国际物流组织管理课件

第八章国际物流组织管理学习重点1.企业物流功能组织变革与整合1.1.物流组织结构的分类1.2.企业物流功能组织变革的过程2.企业国际运作的物流组织发展2.1.出口部门组织(export-businessdivision)2.2.国际事业部门(internationalbusinessdivision)2.3.多国组织(multinationalorganization)3.国际专业物流企业类型4.国际专业物流公司的评估与选择5.专业物流公司的国际战略5.1.国际化战略5.2.专业物流公司的结盟1.1.物流组织结构的分类1/3一、隶属于直线型(line)组织企业依其组织中需要的功能区分部门，常见的功能区分不外乎是财务部门、制造部门、工程部门与运输部门等。物流的作业散布于各大部门中，例如制造部门决定物料采购与仓储活动、财务部管理存货与订单及营销部负责商品之销售。物流作业受其管辖部门影响，以致于较难达到最佳的物流战略。二、物流幕僚(staff)组织在直线型组织中，运输部门、仓储部门、营销部门等受部门主管管辖，而物流人员在此组织中担任专家的角色，专职提供物流业务相关的辅助和沟通。1.1.物流组织结构的分类2/3三、物流功能(function)组织功能型组织是指组织将物流运作结合规划成单一部门，此种组织设计又被称为U型(unitary)组织，也就是整合为一单元的意思(Griffin，2003)。专家认为如果仅将物流视为单一功能部门，会有绩效不良的情形，而必须将其视为跨功能(cross-functional)部门。四、物流计划(program)组织若组织体认识到物流作业的整合性，将物流视为所有部门都必须参与(participate)的计划，则会将各部门分别隶属于该计划组织之下。1.1.物流组织结构的分类3/3五、矩阵式(matrix)组织企业安排物流管理人员处理与物流相关，但又同时需与其它不同部门相互合作的项目。矩阵式管理的物流运作需要各直线部门间彼此的合作与协调，而高层管理者更必须全力支持居中协调，但在管理上难度会增加不少，而部门间会因为部门目标不同而产生冲突。六、团队(team)组织一种专门依赖项目团队的组织方式，组织内几乎没有或很少层级，也就是成立物流专门团队从事物流运作。在高科技产业中，团队组织能发挥极大的效率，团队成员拥有的技能互补性，在共同目标确立之下，互相负责彼此增强以达成目标。1.2.企业物流功能组织变革的过程1/3一、第一阶段此阶段将实体配送及物料管理整合在相关的功能部门，也就是分配在营销部门的是与顾客服务相关的实体配送，而原材料及在制品的管理则归于制造部门。处于第一阶段的组织有无法归属存货责任的缺点。二、第二阶段为了增加物流功能对战略的影响，此阶段主要的特色是将物流部门整合成为一个独立部门，而且在组织中有较高的权力与责任。此阶段只对实体配送和物料管理进行整合，此整合系统的特色是基于物流特殊功能的绩效考核。但此整合阶段的另一可能的缺点为缺少功能间的物流信息系统。此阶段组织的特色是整合实体配送和物料管理，并获得财务部门、制造部门及营销部门的接受。1.2.企业物流功能组织变革的过程2/3三、第三阶段在此组织结构下，组织将物流规划与作业功能的权力与责任独立出来，把所有的物流功能提高至管理结构的上一层。此种组织结构的目标为将所有原材料和成品的移动和储存，以战略的层面来管理，以达到利润最大化。此阶段的运作动力来源为物流信息系统的快速发展。此阶段物流组织所执行的功能：（一）物流作业(logisticaloperation)（二）物流支持(logisticalsupport)（三）物流资源规划（四）战略规划和控制物流目标与战略顾客服务需求整体物流规划一体化物流管理系统设计总体绩效评价物流系统的规划环节设施选址运营战略库存管理信息系统物料搬运运输管理规划与控制方法组织图物流规划流程

◆物流规划及层次

物流规划的层次：

☻战略规划

☻策略规划

☻作业规划

不同层次的区别：

战略规划（StrategicPlanning）是长期的，时间的跨度通常超过一年。策略规划（TacticalPlanning）是中期的，一般短于一年。作业计划（OperationalPlanning）是短期决策，是每个小时或者每天都要频繁进行的决策。9

P10表物流战略、策略和作业决策举例决策类型决策层次战略层次策略层次作业层次选址设施的数量、规模和位置库存定位线路选择、发货、派车运输选择运输方式服务的内容确定补货数量和时间表订单处理选择和设计订单录入系统确定处理客户订单的顺序发出订单客户服务设定标准

仓储布局、地点选择存储空间选择订单履行采购制定采购政策洽谈合同、选择供应商发出订单◆物流战略规划领域

☻顾客服务目标 ☻设施选址战略

☻库存决策战略

☻运输战略

物流规划各领域是相互联系的，每一领域都会对系统设计有重要影响，因此，应该作为一个整体进行规划。尽管如此，分别进行规划的例子也并不少见。运输战略运输方式运输路线/时间运输批量/合并顾客服务水平

设施选址战略设施的数量、规模和位置指定各存储点的供货点将需求分派给各存储点或供货点自营仓储/公共仓储库存战略库存水平库存分布控制方法图物流系统战略规划与决策三角形

1.顾客服务目标企业提供的顾客服务水平比任何其他因素对系统设计的影响都要大。服务水平较低，可以在较少的存储点集中存货，利用较廉价的运输方式。服务水平高则恰恰相反。但当服务水平接近上限时，物流成本的上升比服务水平上升的更快。因此，物流战略规划的首要任务是确定适当的顾客服务水平。

2.设施选址战略

存储点及供货点的地理分布构成物流规划的基本框架。其内容主要包括，确定设施的数量、地理位置、规模，并分配各设施所服务的市场范围，这样就确定了产品到市场之间的线路。好的设施选址应考虑所有的产品移动过程及相关成本，包括从工厂、供货商或港口经中途存储点然后到达客户所在地的产品移动过程及相关成本。3.库存战略

库存战略指管理库存的方式。将库存分配（推动）到储存点与通过补货自发拉动库存，代表着两种战略。其他方面的决策内容还包括，产品系列中的不同品种分别选在工厂、地区性仓库或基层仓库存放，以及运用各种方法来管理永久性存货的库存水平。由于企业采用的具体政策将影响设施选址决策，所以必须在物流战略规划中给予考虑。4.运输战略

运输战略包括运输方式、运输批量和运输时间以及路线的选择。这些决策受仓库与客户以及仓库与工厂之间的距离的影响，反过来又会影响仓库选址决策。库存水平也会影响运输批量和运输决策。

◆物流系统规划问题的网络图解

在解决物流规划问题时，我们通常是将其视为抽象的节点（Nodes）与链（Links）连成的网络，如下图所示。网络的链代表不同库存储存点之间的货物的移动。这些储存点－零售店、仓库、工厂或者供应商——就是节点。

仓库

电子数据交换电子订单

需求

起点中间节点终点消费者

电子数据交换电子订单

仓库

原料产地工厂

零售商

消费者购买

设施间转移供给

水运铁路卡车

通常的信息流向

需求1.2.企业物流功能组织变革的过程3/3四、第四阶段——从功能到程序的转变FrankOstroff(1999)提出由功能水平垂直组织，转变成程序——导向水平组织的模式，此转变模式包括三项因素：（一）发展高复杂度的工作环境，并使用自我监督工作团队(self-directedworkteam,SDWT)的方法对员工授权，以产生最大的绩效。（二）生产力的改善来自于管理程序的改变，带来的效益更胜于管理功能的调整。（三）通过正确信息的快速分享，组织才能整合，故信息技术代替了组织层级，是新企业的负担支点(load-bearing)结构。SDWT自我管理团队（SDWT）是不需通常的管理监督使用不同技术和才能为着共同目标工作的一群人，通常是公司的职员。SDWT通常有2到25个成员，理想的SDWT是5到9人。SDWT不是临时的，不局限于单个项目。

SDWT成员使用公司的任务声明来建立他们的目标，它必须是有意义且有利于公司的，目标可能包括解决问题、提高销售和生产能力、职业培训以及产品改进。

SDWT成员必须决定他们如何一起工作，因为没有经理或者老板的领导，他们必须遵守规则和期限以实现其目标。为了SDWT的成功，公司或者组织必须向这个团队提供有意义的任务陈述，让他们进行所需要的一切工作，但是，团队要为项目的成功或者失败负责。Saturn以及联邦快递是采用自我管理团队的公司的实例1.2.企业物流功能组织变革的过程3/3五、第五阶段——超越结构、虚拟和组织简化未来，传统层级式的控制型组织结构将被非正式电子网络结构所取代，也就是虚拟组织；虚拟组织虽不被认为是一个正式组织结构，但仍可以提供整合性的绩效。事实上，未来的物流组织具有功能分散的特色，正式组织图可能与工作流程相互分离，相对于结构来说，更着重在于遍及整个组织的工作流程。信息技术的力量，可以在没有群集(grouping)或集合(aggregation)组织功能下，整合物流管理的功能，达到分散(disaggregation)的理想，完成物流工作的绩效。2.1.出口部门组织(export-businessdivision)公司借助接获国际订单打入国际物流市场。当与国外市场的业务往来增加时，公司便会成立所谓的出口部门；公司的物流部门在此时便负责协调公司产品销往海外的运输与存货作业，作业内容大致为货物运送的控制和运送信息的传递，功能较简单。2.2.国际事业部门(internationalbusinessdivision)若公司海外业务持续扩大，需在海外设立据点时，多会成立一个国际事业部门或分公司来负责有关的国际业务，国际事业部门的主管决定国际市场的运营与负责海外市场的扩展。2.3.多国组织(multinationalorganization)当公司不再视自己为一个“向海外发展的公司”，而是“在全世界运营的公司”时，公司的决策阶层与幕僚人员在思考公司的各项规划工作时，均会以全球性的观点作整体性的规划。负责国际物流运作的运营单位不再向国际事业部门的主管负责，而是直接向公司的最高主管或管理阶层负责，从全球原材料的购买、寻找最具生产效率的生产地点，以及将商品通过国际运送销往可获报酬最大的国家或地区，都是以全球运筹的角度在运作。跨国公司对国际物流的影响1.跨国公司对国际货物贸易的影响2.货主型的跨国公司在综合物流中的地位3.跨国物流经营人对于国际物流的影响

跨国公司对国际物流的影响1.跨国公司对国际货物贸易的影响跨国公司的发展将减少大宗货物的运输需求而提高制成品和半制成品的运输需求。总体上将降低国际贸易的总吨位，而货物的总价值则主要受到世界经济发展的影响。跨国公司将外部贸易变成内部贸易，从而改变运输单证的结构、内容和传输方式，也改变了贸易结算的方式。国际货物运输业务流程将为之改变。跨国公司的决策将在一定程度上决定国际贸易货物的流量、流向。并且随着跨国经济不断的增长，这种影响将会有决定性的效果。

跨国公司对国际物流的影响2.货主型的跨国公司在综合物流中的地位货主型的跨国公司使销售物流成为企业的生产物流，因而对于物流的准确、高效、及时和质量有更高的要求。它是综合物流服务的最终需求方。货主型的跨国公司在物流供应链中处于生产物流的地位，随着市场的变化，这些跨国公司会适时地选择进入还是退出物流业务。主动权主要在自己。货主型的跨国公司一般不考虑具体的物流运作，而是采用目标管理的方式对物流供应上提出要求，采用合同管理的方式实现对综合物流的控制。跨国公司对国际物流的影响3.跨国物流经营人对于国际物流的影响跨国物流经营人是国际物流的具体承受者，其水平和实力直接影响到国际物流的发展。跨国物流经营人一般通过联盟或者联营的方式实现全球范围的全方位的物流综合服务，因此联盟的范围和紧密程度直接影响到物流服务的水平，也就影响到业务的开展，影响到国际物流的水平。3.国际专业物流企业类型1/2全球物流企业类型三维度3.国际专业物流企业类型2/2一、全球化维度依照全球化的程度加以区分。二、资产维度按物流企业是否拥有场站或软硬件设备，区分为具有资产(asset-based)与非资产(noneasset-based)等两类别。三、服务项目维度(一)静态性物流(二)动态性物流(三)全面性物流多数物流专业公司的成长，基本上是由提供单至多，以至整合性的物流服务，即由单纯的交通运输、仓储、报关与货物承揽业务，而逐步增加物流项目的深度，以及更深的简易附加价值加工功能，终至经由信息和资金的整合，达到全面性物流咨询规划与管理整合性最佳化的功能。4.国际专业物流公司的评估与选择1/3企业物流模式主要有自营和物流外包等。企业在进行物流决策时，应根据自己的需要和资源条件，综合考虑下列因素，以决定物流模式自营或外包。一、物流对企业的重要性和企业自已对物流的管理能力二、企业对物流控制力要求三、企业产品自身的物流特点四、企业规模和实力32现代物流模式的选择（一）矩阵图决策法在状态I下，企业可采取自营模式，以提高顾客的满意度和配送效率，与营销保持一致。在状态Ⅱ下，一般说来，在市场规模较大，且相对集中及投资量较小的情况下，企业可采取自营模式，若情况相反，则可采取第三方物流模式。在状态III下，若企业在该方面具有较大竞争优势时，也可适当地调整业务方向，向社会化的方向发展，成为专业的配送企业。在状态Ⅳ下，企业宜采取第三方物流模式。

重要

不重要

物流对企业的重要性

企业物流能力

高

低

I

II

III

Ⅳ

4.国际专业物流公司的评估与选择2/3在企业决定将物流外包时，订定物流服务契约分为五个阶段：阶段1.确认企业的物流预算阶段2.与选定的专业物流公司进行试运作阶段3.修正运作模式阶段4.正式签订契约阶段5.契约签订后4.国际专业物流公司的评估与选择3/3一个成功的专业物流企业需具备下列条件：（一）企业全球服务的布局；（二）专业多样化的服务项目；（三）整合性的信息系统；（四）全面物流规划与