环境工程项目管理的组织理论课件

环境工程项目管理主讲：xxx2024/4/17EnvironmentEngineeringManagementProject1第2章环境工程项目组织理论2本章重点项目组织的含义和职能项目组织设计原则项目组织结构形式项目经理项目经理部3第1节概述4一、概念1、组织

组织是与人联系在一起的，哪里有许多人在一起工作，哪里就需要组织。所谓组织，简言之，即指为了实现某种目标，而由具有合作意愿的人群组成的职务或职位的结构，是人们为了实现共同目标而形成的一个系统集合。5它们的群体是组织吗？思考一、有无共同的目标？二、有分工和合作吗？三、有不同层次吗？6组织的共性组织由人构成，具有专业化的特点，每个组织都有自己的目标，人具有要求的专业技能组织中成员有与众不同的活动组织成员有自己的目标，成员的目标组成了组织的目标，组织的成员互相合作共同为组织工作7

组织的含义▲含义一：组织工作，对行为的策划、安排、协调、控制和检查。▲含义二：组织机构，为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，构成的人的集合。82项目组织项目组织是指为了最优化实现项目的目标对所需资源进行合理配置而建立的一种一次性临时性组织机构。93、工程项目组织

指由负责完成工程项目中各项工作的人、单位、部门组合的群体，通常包括业主、项目管理单位（监理单位）、施工和设计、供应单位等，有时还包括政府部门、鉴定部门等。10二、项目组织的基本功能

项目组织的基本功能形成项目团队完成项目任务项目的目标项目的人员组织的形式统一的目标工作的目的工作的内容11三、工程项目组织的特殊性1.目的性2.项目系统分解结构制约项目组织结构3.一次性、暂时性4.项目组织与企业组织之间关系复杂5.项目内的组织关系有多种形式（行政关系、合同关系或合同定义的管理关系）6.柔性组织12项目目标的发展项目预期目标项目实际目标内部环境客户要求外部环境概念阶段规划阶段实施阶段收尾阶段运行与维护阶段13四、项目组织设计职能设计建立部门决定管理跨度确定职权关系14管理层次和管理跨度管理层次和管理跨度，对外决定了项目组织的形式，对内影响到了项目组织功能的发挥是项目组织设计的理论基础。15传统的组织形式A——最高管理者B——中间管理者C——任务执行者最简单的任务弊端：管理层多信息传递失真ABC垂直的组织结构16传统的组织形式A——最高管理者B到X——任务执行者只能简单的任务假设A领导的下属数目是n，该组织的管理跨度是？弊端：管理跨度大上下级同级之间不易沟通、协调水平的组织结构17直线式组织形式18问题1：上图中有几个管理层次，多少个管理人员和执行人员？直线式组织结构来源于早期军事组织问题2：直线式组织优点是什么？组织结构管理较严密，组织分工明确，整个组织易于管理和协调缺点：管理层次多，指令传递时间长所有行动必须接受最上一级的指令，组织成员的主动性和积极性受到影响。19扁平式组织结构问题：几个管理人员和多少执行者？现代项目管理中推崇的组织形式更能发挥专业人员的作用，组织对环境的适应能力增强缺点？成员素质要求高成员间协调工作量大20确定项目目标设事设机构设人实现目标实施定职责授权分层次定制度目标划分工作划分机构及职责划分人员及权责确定检查及反馈组织运用否是项目组织结构的设计21目标统一性原则稳定性与适应性相结合原则统一指挥原则分工协作原则适当管理宽度原则集权与分权相结合原则权力、职责对称性原则精干高效原则均衡性原则整体性原则项目组织设计原则项目组织设计的原则22第2节项目组织结构的形式

23职能式项目式矩阵式24一、职能式组织职能式组织是按专业技术或专业分工确定管理职能，由职能部门的专业技术人员组成的项目组织。25职能式组织结构26职能式组织核心管理层是职能经理，统属于总经理管理组织中职能经理的设置是根据企业的专业性质所决定。房地产公司的职能部门：工程部市场部财务部销售部27职能式组织职能经理对本部门的工作范围有独立管理的权力和职责本部门的职员只接受本部门经理的领导问：各职能部门之间是什么关系？合作关系28案例某一从事医药研发的上市公司，因发展需要修建一座科研大楼。成立了以工程部经理为项目经理的科研大楼项目部。矛盾一：工程部和财务部矛盾二：项目经理和人事部门29职能式组织的优缺点普遍采用，大多运用在某一职能领域对项目的完成发挥着主导性作用的项目优点：1.人员使用灵活2.能充分发挥专业技术人员的专业技能，减少企业内部专业技术人员重复配置3.有利于专业人员成长4.提高了工作效率30职能式组织的优缺点缺点1.项目成员受双重领导，不利于项目整合管理2.各部门责任不明确、交流协调少3.工作业绩不易确定，职工工作积极性不高4.沟通与合作缓慢而有限5.组织的适应性差31二、项目式组织项目式组织是根据项目设置企业的部门，以项目为目标的垂直结构，一个部门就是一个项目部。根据项目对人员和专业技术的需要进行设置，项目部成员接受项目经理的领导。克服了职能式“组织松散”、“适应性差”的缺点32项目式组织结构33项目式组织总公司——战略决策项目部专心进行项目的决策和管理项目式组织以项目为核心问：项目式组织结构的公司做什么？统筹管理所有项目部，协调关系，分配公司资源。34项目式组织项目部独立进行成本核算项目经理对项目全权负债苹果公司和

IBM

的个人计算机的新生产线35案例某公司从事建筑项目施工的著名企业。项目式组织的管理模式。12个项目部，每个项目部都有相应的职能部门和专业技术人员。问题一：各项目部管理成效差异大问题二：公司施工资源的紧缺，对资源计划不满。36项目式组织的优缺点项目式组织经常用于同时从事几个项目或大规模生产的专业化公司优点：1.避免多头领导，有利于项目的沟通和协调2.便于评价团队和个人工作业绩3.成员动力强、凝聚力高。易于积累项目管理经验4.项目组织反应灵活37项目式组织的优缺点缺点：1.难以发挥企业整体实力2.项目部工作、人员、设备重复设置，增加了项目成本，浪费了企业资源3.对项目经理素质要求高4.人员使用灵活性差5.项目成员个人去向问题38三、矩阵式组织矩阵式组织将职能式组织和项目式组织有机结合的一种混合的组织形式发挥两者的优点，避免两者的缺点。矩阵式组织存在两个系统：项目组织——横向的职能组织——纵向的39矩阵式组织中项目经理和职能经理的职责分工项目经理定义项目确定项目计划明确项目时间确定费用让客户满意职能经理如何做制定技术标准确定施工资源调配施工资源让项目经理满意40矩阵式组织的分类根据项目经理和职能经理相对权利的不同，可分为：弱矩阵平衡矩阵强矩阵41弱矩阵式组织结构项目经理协调42弱矩阵式组织保留职能式组织的特征项目化特征不明确：1.项目经理对项目进行协调管理，督促项目的权力是非直接的2.职能经理负债项目部分管理，决定哪些人做什么工作，何时完成任务43平衡矩阵式组织结构项目协调44平衡矩阵式组织平衡矩阵式组织加大了项目式组织的特征职能经理对项目成员的影响力降低平衡矩阵式中，重点是保持项目经理和职能经理的权力平衡过分追求平衡是其主要缺点45强矩阵式组织结构项目协调46强矩阵式组织强调项目式组织的特征项目经理对整个项目负责职能经理则协助项目经理完成项目任务47案例某公司是专门从事工程施工的大型专业化公司。成立了职能部门：工程部、技术部、安检部、采购部、材料设备部和预算部。每个部门都配备了专业技术人员。同时也针对项目成立了以项目管理为中心的项目部。有项目时从各职能部门抽调人员组成项目部，由项目经理统一管理。项目结束后，项目成员再回到各自的职能部门48案例项目管理过程中，常常产生矛盾，如项目二部认为技术部对工程施工质量标准定的太高，安全部对施工安全的要求过严，增加了施工成本。项目三部的经理认为项目成员不服从管理，工作中只接受本部门经理的指令，他的管理权威无法树立。49矩阵式组织的优缺点矩阵式组织常用于从事项目生产的专业化大公司优点：1.更强调集体和个人在项目管理中的作用，整合企业资源，优化资源配置2.充分发挥个人的知识、经验和技术3.发挥了项目部和职能部的优势实施资源和技术支持4.双向信息交流，信息量大，有利于合理、有效解决问题50矩阵式组织的优缺点缺点：1.项目部和职能部的权利平衡2.项目经理和职能经理易产生矛盾3.违反命令统一性原则51矩阵式组织的特征变化强职能化特征弱弱项目化特征强职能化组织弱矩阵式组织平衡矩阵式组织强矩阵式组织项目式组织

52各种项目组织形式的特点

职能式矩阵式项目式弱矩阵式平衡矩阵式强矩阵式沟通困难较困难一般容易容易项目经理管理权限很少有限一般大全权管理资源分配效率差一般较好很好好对环境的适应性差一般较好高好组织的稳定性差一般较好高好对客户的注重程度很不重视一般高很高很高53第3节工程项目组织管理体制

54一、传统的组织管理体制1、建设单位自管方式即基建部门负责制（基建科）――――中、小项目建设单位物资供应单位施工单位设计单位委托设计合同委托设计合同工程承包合同552、工程指挥部管理方式即企业指挥部负责制——各方人员组成，适合大、中型项目设备生产主管部门工程指挥部政策主管部门建设单位设计主管部门施工主管部门物资主管部门建设银行设计单位施工单位物资供应单位设备供应单位指挥部通常由政府主管部门指令各有关方面派代表组成56二、改革的必然性

1、是工程项目建设社会化、大生产化和专业化的客观要求。2、是市场经济发展的必然产物。

（价值规律、竞争规律、合同管理、法人）3、是适应经济管理体制改革的需要。必然性57改革的趋势1、在工程项目管理机构上，要求其必须形成一个相对独立的经济实体，并且有法人资格。2、在管理机制上，要以经济手段为主，行政手段为辅，以竞争机制和法律机制为工程项目各方提供充分的动力和法律保证。3、使工程项目有责、权、利相统一的主管责任制。4、甲、乙双方项目经理实施沟通。5、人员素质的知识结构合理，专业知识和管理知识并存。

58三、科学地建立项目组织管理体系

1、总承包管理方式总承包管理方式，是业主将建设项目的全部设计和施工任务发包给一家具有总承包资质的承包商。综合建筑企业设计单位、施工企业组成的工程承包联合体或者592、工程项目管理承包方式建设单位工程项目管理专业公司可行性研究设计材料供应施工设备安装专业公司专业公司专业公司专业公司专业公司603、三角管理方式工程管理咨询公司建设单位承包单位咨询服务合同承包合同合同条款614、BOT方式BOT方式是Build-operate-Transfer的缩写，可直称“建设-经营-转让方式”，或称为投资方式，有时也被称为“公共工程特许权”。(1)标准BOT，即建设-经营-转让。(2)BOOT，即建设—拥有—经营—转让。(3)BOO，即建设—拥有—经营。

我国已在1993年决定采用，以引进外资用于能源、交通运输基础设施建设。

BOT方式是一种从开发管理到物业管理的全过程的项目管理。62第3节项目经理

63一、项目经理的地位和作用

一个工程项目是一项一次性的整体活动，在完成这个任务过程中必须有一个最高的责任者和组织者，这就是我们通常所说的项目经理。

项目经理是企业法人代表在项目上的全权委托代理人。在企业内部，项目经理是项目实施全过程全部工作的总负责人，对外可以作为企业法人的代表在授权范围内负责，处理各项事务。

“懂技术、善管理、会经营”

641、项目经理的任务（1）组织精干高效的项目管理班子；（2）制定各项规章制度和岗位责任制，组织项目有序地开展工作；（3）制定项目阶段性目标和项目总体控制计划；（4）及时决策；（5）协调项目组织的内部及外部各方面关系，履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更。（6）建立完善的内部及外部信息管理系统，确保信息畅通无阻。652、项目经理的地位（1）唯一的最高决策者。（2）项目组织的协调者。（3）是企业法定代表人在项目上的全权委托代理人。（4）项目实施过程的控制者。3、施工项目经理的作用

（1）确保项目目标实现，业主满意。（2）制定阶段性目标和控制目标。（3）建立项目组织机构。（4）建立信息流通渠道。（5）确立决策系统。（6）履行义务。

664、项目经理的选择目前我国选择项目经理一般有以下三种方式。（1）竞争招聘制；（2）经理委任制；（3）内部协调、基层推荐制。

项目经理一经任命产生后，其身份是公司经理在工程项目的全权委托代理人，直接对企业经理负责，双方经过协商，签订《项目管理目标责任书》，若无特殊原因，在项目未完成前不宜随意更换。67二、项目经理责任制

1、建设单位项目经理的职责四大目标控制、四个管理、一个协调

（1）确定项目职责目标，明确各主要人员的职责分工。（2）确定项目总进度计划，并监督执行。（3）负责职责经理可行性报告及设计任务书的编制。（4）控制工程投资额。（5）控制工程进度和工期。（6）控制工程质量。（7）管好合同，与合同有变动时，及时做出调整和安排。（8）制定项目技术文件和管理制度。（9）审查批准与项目有关的物资采购活动。（10）各方面职责与怎样协调工作，怎么实现目标。682、施工单位项目经理的职责（一）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策、执行企业的各项管理制度。（二）严格财经制度，加强财经管理，正确生理国家、企业和个人的利益关系。（三）签订和组织履行《项目管理目标责任书》，执行企业和业主签订的《项目承包合同》中由项目经理负责履行的各项条款。（四）对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产、努力提高经济效益。（五）组织编制工程项目施工组织设计，并组织实施。（六）根据公司年（季）度施工生产计划，组织编制季（月）度施工计划，并严格履行。（七）科学组织和管理进入项目工地的人、财、物资源，协调和处理与相关单位之间的关系。（八）组织制定项目经理部各类管理人员的职责权限和各项规章制度，定期向公司经理报告工作。（九）做好工程竣