公司战略(黑)课件

17四月2024公司战略(黑)多元化经营公司战略事业单位研究与开发制造营销人力资源财务战略事业单位战略事业单位公司层事业层职能层我们应当拥有什么样的事业组合？每一种事业在组织中的地位是什么。如何在行业中进行有效竞争的计划我们怎么支撑事业层战略？改善组织部门活动、业务流程和业务领域所制定的计划公司战略的含义“公司”战略不是经营战略的“大号版本”。如果每个经营单位都使各自业绩最大化，那么留给公司总部的任务又是什么呢？公司战略的三大课题：把握新的机遇或成长问题增加经营单位创造价值的能力战略溢出或协同问题年代问题概念公司战略20世纪50年代总部的超载分权化分部化20世纪60年代追求成长一般管理技能协同效应多元化—多角化集团、“相关”20世纪70年代资源分配问题业务组合规划“平衡的”业务组合20世纪80年代价值缺口和收购者多元化的糟糕业绩基于价值的规划“管好自己份内之事”重组20世纪90年代确定核心业务主导逻辑，管理风格核心能力和资源共享可管理的组合相互关联的组合

持续的公司战略护佑优势实现价值创造最大化的组合管理公司层面战略的发展历程主页第一节稳定发展战略第二节发展战略第三节防御战略第一节稳定发展战略一、稳定发展战略的特征：公司满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标期望取得的成就每年按大体相同的百分比来增长公司用继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客二、稳定发展战略的原因管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险战略的改变需要资源配置的改变，而改变资源配置模式需很长时间发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资源公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化三、稳定发展战略的利弊优点保持战略的连续性保持公司的平稳发展缺点可能丧失快速发展的机会惰性适宜条件单一产品或服务稳定增长或稳定环境成长的动力个人动机增强市场力量的动机提高资源收益的动机把握机遇的动机求生或增强竞争力的动机（不进则退）提高股东价值的动机（压力）

成长的困惑如何识别机遇？决策中的理性成分与非理性成分的比例与关系为何？如何评价资源优势？（是否可以不考虑资源积累）如果企业呈现成长的“边际收益递减”，那么成长的边界可否识别，或者用什么方式推移这个边界企业成长模式的可持续性如何解决成长与组织的关系顾客产品市场技术单一事业重点事业同心多样化无关多样化内部化成长战略联盟外部化成长企业集团模式类型方向企业成长的三个维度一体化第二节发展（成长）战略一、特征：公司比整体经济发展得更快，或者较产品销售的市场发展得要快公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险公司定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途公司总是获得高于行业平均水平的利润率公司不是适应外界的变化，它们试图通过创新和创造以前未存在的新的需求，来使外界适应它们自己。二、发展战略的类型集中生产单一产品或服务的战略纵向一体化战略多元化战略（一）集中生产单一产品或服务的战略１．战略优势：更加清楚“我们是谁”公司资源能用于一项业务中，并保持对行业变化的战略反应资源分摊于太多冲突性活动中而变得稀薄的可能性更小资源能被集中用于建立使公司在自己所经营业务中变得更强能力革新想法更有可能出现高级经理人员更能保持对核心业务的掌控更有可能获得重要能力获得可增值的经验和声誉持续竞争优势显著领导地位２．措施扩大充实现有生产线扩大销售范围，向国内外新地域扩张在一个地域扩充销售网点在现有的销售网点内扩充货架，改善地点和陈列方式通过广告、促销和特殊的定价方法来鼓励未曾使用者使用企业的产品，鼓励很少使用者更经常的使用本企业的产品通过定价策略、产品差别化和广告手段，向竞争对手的市场渗透３．风险把所有的蛋放在一个篮子里如果市场变得缺乏吸引力，公司的前景就会变得黯淡不可预见的变化会破坏单一经营业务前景正在改变的顾客需要技术革新新的替代品出现企业经常面对的战略抉择之一，是自己做或者让别人做（某项活动），换句话说，是选择纵向一体化，还是资源外取。在这两种完全相反的选择后面，隐含的却是相同的战略逻辑。（二）纵向一体化战略（二）纵向一体化战略在同一行业中扩大公司的竞争范围。将公司的活动范围后向扩展到供应源或者前向扩展到最终产品的最终用户。纵向一体化可以是全线一体化也可以是部分一体化一体化寻求的是一种经营安全，是一种优势地位，是一种成本节约，而不是大而全、小而全一体化战略划分

同种业务本公司上游产品供应商下游产品供应商后向一体化前向一体化水平一体化１．选择和实施的原因节约交易费用，稳定交易关系科斯：交易费用是指围绕交易契约所产生的成本。主要由两种因素产生：一是签约时双方面临的偶然因素带来的损失。另一种是签订契约以及监督和执行契约所花费的成本。交易费用的大小主要受对交易依赖程度的影响。（资产专用性）资产专用性越高，纵向联合的可能性越大。因为企业通过纵向一体化方式内化市场。增强企业的竞争实力产生或提高进入壁垒和移动障碍提高产品差异化能力产生防御效应能带来技术经济性缩短技术开发周期，促进技术创新企业对上游或下游的技术更熟悉，先进技术向相邻环节外溢。１．选择和实施的原因2、前向一体化战略（FORWARDINTEGRATION）（１）内涵：将业务向前延伸，把原先直接购买本企业产品的业务纳入自身业务范围（销售渠道）核心是对抗分销或者零售商的控制力（２）优点：及时了解市场和消费者的要求把原先给销售的那部分利润拿过来降低成本（去掉批发零售渠道）避免销售商变更等造成的不稳定提高产品差异化，为公司逃离价格竞争提供通道加强对最终用户的控制3、后向一体化战略（BACKWARDINTEGRATION)（１）内涵：将业务向后延伸，把向本企业提供原材料等商家的业务纳入自身的业务范围核心是对供应商的控制力（２）优点提高产品或服务的质量，有利于推动产品差异化降低成本保证稀缺原材料及时供应把供应商获得的那部分利润拿回来加强企业内部生产控制４．纵向一体化的问题最大劣势：将一家公司深深地陷入某一行业之中，如果跨越行业价值链体系中的几个阶段的经营运作不能建立竞争优势，则纵向一体化战略就是有问题的战略行动。提高了在行业中的投资，增加了商业风险。迫使公司依赖自己厂内活动而不是外部寻源，降低了公司灵活性在价值链的各阶段平衡生产的问题需要完全不同的技能和业务能力后向一体化进入零配件的生产可能会降低公司的生产灵活性，延长对设计和模型进行变化的时间，延长公司将新产品推向市场的时间。小结：纵向一体化战略纵向一体化战略常常在产品市场强化战略的基础上产生。在公司通过产品市场强化战略扩大市场占有之后，公司需要考虑如何扩展，向何方发展的问题。一体化过程中容易出现的两种错误： -为一体化带来的短期利益左右 -对本公司的经营控制能力过分自信后向一体化常常被作为一种降低成本和保证供应的防御战略；前项一体化常常被作为扩展市场的进攻战略。一体化并不是企业之间的简单联合解束和外部寻源近年来一些垂直一体化的公司发现在价值链的很多阶段中进行经营阶段运作很有负担，纷纷采取垂直解体战略（解束），而采取资源外取。资源外取的优势某项活动由外部专业厂商来做更有效或成本更低该活动对公司获取持久竞争优势能力并不至关重要减少公司对变化的技术和变化的购买者偏好的风险程度简化公司运作，提高组织灵活性集中于核心业务利弊的权衡纵向一体化战略的哪个走向取决于它是否会提高对战略起着至关重要作用的活动的业绩，降低成本或者加强差别化它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性和反应时间、以及管理费用所产生的影响它是否能创造竞争优势（三）多元化战略「多元化」(diversification)一般指一家企业经营两种以上的行业，大多数企业在成长过程中，都会呈现出多元化的特征，许多企业成长战略的选择，往往也就是对多元化方式和方向的选择。１．多元化的涵义、类型和原因（１）概念：一个企业同时在两个或者两个以上的行业中从事经营活动的战略选择是跨产业的行为，异质产品进入异质市场在不同的产业中寻求发展的产业组合。20世纪六七十年代，随着不相关公司兼并、收购浪潮和新型实体公司－跨国公司的出现，多种经营日益繁荣。何时进行多元化经营何时进行多元化，部分取决于公司在其现在行业中的增长机会，部分取决于在其他市场领域综合利用其资源、专有技能和能力的现有机会。直到一个公司在其主要业务中不再有吸引力的增长机会之前，多元化没有必要成为一项优先的战略选择仅集中于一项业务有着重要的组织、管理和战略优势何时进行多元化经营当前业务增长前景不断下降有给顾客增加价值的机会或通过包含互补产品拓宽当前业务可以获得竞争优势存在转移现有能力到新业务中良好机会进入新业务能带来潜在的成本节约机会有可用的足够的财务和组织资源战略管理原则要创造股东价值，多元化经营的公司必须进入在共同管理下比作为单一公司进行管理运作更好的业务。（２）多元化的类型相关多元化涉及进入在价值链上存在与公司当前业务有价值的战略匹配关系的业务非相关多元化涉及进入那些没有与公司的当前业务有战略匹配点的业务。多元化的分类单一事业企业，超过95%的收入来自单一产品线。重点事业企业，70-95%的每年营业收入来自某单一产品线或事业。相关多元化企业，主业收入不到全部收入的70%，各领域相关无关多元化，主业收入不到全部收入的70%，各领域无关（３）多元化战略的原因外部原因：来自市场或政府等方面吸引公司进入新业务领域的外部环境因素。市场容量有限较高市场集中度制约了公司的发展需求的多样性和不确定性政府反垄断措施的影响（３）多元化战略的原因内部原因：来自公司内部，在多数情况下是主动性的，是为了充分利用和开发现有剩余资源纠正企业目标差距挖掘企业内部资源潜力分散风险寻找企业新的增长点改变增长缓慢的现状２．相关多元化涵义 进入与公司现有业务在价值链上存在有价值的战略匹配关系的新业务。使相关多元化充满吸引力是将战略匹配关系转为竞争优势相关多元化途径进入能够共享销售网络、广告、品牌的经营领域应用密切相关的技术和专有技能转移技术诀窍和专有技能转移公司品牌和在顾客中的声誉购买有助于公司目前经营地位提升的新业务与技术、机构设施、分销渠道的共享和价值链某些活动的合并相关的范围经济或成本节约的潜力；关键技能、专门技术或管理方法的有效转移的潜力；使用共同品牌名称的潜力；增强公司的资源和竞争能力的潜力时，当各种业务的价值链可以实现各业务间存在战略匹配关系，产生范围经济（１）战略匹配战略匹配点可以位于相关业务单元价值链的任何位置。研究开发和技术能力运作活动分销活动与销售和顾客相关的活动管理活动研究开发和技术匹配为分享共同的技术或转移技术诀窍提供可能的潜在利益节约技术开发和新产品研发成本缩短新产品开发时间使两种业务的销售得到增长运作匹配当某一业务的专门技术转移到另一业务中，可获得潜在的竞争优势来源制造高质量产品的方法节约成本产品方法准时制库存管理培训和激励员工同一设备上制造、装配活动更少工厂总制造成本分销匹配潜在的成本节约分享分销设施分享批发商和零售商销售与营销匹配降低销售成本一支销售队伍同样的广告合并售后服务和维修组织共同配送和运输共同订货程序和记账共同促销手段相似的方法提供了转移售卖、销售规划及广告/促销技能机会良好公司品牌和声誉转移管理匹配当不同的业务单元在以下几个方面具有可比性时，存在管理匹配企业家诀窍管理诀窍运作诀窍同样的行政支持体系顾客数据库网络账单及顾客账户系统顾客服务基础组织小结：战略匹配与竞争优势相关业务间的战略匹配关系可以提供以下的竞争优势更低的成本关键技能、专有技术或管理秘诀由一种业务有效地转移到另一种业务分享共同品牌的能力加强的资源力量和竞争能力（２）战略匹配的利益范围经济：当同时生产两种产品的费用低于分别生产每种产品时，所存在的状况就被称为范围经济。扩张公司资源和战略资产能力：比未进行相关多元化的对手们以更快的速度、更少支出创建出新资产和资源，更好地探求相关业务之间联系。获取战略匹配的利益多元化进入有着战略匹配点的行业与得到的利益是两回事相关活动必须合理组织使之相应协调必须找到使技能转移有效办法战略协调所带的利益必须能够弥补业务单元自主权丧失的损失（３）相关多元化公司的管理相关多元化的效益主要来自核心竞争力和资源共享。相关多元化的“内部市场”—以比市场更优惠的“价格”提供资源。公司的角色—组织关键性资源的开发、积累、运用。不相关多元化战略涉及多元化进入有着确定和吸引力的财务收益的任何行业和业务，寻求战略匹配关系则是第二位的。寻求不相关多元化的公司几乎总是通过购并一家已经建立的公司来进入新的领域。他们的前提是通过购并实现增长可以转化为增加的股东价值。３．不相关多元化３．不相关多元化意义分散风险迅速攫取利润公司的获利能力可以更加稳定储备企业增长基础不足难以很好管理多种不同业务无法获得战略匹配不相关多元化公司的管理效益来自企业的资金配置和资产重组。相应的功能是战略管理和财务管理。非相关多元化公司好比一个内部银行，每个事业部相当于一个贷款户，如果这个银行的收益率超过实际的银行收益率，溢出部分就是公司总部创造的价值。内部银行的三个优势：对“贷款户”可以进行有效的监管，对投资领域（增加新贷款户）更熟悉，可以在贷款户之间进行资源配置。小结：多元化战略的选择吸引力检验进入成本检验状况改善检验是否存在有利的竞争条件和利于长期获利能力的市场环境进入目标行业的成本必须不能高到侵害高的获利潜力的地步多元化经营的公司必须为它进入的新的经营业务带来一些竞争优势的潜力或会增加竞争优势三、发展战略实现方式内部发展风险相对较小资源共享性强积累学习能力鼓励内部企业家精神缓慢购并合资经营隐形资源财务资源人力资源研发能力能能能力力力生产销营理管多元化业务一体化业务物资资源小结：企业发展战略利用研发经验和能力，生产差异化大的产品为公司成长提供管理支持利用现有品牌、分销渠道或客户资源，进入新市场利用剩余的生产能力，生产新产品或提供不同的服务，企业依托自己的核心业务，分析现有的资源，确定拥有的能力。通过资源和能力进行延伸，发展一体化及多元化业务，实现业务间对资源和能力的共享，分担成本费用，分散风险，增强企业整体竞争优势。多元化公司的业绩记录波特在1987年得出了“公司战略的历史记录令人沮丧”的结论，他认为在自己研究的33家企业中，“绝大多数多元化收购是由律师、投资银行和最初卖方等推动，而不是由股东推动”。其他一些研究成果也印证了波特多元化经营不容乐观的结论。1990年代对1400家美国大型上市企业的研究，对多元化公司和未多元化公司的经营组合进行了业绩比较。研究结果表明：平均来看，多元化会减少价值，并且多元化折损相当大。重新集中过去二十多年中，多种经营的趋势发生了突然的逆转。1980-1990年间，财富500强的多种经营平均指数从1.0下降到0.6。多种经营公司已经倾向于剥离无关业务，然后围绕更少的、更密切相关的业务进行改革。强调股东价值混乱和交易成本公司战略的新思想：资源和能力第三节防御战略防御战略不寻求企业规模的扩张，而是通过调整来缩减企业的经营规模抽资转向战略（收获战略）调整战略剥离战略清算战略一、抽资转向战略是指减少公司在某一特定领域内的投资适用：企业某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用又太高；或虽然市场占有率虽然很高，但要维持，会花费愈来愈多的费用企业在某一领域不能带来满意的利润，甚至还带来亏损如减少投资，销售额下降的幅度不会太大公司如果减少该领域的投资，则能更好地利用闲散资源企业的某领域不是公司经营中的主要部分二、调整战略企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使公司能渡过危机，希望情况将发生变化，那时再采用新的战略措施：更换高层和较低层的管理人员削减资本支出实行决策集中化以控制成本减少新人员的录用减少广告和促销支出一般性削减支出，包括解雇一些人员强调成本控制和预算出卖一些资产加强库存控制催收应收账款三、剥离战略所谓剥离战略通常指卖掉公司的一个主要部门，它可能是一个SBU，一条生产线，或者一个事业部剥离使企业摆脱那些不盈利、需要太多资金或与公司其它活动不相适宜的业务在一个多元化经营的公司中，业务组合包含的业务单元越多，剥离的情况越可能发生剥离的形式母公司可以从一项经营中抽离股本，使之成为财务和管理独立的公司，母公司可以在其中部分保留或不保留所有权母公司将该单元彻底卖掉对于哪种组织这项业务将比较合适，在什么条件下这将被视为是笔好交易？剥离战略的障碍：结构上的障碍内部依存关系上的障碍管理方面的障碍管理者的荣耀失败的象征威胁管理人员的前途与社会目标相冲突战略性放弃需要放弃的业务不仅包括经营不佳或起伏不定的、或处于丧失吸引力行业的业务，也包括不再合适的业务（即使它们仍在盈利）战略性放弃的目的是将公司精力集中于部分相关的一个较小的核心上。公司的经理们和投资者们越来越偏向于围绕少数精心选择的行业中建立公司的强大的竞争地位。四、清算战略通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在第四节战略组合与战略选择实践一、战略组合顺序组合同时组合