绩效管理体系(7)课件

绩效管理体系(7)2024/4/17绩效管理体系(7)（一）战略性人力资源管理系统（二）绩效管理体系概述（三）绩效管理流程目标的制定与分解绩效辅导实施绩效考核绩效反馈面谈绩效考核结果应用课程主要内容2024/4/172绩效管理体系(7)中国企业最大的管理黑洞

——绩效管理中国企业家的最大困惑

——员工没有绩效执行力

2024/4/173绩效管理体系(7)2004年普华永道对中国150家公司的三类人员（员工、人力资源管理人员、高层管理人员）进行了绩效管理实施现状调查。绩效管理的现状3151682153773271172347285001020304050607080高层管理人员人力资源管理人员员工十分不满意不满意一般满意很满意没有执行各级人员对绩效管理系统的满意程度2024/4/174绩效管理体系(7)接受调查的员工认为公司的绩效管理体系是零散的，而且执行力度是有限的。绩效管理的现状0102030405060594830256执行力度有限模糊，零散，不成系统的理念挺好，但存在很多问题有较完整的系统浪费时间，走形式2024/4/175绩效管理体系(7)企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为。企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用。管理人往往欠缺考评员工的技能或素质；忽视绩效辅导、沟通反馈，忽视员工绩效改进。信息平台不能有效地提供考核数据。绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理着者没有在绩效管理中承担相应的责任。不患贫而患不均，比例控制依然成为大家头疼的焦点。不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较。员工心态往往与奖励或金钱建立直接关系绩效管理常见的一些问题2024/4/176绩效管理体系(7)第一单元

企业绩效管理思考的起点

——战略性人力资源管理系统知识要点：战略、文化、组织与人力资源管理之间的关系,基于战略的企业人力资源运行系统,绩效管理体系与人力资源体系的关系关键概念：企业战略、企业文化，人力资源管理2024/4/177绩效管理体系(7)以培育与强化核心能力为目标人力资源管理系统人力资源战略与愿景人力资源管理流程与技术人力资源管理责任与能力职能结构组织结构职位评价职位设置...功能定位与职责界定实现组织绩效追求员工发展企业文化人才适位激励人才战略目标各项管理目标使命与愿景成为国际一流的XXX公司组织绩效实现职业生涯发展核心人才核心能力素质模型核心技能...核心人才与素质

一、思考人力资源管理的基本逻辑

——战略、文化、组织与人力资源管理之间的关系

2024/4/178绩效管理体系(7)基础保障工作人员的持续培训与有效培训体系建立企业人力资源管理体系责任体系——知道/必须做什么价值体系——境界/整体价值性基点位势企业战略目标人绩效的人重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带动80%企业人力资源目标的有效解决绩效责任体系构成管理的核心能力建设集成人力资源管理价值体系构成凝合力二、寻找并突破——

企业人力资源管理的关键点关键点：价值观与战略目标牵引绩效责任体系能力建设能力体系——有能力做/完成支点2024/4/179绩效管理体系(7)三、绩效管理与人力资源体系的关系

——绩效考核是人力资源管理决策的依据愿景使命战略目标体系绩效监控组织结构2024/4/1710绩效管理体系(7)绩效管理与HR其他职能的关系与工作分析的关系。绩效管理的重要基础是工作分析。工作分析确定一个职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出，据此制定对这个职位进行绩效考核的关键绩效指标（KPI），这些KPI为我们提供了评价该职位任职者的绩效标准。与薪酬体系的关系。绩效是决定薪酬的一个重要因素。职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分。2024/4/1711绩效管理体系(7)与人员甄选的关系人才测评主要针对人的“潜质”，侧重于考察人的一些价值观、态度、性格、能力倾向或行为风格等难以测量的特征。绩效考核主要针对人的“显质”。侧重考察人们已经表现出来的业绩和行为。为甄选提供依据。与培训和人力资源规划的关系绩效管理的主要目的是为了了解目前人们绩效状况中的优势与不足，进而改进和提高绩效，因此培训开发是在绩效考核之后的重要工作，人力资源部门帮组主管和员工共同实施培训和开发。2024/4/1712绩效管理体系(7)第二单元企业绩效管理概述

知识要点：绩效的含义，绩效考核与绩效管理，绩效管理的内容程序，绩效管理的作用关键概念：绩效，绩效考核，绩效管理，绩效管理程序。2024/4/1713绩效管理体系(7)绩效的内涵与基本特点从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两方面。从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。2024/4/1714绩效管理体系(7)绩效的内涵与基本特点什么是绩效：行为？过程？结果？特征？德、能、勤、绩三个方面－－工作结果、工作行为和个人特征。不同的评价目的需要采取不同的信息收集方法。绩效的特点：多因性多维性动态性德：思想、作风、道德水平；能：体能、学识和智能、技能；勤：出勤、纪律性、干劲、责任心、主动性；绩：效率及效果。

多因性：说明形成工作绩效的原因是多方面的。对于工作绩效模型，也可用如下公式来表示，即：F=f(S,O,M,E)。其中F表示绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。此式说明，绩效是技能、激励、机会和环境等四个变量的函数。技能：指员工的工作技巧与能力水平。激励：员工的工作积极性。环境：企业内外部环境。机会：指偶然性。多维性：需沿多种维度或方面去分析和考评。指考评要从多方面切入，不能只从某个角度、某个标准、某一方面来评价。动态性：员工的绩效会随时间的推移而变化。要全面把握，要历史地、发展地分析和评价。2024/4/1715绩效管理体系(7)绩效考核（PerformanceAppraisal）Ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit.

--RobertS.Kaplan绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核系统已经发展成为一种监控和维持组织控制的方法，它是确保组织执行既定的战略以实现组织目标的一个过程。2024/4/1716绩效管理体系(7)绩效考核主要包括三个层面的含义：绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。2024/4/1717绩效管理体系(7)绩效考核的导向原理上，绩效界定的三种主要观点：（1）“结果说”——绩效是结果（results）（2）“行为说”——绩效是行为（behavior）（3）“能力说”——强调员工潜能与绩效的关系(competence)能力指标行为指标结果指标工作知识身体力量眼—手协调能力证书、商业知识成就欲社会需要可靠性创造性领导能力服从指令报告难题维护设备工作记录遵守规则按时出勤销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度2024/4/1718绩效管理体系(7)结果导向Results-orientedappraisal

技能导向Competency-basedappraisal

战略意识工作驱动力人际能力与影响力说服能力领导能力团队精神与追随意识分析能力追求改进个人因素绩效考核的导向采用目标管理的方式如管理能力的主要维度2024/4/1719绩效管理体系(7)结果导向Results-orientedappraisal

技能导向Competency-basedappraisal绩效考核的导向适用于：企业中已经相当成熟的产业；对结果很容易测量的人员：如销售人员适用于：企业中的新兴产业，业绩不容易衡量岗位的任职资格对专业技能有相当的要求：如研发人员2024/4/1720绩效管理体系(7)结果导向＋行为导向结果目标(What)行为目标(How)绩效绩效考核的导向结果目标增加市场占有率相应的行为目标(Competency)客户服务超前创新积极主动灵活机动团队合作2024/4/1721绩效管理体系(7)4）全面绩效观点

绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；绩效的三个“什么”优秀绩效＝潜能（能做什么）＋行为素质（如何做）+结果（做到什么）优秀绩效如何产生2024/4/1722绩效管理体系(7)绩效管理绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。绩效评估是绩效管理的核心企业处在不同的发展阶段,绩效评估的内容和作用是不同的绩效评估从内容上包括三部分：工作业绩、工作能力和工作态度绩效管理包括四大步骤：计划、辅导实施、考核、反馈奖励2024/4/1723绩效管理体系(7)绩效管理的导向性导向性：战略导向性、管理导向性、员工个人发展导向性。战略导向性──员工的工作活动应与组织目标相联系。实现某种战略应需要什么样的结果、绩效行为，个人特征，如何设计、实施与反馈这些结果行为与特征。而且当战略调整时，导向更应得到强化。调查发现，仅有13％的公司有意识地强化这点。管理导向性──将组织的短期目标或阶段性目标在绩效评价中加以体现，不同时期的管理重点，有着不同的绩效考评导向。员工个人发展导向──绩效考评有利于员工满意度的提高，绩效的改善、职业生涯的发展、人格完善。2024/4/1724绩效管理体系(7)绩效管理功能绩效管理监控功能

个人绩效监控组织绩效监控人员规划功能

人力资源规划注重实绩的人才甄选优胜劣汰的内部流动激励功能

以业绩为依据的薪酬分配反馈认可针对性指导改进与培训2024/4/1725绩效管理体系(7)公司整体绩效团队绩效个体绩效对远景规划和价值观进行沟通建立目标和行动计划通过测量监控绩效设置基本规则设置团队的宗旨和目标测量结果提供团队奖励雇用合适的员工让员工明确岗位的具体要求提供持续的培训和发展机会激励员工鼓励员工自主管理分析处理个体绩效中的问题提供绩效反馈运用报酬和奖励等绩效管理对公司、部门和员工的意义2024/4/1726绩效管理体系(7)绩效管理中的角色绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核指标的建立（细化到每个职位）HR及管理者共同的责任考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部2024/4/1727绩效管理体系(7)人力资源部门的管理责任设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。2024/4/1728绩效管理体系(7)绩效管理体系绩效目标体系使命、愿景战略目标体系绩效指标体系企业KPI部门KPI岗位KPI绩效计划辅导执行评估反馈企业高层部门岗位HR部绩效责任体系绩效过程体系2024/4/1729绩效管理体系(7)绩效管理体系建立的基本原则公开与开放可行性与实用性可靠性与正确性定期化与制度化反馈与修订考核程序公开、公正、透明；考核标准明确，为上下级共同认可；引入知我评估，上下级之间直接对话。考核结果形成之后，及时与本人见面；肯定成绩，改正不足。绩效考核是一个管理过程，必须定期化、制度化；有利于组织绩效的提高、员工激励和发展等。考核标准、方法明确、一致、稳定；考核指标科学有效，方案设计经济合理；充分考虑不同岗位、业务特点，2024/4/1730绩效管理体系(7)绩效管理和绩效考核的主要区别绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分。绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。绩效管理具有前瞻性，而绩效考核是回顾过去的一个阶段的成果，不具前瞻性。绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，绩效考核可能会产生对立。绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。2024/4/1731绩效管理体系(7)以结果为导向绩效管理的概念绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测（构建指标与标准体系并进行监测），通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正（绩效改进），使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。2024/4/1732绩效管理体系(7)战略绩效管理的基本过程任务、战略运营目标业务单位战略目标个人目标部门目标能力项目绩效绩效报告绩效考核培训发展激励1342226597108第一步第二步第三步第四步第一步公司的使命和战略是出发点，使命与战略要分别转化成企业战略目标、业务单位目标和运营目标，形成相关的KPI指标；第二步战略目标、业务单位目标和运营目标被转化成业务单位各种各样的岗位目标，结合具体的项目目标及个人能力指标，形成岗位的KPI指标；第三步员工上岗后工作后，要进行定期考核绩效，反馈绩效完成情况。绩效不理想的，员工要与上级一起确定更正行动；第四步年度绩效评估对员工的绩效进行正式讨论，依据评估结果，对员工实施奖励并确定员工下一年度的KPI指标。2024/4/1733绩效管理体系(7)第三单元绩效管理流程知识要点：绩效过程管理、绩效指标设计的程序与方法、绩效考核方法关键概念：关键绩效指标（KPI），综合平衡计分卡，绩效辅导，绩效反馈面谈2024/4/1734绩效管理体系(7)A：绩效反馈面谈与改进C：绩效评价P：绩效计划D：绩效辅导沟通绩效目标KPI绩效管理PDCA循环2024/4/1735绩效管理体系(7)绩效管理的流程组织目标分解KPI与绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间绩效辅导实施：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效管理循环考核结果应用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训岗位职责2024/4/1736绩效管理体系(7)员工KPI指标和行为指标分解目标体系框架图分解KPI指标和行为指标改进部门KPI指标和管理要项分解分解KPI指标和管理要项改进KPI指标和行为指标分解改进KPI指标和管理要项分解改进X年战略规划公司KPI指标和管理要项X+2年战略规划改进KPI指标和管理要项X+1年战略规划改进KPI指标和管理要项2024/4/1737绩效管理体系(7)绩效目标层次体系图员工个人绩效目标部门绩效目标具体的组织绩效目标任务与战略目标愿景使命基层管理人员中层管理人员高层管理人员2024/4/1738绩效管理体系(7)技术能力人事能力判断能力备注

高层领导中层干部代表含义：很重要较重要次重要不重要基层管理者一线操作者

各层次人员的能力结构2024/4/1739绩效管理体系(7)总裁目标目标管理的流程与职责业务/职能目标经理目标主管目标员工目标目标管理是一个持续有效的双向沟通过程制定目标时需要征求员工的参与成功关键在于能否以成人管理的方式对待员工管理的是成果，而不是过程具体工作中的实施企业的策略，战术战略，策略的贯彻战略，策略的执行企业的愿景，目标，战略自上而下的目标分解自下而上的绩效汇总SMART原则Specific、MeasurableAttainable(Agreed)

、Realistic(Relevant)

、Time。2024/4/1740绩效管理体系(7)目标管理的实施程序1.绩效目标设定2.确定目标达成的时间框架3.实际绩效水平与绩效目标相比较4.设定新的绩效目标明确组织战略，自上至下逐级分解上下级共同确定各层级绩效目标上下级就绩效标准及如何测量达到共识确定各项绩效目标的重要程度确定各项绩效指标的重要程度上下级就绩效目标完成的时间期限进行共同并确认发现异常的绩效水平并分析产生原因上下级就绩效改进达成共识制定解决办法和校正方案为目标修正提供反馈信息根据组织战略及考核结果，调整绩效目标为新一轮绩效循环设立绩效标准上下级共同确定各层级绩效目标并就如何测量达成共识2024/4/1741绩效管理体系(7)经营计划和绩效目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规KPI指标改进KPI指标企业战略分解业务流程分析经营检讨分解分解管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。

行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。对应改进KPI指标绩效指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标行为指标目标体系的内容2024/4/1742绩效管理体系(7)工作分析的最后成果形式岗位描述:

包括职位名称、所属部门、直接上级、工作目的、主要职责、衡量标准、下属职位、内外关联、主要权限。其中工作目的、主要职责、衡量标准是工作描述的核心内容。工作规范:胜任本描述所应具备的资格要求,包括工作经验、知识技能、教育程度、竞争替代关系和所需培训。工作经验、知识技能、教育程度是工作规范的核心内容。2024/4/1743绩效管理体系(7)工作分析结果的应用2024/4/1744绩效管理体系(7)KPI（KeyPerformanceIndicators）是指决定与衡量企业经营管理实际效果的关键绩效指标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。它由企业宏观战略目标决策经过层层分解产生，表现为一组可操作性的战术指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。这样，是绩效考核体系不仅仅是与员工约束与激励的手段，更成为战略实施的工具。什么是KPI？2024/4/1745绩效管理体系(7)判断KPI指标体系是否有效的标准标准有：战略一致性、敏感性、可靠性、可接受性（1）战略一致性：绩效管理系统引发与组织战略、目标与文化一致的工作绩效程度。如一家客户服务的公司，其PE系统应对员工向客户提供服务的好坏程度进行评价。应该与企业的核心能力联系起来，如资深技术人员的流动率、团队的领导与合作等。（2）敏感性：具有区分效率高的员工与低员工的能力，否则是无效的。（3）可靠性：评价者判定评价的一致性，不同的评价者对同一员工所做的评价应基本相同。研究表明，只有来自组织中相同级别的评价者才可能对同一名员工的工作业绩得出一致性的结果。有学者对79个企业的将近1万名员工调查显示，两个评价者通过观察同一员工做出的评价结论相关性为0.65-0.73。（4）有效性：有效指标应是没有缺陷或不受污染的。有缺陷指的是一种绩效衡量系统不能够衡量出所有各个方面。如考察大学教师考察科研成果而不是教学工作。受污染是指衡量系统与绩效或工作无关。如用实际销售数字来衡量完全不同地位范围从事销售员工的绩效。（5）可接受性：只有得到管理人员和员工的支持才能推行。他们对评价系统的态度很重要。一般而言，有效性与一致性高的评价体系要耗费太多时间与成本，从而不愿接受。是否可接受，也与他们感知到公平性有关。公平性包括程序公平、人际公平、结果公平.2024/4/1746绩效管理体系(7)战略导向KPI指标体系与

一般绩效考核体系的区别战略导向的KPI指标体系一般的绩效考核体系假设前提

假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关。考核的目的

以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的。以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。指标的产生

在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。指标的来源

来源于组织的战略目标与竞争的需要。来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。指标的构成及作用

通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果（“what”），也传递了产生结果的过程（“how”）。以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（“what”），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。收入分配体系与战略的关系

与KPI指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施。与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关。2024/4/1747绩效管理体系(7)综合平衡记分卡综合平衡记分卡（theBalancedScoreCard）是美国哈佛商学院RobertS.Kaplan与DavidP.Norton提出的，根据GartnerGroup的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。平衡记分卡将战略置于中心地位。2024/4/1748绩效管理体系(7)财务角度客户角度

内部流程角度学习与发展角度我们以何种形象展现给股东/投资者？我们以何种形象展现给客户？

我们的经营效率如何？我们的员工感觉如何？远景与战略综合平衡记分卡的核心思想变革项目进展骨干员工维持培训项目开展员工满意度市场份额新市场开拓客户投诉率重点客户维持率投诉处理及时性销售收入销售毛利率人均税前利润新产品销售比重废弃项目比重销售计划准确率及时齐备供货率新产品开发周期产品质量合格率制造成本下降比例滞后指标领先指标平衡计分卡具备“平衡”的特点即：外部衡量和内部衡量之间的平衡外部－客户和股东内部－流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果－利润、市场占有率动因－新产品开发投资、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量－利润、员工流失率定性－客户满意度、时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期－利润长期－客户满意度、员工培训成本和次数作业质量作业周期员工技能净资产收益率客户满意度产品服务质量准时交货率财务客户内部流程学习与成长平衡记分卡与各考核指标间的因果关系链2024/4/1749绩效管理体系(7)指标权重的确定经验法权值因子判断表法主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法，从“硬件”上讲，这种方法需要企业有比较完整的考核记录和相应的结果评价；“软件”上，它是决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。缺点：片面性，数据的信、效度高，决策者能力要非常强。优点：决策效率高，成本低，容易为人接受，适合专家治理的企业。1）组成评价小组。包括人力资源专家、评价专家和相关的其他人员。根据对象和目的不同，可以确定不同的专家构成。2）制定评价权值因子判断表。3）专家填写评价权值因子判断表法。方法：将行因子与列因子进行比较，如果采用四分值时，非常重要的指标为4分，比较重要的指标为3分，同样重要为2分，不太重要的为1分，很不重要的为0分。4）对各位专家所填权值因子判断表进行统计。5）将统计结果折算为权重。2024/4/1750绩效管理体系(7)权值因子判断表法举例2024/4/1751绩效管理体系(7)绩效标准指下属完成岗位工作达到可接受的程度绩效标准的特征1．标准是基于工作而非基于工作者2．标准是可以达成的3．标准是为人所知的4．标准是经过同意而订定的5．标准要尽可能具体而且可以衡量6．标准有时间限制7．标准必须有意义8．标准可以改变2024/4/1752绩效管理体系(7)谁来制订标准1．经理：主管先考虑所有困难，暂立标准再与下属讨论以达成共识2．下属：部属们暂立，并向主管汇报3．共同：以绩效会议形式，达成共同4．专家：协助建立绩效标准2024/4/1753绩效管理体系(7)关键绩效指标体系与传统绩效考核体系的区别基于KPI的绩效考核体系传统的绩效考核体系假设前提假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关考核目的以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为组织战略目标的达到服务的以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制服务指标的产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生指标的来源基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正指标的构成及作用通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程以财务指标为主，非财务目标为辅，注重对过去绩效的考核，且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在问题，与战略需求脱钩2024/4/1754绩效管理体系(7)绩效辅导实施是绩效管理的真正核心；是获得指导，提高绩效的过程；辅导的目的在于帮助、支持员工实现绩效目标，指正执行过程中与目标的偏差；通过辅导，主管可以了解和监控目标实现过程，强调重点，推动员工努力去达成目标。辅导也使员工有机会表达需求、忧虑和期望，使主管清楚员工所需要的支援和帮助。2024/4/1755绩效管理体系(7)辅导的益处更大的灵活性与适应性更富创造性的见地更好地运用人力、技能与信息来源更为迅速、有效的应急措施绩效与生产力得到改进员工发展关系得到改善学习能力得到提高工作场所的生活质量得到改善辅导主管们有更多的时间2024/4/1756绩效管理体系(7)反馈和辅导的桥梁辅导：着眼于未来的，为提高绩效而进行的双向的沟通。监督：监督是一种在绩效管理循环中持续的过程，来确保下属的进程在正确的轨道上。反馈：基于过去，对于下属绩效上的评估和评论。反馈辅导桥梁：责任心2024/4/1757绩效管理体系(7)计划检查报酬辅导员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈求助反馈指导员工主管反馈说明反馈纠偏员工主管反馈改进反馈鼓励绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。绩效管理的生命线：双向沟通考核初期：确认考核标准和考核方式；考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见；考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。2024/4/1758绩效管理体系(7)绩效沟通的功能对于主管通过沟通帮助下属提升能力，及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。对于员工及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式。

2024/4/1759绩效管理体系(7)交流沟通的类型正式沟通书面报告（定期与非定期）会议沟通谈话沟通非正式沟通走动式管理开放式办公工作间歇时的沟通非正式会议2024/4/1760绩效管理体系(7)明确反馈方法描述行为－－针对何种行为提供反馈引用事例－－引用具体的行为及结果事例阐明结果－－阐明该行为造成的结果表明期望－－说明该行为对你本人造成的影响并邀请员工共同解决问题2024/4/1761绩效管理体系(7)改进的反馈－－举例你没有按时完成每周的报告（行为）。比如上周五，我直到下午五点才收到你的报告，这是你在四周内第三次迟交报告（例子）。我因此直到周一才将我的报告交给管理层（结果）。请你以后在周五12点前提交报告（期望）。行为结果具体的例子期望2024/4/1762绩效管理体系(7)绩效考核绩效管理体系2024/4/1763绩效管理体系(7)绩效考核考核目的1、通过正确的指导，强化下属已有的正确行为和克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效；2、为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据；3、强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效；4、通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境；5、为雇员的职业生涯发展提供切实的基础和公平的机会，使他们始终保持不断受雇的能力。2024/4/1764绩效管理体系(7)绩效考核考核评价的主体选择直接上司：较为熟悉、较好地将员工工作与部门或整个组织目标联系起来，但往往有个人偏见、个人冲突与友情，克服这一缺陷的办法是上司的上司检查和补充考核结果。同事：具有上司无法观察到的方面，尤其在办公场所分离时，同事评价对员工业绩评价最精确，对员工发展计划的制定非常适合，但对HR管理决策不适合。缺点是由于在奖金分配、晋升等存在竞争易产生不和。下属：更了解主管的工作实际、领导风格、解决冲突与计划能力等，因此对了解工作表现较为有效。为了防止报复，常采用匿名办法。自我评价：更适合于个人发展规划，不适合于人事决策。客户评价：有助于为晋升、工作调动和培训等人事决策提供依据。还为个人或组织提供重要的反馈信息。3600考评2024/4/1765绩效管理体系(7)绩效考核评价方法选择*相对评价法（人比人）A、交替排列法B、因素排序法C、配对比较法D、强制分布法。。。。。。2024/4/1766绩效管理体系(7)绩效考核评价方法选择*绝对评价法（人比客观标准）A、图示量表法B、等级择一法C、行为锚定量表法D、行为对照表法E、行为观察量表法F、目标管理法（人比目标）*描述法（辅助、提供事实数据）H、关键事件法I、能力记录法J、态度记录法K、业绩记录法L、指导记录法有关各评价方法的定义、适应范围、优缺点等详细资料可参阅网址/wiki/Category:%E7%BB%A9%E6%95%88%E8%80%83%E6%A0%B82024/4/1767绩效管理体系(7)绩效考核1）如何进行正确评价A、强化原始记录，帮助评价质量B、对评价标准形成一致的理解C、为自己的主观感觉寻找事实和客观依据。2）常见评价因素的判断基准A工作过程的正确性B工作结果的有效性C工作方法的正确性D工作效率E工作数量F工作的改进与改善G统筹安排与计划H知识I经验和技能J沟通能力K解决问题能力L督导能力M责任意识N个人品格A、工作过程的正确性*优秀标准：一贯遵循既定的方针、政策、程序和方法注意有否以下情况发生：*未经批准擅自违反既定的方针政策；*破坏正常的组织权利结构，发生越权、侵权行为；*擅自改变规定的程序和方法等。B、工作结果的有效性优秀的标准：工作的结果总是超过和达到预期的要求注意有否以下情况发生*以某种借口为由，达不到预期的要求；*存在返工、投诉和有关部门抱怨；*需要经常指导、监督和控制，存在对其工作不放心的感觉等。C、工作方法选择的正确性优秀的标准：总是能够选择正确的工作方法。注意有否以下情况发生*在工作方法选择方面经常需要上级指导，对自己的职业能力缺乏信心；*因工作方法选择不当而造成工作的失误或损失等。D、工作效率优秀的标准：总是能够在规定的时限内完成工作注意有否以下情况发生*拖延工作具有一贯性；*完成工作需要上级或相关人员的不断催促；*工作缺乏逻辑性，没有条理性等。E、工作数量优秀的标准：承担明显超过平均水平以上的工作量，并能同时推行多项工作。注意有否以下情况发生*承担的工作任务与大多数人相仿；*不能同时推行多项工作任务；*一旦工作数量增加，工作的质量产生明显的恶化等。F、工作的改进与改善优秀的标准：主动改进工作方法，不断提高绩效水平。注意有否以下情况产生*墨守成规、安于现状、缺乏创新意识；*缺乏改善工作的热情和有价值的建议；*固执己见，反对改革等。G、统筹安排与计划优秀的标准：合理分配工作，有效利用资源。注意有否以下情况发生*在工作分配上出现职责重叠，时间安排发生冲突；*员工各种任务与符合明显不均衡；*存在人浮于事现象等。H、知识优秀的标准：拥有足以履行各种职责的专业知识和管理知识。注意有否以下情况发生：*因相关知识欠缺而需要频繁指导；*难以理解和把握上级意图，造成因理解困难而产生的执行不利等。I、经验和技能优秀的标准：在处理本职责内工作时总是得心应手，无须指导和帮助。注意有否以下情况产生*在履行工作职责时经常就具体问题寻求指导和帮助；*对处理常见问题时经常显得没有把握；*在事务处理过程中一贯缺乏主见；*难以独立承担一项完整的工作等。J、沟通能力优秀的标准：善于选择适当的过头方式，对他人的意图理解准确，表达流畅。

注意有否以下情况发生*不能根据客观情况、对象选择适当的沟通方式；*文字、语言表达缺乏逻辑，以致他人难以理解；*无法准确理解他人意图等。K、解决问题能力优秀的标准：总是善于发现问题，并正确解决问题。注意有否以下情况发生*不能把问题解决在萌芽状态；*不能正确把握问题的本质和产生的原因；*不能选择正确处理问题的方法；*经常因问题处理不当产生抱怨等。L、督导能力优秀的标准：经常检查下属工作进度，指导和协助下属解决工作中的问题，有效协调下属的工作关系，注重培养下属的工作能力。

注意有否以下情况发生*经常抱怨下属工作开展不利；*经常抱怨下属工作能力不足；*不能准确把握下属工作进度和存在的问题等。M、责任意识优秀的标准：忠于职守，尽职尽责，积极主动，实事求是，工作扎实。注意有否以下情况发生*强调客观理由，推脱应负的责任；*好大喜功，言过于实；*畏惧困难，不敢承担富有挑战性的工作；*牢骚满腹，抱怨重重；*把问题简单上缴，提不出有价值的建议。N、个人品格优秀的标准：自信、友善、公正无私、乐于助人。注意有否以下情况发生*没有主见，人云亦云；*语言粗鲁，怪话连篇，经常使用讽刺性语言；*缺乏同情心，在力所能及的范围里坐视他人的困难等。2024/4/1768绩效管理体系(7)评价误区光环化倾向宽容化/严格化倾向中间化倾向好恶倾向逻辑推断倾向倒推化倾向轮流坐庄近期行为偏见将被考核者的某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处，凭个人印象考核下属。考核中不敢负责任，怕承担责任，有意放宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性收到严重打击。不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度严；自己不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是。由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋与绩效之间存在逻辑关系，当前者好时，认为后者也必定好。即先为某员工确定一个考核档次或分数，然后将考核分数倒推分布于各考核栏目。将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配。一般情况下，每位员工都准确地知道何时对自己绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价之前的一段时间内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的记忆更为清晰。但是，评价者要清楚，考评贯穿一个特定的时期，工作绩效应该考虑整个时期的工作成绩。2024/4/1769绩效管理体系(7)影响绩效考核效果的因素考核目的不明确考核缺乏标准考核方式单一员工对绩效考核体系缺乏了解考核过程形式化考核结果无反馈考核资源的浪费错误利用考核结果考核方法选择不当考核者心理、行为上的错误2024/4/1770绩效管理体系(7)绩效反馈面谈绩效面谈的目的*对考核的结果形成一致的看法；*既承认员工的优点，又指出存在的不足；*对下一阶段工作的期望达成一致的协议；*讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。2024/4/1771绩效管理体系(7)绩效反馈面谈：要求与原则了解考核面谈考核面谈之目的在于讨论工作绩效，而并不讨论或涉及人格的问题；考核面谈是注重在未来要做的，而不是既往已做的。当然，讨论未来要做的工作仍少不了要以过去的表现为基础。

考核面谈原则建立并维护彼此的信赖清楚地说明面谈的目的鼓励部属说话倾听而不要打岔避免对立与冲突集中在绩效，而不在个性性格集中于未来而非既往优点与缺点并重该结束时立刻停止以积极的方式结束面谈2024/4/1772绩效管理体系(7)绩效面谈准备面谈过程确定绩效提出改进计划明确绩效面谈达到的目标。面谈形式。主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方平等的方式进行讨论。面谈目标。面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。面谈要点。面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是已经做的事。确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认。提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划。改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。对员工的绩效表现获得一致的看法。主管其他准备。决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式。收集考核相关资料，员工做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备。绩效面谈的流程2024/4/1773绩效管理体系(7)在面谈中要避免出现的情况沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责。沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。避免对抗与冲突的出现。在面谈的过程中，主管应当注意控制面谈的议题和内容，要果断终止无结果的辩论，避免冲突和对抗的出现。2024/4/1774绩效管理体系(7)如何“批评”员工从观点一致的问题谈起批评也要让下属保住面子适当的沉默是金因人而异对事不对人不翻旧帐批评下属，也批评自己要批评，也要表扬以理服人，不可以权压人批评以信任为本如何“批评”人的两个金点子：一、汉堡原理：先表扬特定的成就，给予真心肯定，然后提出需改进的“特定”的行为表现，最后以肯定和支持结束。二、BEST反馈Behaviordescription（描述行为）Expressconsequence（表达后果）Solicitinput（征求意见）Talkaboutpositiveoutcomes（着眼未来）2024/4/1775绩效管理体系(7)

在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需要：综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。反馈阶段主管的责任2024/4/1776绩效管理体系(7)绩效改进的方法绩效改进就是确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制订并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。分析工作绩效差距的方法：目标比较法：与计划目标进行比较。水平比较法：与同期进行比较。横向比较法：成员之间进行横向比较。2024/4/1777绩效管理体系(7)影响员工绩效的因素图个人能力工作表现企业外部环境资源，市场，客户对手，机遇，挑战企业内部因素资源，组织，文化人力资源制度个人体力条件性别，年龄，智力能力，经验，阅历心理条件，个性态度，兴趣，动机价值观，认识论查明产生差距的原因2024/4/1778绩效管理体系(7)绩效差距分析：绩效的多因性激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性）外因（主观性）内因P=F（SOME）绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数2024/4/1779绩效管理体系(7)差距原因分析与解决知识技能态度外部障碍有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？绩效诊断箱2024/4/1780绩效管理体系(7)绩效问题解决策略知识技能态度外部障碍解决策略要领：如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。如果缺乏知识、经验和技能，最好首先解决知识和经验问题。注意：不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。发展策略管理策略2024/4/1781绩效管理体系(7)绩效管理：结果应用绩效管理利益分配员工培训职位管理岗位调配绩效改进绩效沟通、绩效改进计划、绩效辅导岗位调整专业知识，专业技能和能力特质薪酬调整、奖金确定、精神鼓励培养计划、职位调整、职等调整新员工转正、定级绩效、能力和态度2024/4/1782绩效管理体系(7)考核与激励业绩考核态度考核能力考核奖金提薪晋升60%40%30%40%30%30%20%50%2024/4/1783绩效管理体系(7)企业在奖励员工方面常犯的错误需要有更好的结果，但却去奖励看来最忙、工作最久的人；要求工作的质量，但却设下不合理的完工期限；希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；需要事情简化，但却奖励使事情复