，从而无法实现理想的预算管理效果。(二)预算监控体系不够健全在整个制造企业运营管理活动中，实行全流程预算是一种系统化的管理方法。将相互的监督和自身的监督有机地融合起来，让所有人员和各个预算职责部门都能加入到监督之中，从而可以建立起一个高效的监督系统。但是，部分企业除了财务部门承担着对预算的反馈和监视之外，没有建立相应的监视和监视机构。而在具体的工作中，财务部因为工作的繁重，工作的压力很大，所以预算工作显得很紧张，无法对其发挥出反馈和监督的功能。由此可以看出，部分企业在实施全流程预算控制时，仍然缺少与之对应的预算信息反馈与监督系统。造成预算监督与反馈机构不完善，是由于部分企业没有充分理解全流程预算的全程性特征。在此情况下，制造企业在全流程预算管理中，通常只是把预算编制当作主要的工作内容，对于监督与执行、考评与调整等各阶段的工作，并没有采取反馈和监督的方式，从而使预算管理计划不能充分地发挥其应有的效果。(三)预算编制与业务环节脱节全流程预算管理主要是零基础预算与增量预算、固定预算与弹性预算。如果在制定全流程预算时，在制定预算的方法上存在着一些缺陷，或者在制定预算的时候，缺少对商业信息的理解，以及与业务部门进行多次的交流和调整，那么就很有可能会导致预算与业务活动相脱节，从而导致最后制定出来的预算没有任何的指导性，不仅对成本的控制没有任何帮助，还会造成生产运营的资源的浪费。例如有些企业在制定预算的时候，仅仅是以历史数据为参照，设定了降本目标，然后才能计算出预算数据，但是却没有将年度的业务和市场的变化对成本数据产生的影响进行充分的考量，也没有将目前的新增及与以往的不可比事项纳入考量，最终造成了所设定的预算无法被执行。再比如，有些企业在收集到了业务部门最初提交的预算细节之后，就把它们全部使用或者只是把它们按照目标进行削减，然后强行下发下去，他们没有对业务部门提出的预算细节进行仔细的评价和分析，也没有跟业务部门进行全面的交流。这可能造成了对预算过于宽松和过于紧张的情况，也可能造成了对企业对预算数据的支持和控制的不了解[2]。(四)预算管理体系缺乏战略导向从我国企业开展全流程预算管理工作的现状可以看出，大部分企业只是将全流程预算管理工作看作是财务管理的一个组成部分，并没有深入地理解到它在企业战略发展中的重要作用，所以没有配备与之对应的战略导向，所制定的短期预算目标通常很难与企业的战略发展目标相适应。在一定程度上，企业实施全流程预算管理中，企业的策略取向在一定程度上是一个重要的影响因素。战略方向反映了一家企业的长远发展方向，而企业的近期发展规划是其达成的基础。全流程预算管理工作是确定企业预算管理的基础，它必须与企业短期的发展目标相适应，才能在实际意义上为实现企业短期发展目标作出贡献。另外，如果全流程预算管理工作与企业的短期发展不能相适应，那么它的效果就不能对企业的综合发展产生影响，它的真正作用与价值就不能被完全地发挥和展现出来，还会导致人力资源的白白浪费，制约着企业的发展。由于缺少了战略指导，企业不能以战略规划为基础，来确定全流程预算管理工作的具体实施方案和工作目标，这就造成了企业内部不同层次和不同部门的工作衔接不畅通，缺少了密切的合作，从而直接造成了在实施全流程预算管理工作时，存在着许多的问题。以这一点为基础，企业应该清楚地认识到，战略导向在全流程预算管理体系实施成效中所起到的积极作用，并从战略的视角来优化全流程预算管理体系。四、企业精细化成本控制策略(一)完善管理信息系统在制造企业管理中，良好的信息化系统建设是进行精细化成本控制管理的重要条件。在信息系统建设的过程中，应该注重对财务、人力、业务以及生产等各个方面的内容进行全面的采集，从而在此基础上，达到对于企业的精细化成本控制。主要从以下三个方面入手：首先，企业要对各种影响因素进行全面考量，建立完善的全员成本管控体系，并灵活运用平衡记分卡，确保成本管理的层层实施。其次，员工应该充分使用数据库，对各种数据进行全面的分析，从而制定出一个更为科学、高效的成本管理模型和分析过程。最后，合理制定更精细的预算目标，以及在进行科学的成本分析和后期考核时使用。制造企业应该积极地对精细化成本核算模式进行研究，将成本准确地归集到不同的成本要素、不同的责任主体，并细化到不同的工步、设备及不同的事项类型。同时，有关的业务人员和管理者要从该信息系统中，实时、动态地获得各种数据，并运用到成本核算、分析等工作中，从而提高港口的精细化成本管理的有效性[3]。(二)科学建立预算绩效考核和激励机制要多维度、全方位地开展制造业企业的预算绩效考核，不能错过每一个降低本效益的关键因素，并且要将精益化生产的概念引入到成本预算管理系统的建设中，建立一个多维度的全流程预算管理系统。其中涵盖作业流程层面、财务层面、产品层面、资源消耗层面、时间成本层面、管理成本层面、客户价值层面、人力层面等，以加强成本预算管理的全面性、全员性和全过程性。在企业业绩评价中，可以将KPI指标、平衡记分卡和目标管理相结合，使企业业绩评价更加科学、公正和客观。此外，要健全激励制度，注重奖励、薪资待遇提升、岗位晋升、培训辅导等正向激励的作用，将激发全体员工的积极性作为首要原则。针对预测与实际存在较大差异的部门与人员，应进行心理咨询与专业训练，了解其产生原因，进一步完善预算管理制度。(三)加强对预算成本执行状况的动态监测在对全流程预算实施动态监测的情况下，一定要落实企业的成本预算管控制度，以防止企业的预算编制流程中产生的杂乱，导致企业的现金流动变得非常困难。在制定了企业的年度预算成本计划后，企业的管理层要对各部门的预算费用支出进行实时跟踪和监控，比较各部门的预算执行，找出产生这种差别的原因，并作出适当的调整。在对各部门的预算进行跟踪与分析的前提下，还应制定出相应的成本预算预警体系，使得各功能部门与企业的财务部门能够及时高效地沟通，剖析各部门业绩差距的成因，制定相应的应对措施。例如，若企业的销售部门出现了在成本执行上的偏差，则销售主管应核对所售出的产品的价格和销售量，判断其影响的因素是来自企业的内部还是外部，若为内部，则需重组销售机构，进行销售工作，从而降低销售流程的成本，并减少部门的资源使用[4]。(四)重视降低成本与预算控制的有效结合在新的经济发展常态下，我国的经济发展方式正在向高品质的方向转变，而企业应该起到一个产业先锋的表率作用。首先，强化节约成本、提高效益的精细化生产观念，认真落实“三去一减一补”精细化生产思想，向全体员工普及精细化生产文化，为有效实施全流程预算管理打下良好的文化根基。其次，必须符合企业的整体策略，以免因单一地迎合不同经营单位的短期策略，造成企业的整体策略产生偏差，使得企业的经营策略出现错误。为此，企业在标准化预算编制流程中，采用“二上二下”的方式，将企业的发展战略目标明确地传达到各个层级，并由总企业的全程预算管理委员会负责对各层级的企业及各个层级的预算进行动态的调整，使其与企业的发展战略相一致[5]。五、结语在新