关于HR外包课件

2024/4/17关于HR外包2*一、起因外包的起源可追溯到20世纪60年代，直到90年代，外包才成为一种广为接受的战略。1980年代末，美国一些企业的人力资源部门与第三方服务机构签约，管理人力资源计划中更具操作性的内容。英法等国随后出现的快递人员服务公司，就专为企业提供人力资源外包服务。1990年在《哈佛商业评论》上的《企业的核心竞争力》一文中首次提到了“外包”（Outsourcing）这个词。第一部分：HR外包是什么？3*HR外包广泛接受和迅猛发展。世界500强公司中的绝大多数正在使用HR外包服务。人力资源外包服务发展迅猛，2003年全球HR外包服务额达到2530亿美元的。2003年国际数据集团（IDC）估计4*竞争加剧全球化和互联网加剧市场竞争，专注自己的核心业务成为了企业最重要的生存法则之一。人力资源外包发端的五项竞争原因：企业精简(downsizing)快速成长或衰退(rapidgrowthordecline)全球化(globalization)竞争增加(increasedcompetition)企业再造(restructuring）5*快速成长或衰退据美国调查，一个高科技公司，当年总收入中超过90%的部分来自于5年前不存在的产品，30%来自于18个月还不存在的产品。企业对灵活性和发展速度的要求越来越高。6*专业化分工趋势200多年前，经济学家亚当·斯密在其名著《国富论》中集中讨论了“分工”在推动生产发展中的巨大贡献。“分工”成为21世纪的一个重要特征；人力资源外包公司的出现，意味着人力资源管理理论的发展和技术的进步，使人力资源管理日渐成为一种高度专业化的技能。知识的专业化使提供这种知识的服务有可能成为知识产品，通过市场分工实现其价值。7*企业面临的人力资源问题人力资源部门内部用人限制的压力企业内部人力资源政策和流程不统一、不标准服务标准达到员工的要求企业所在地区多，福利和税务政策法规合规性难预算或资源的限制员工流动量大人才的吸引和留用非自动化系统，数据质量不高，保密性差成为企业真正的合作伙伴8*如何留住你的员工?在美国，愿意加入到一个企业并愿为之服务终生的员工数量并不多——可能只占员工总数的10-15%。在深圳员工平均停留时间为20个月。一个大型外企从1998年至今换了6位人力资源经理。9*为企业带来的价值完成任务更好完成任务完成更好的任务基本操作达到政府和管理部门的要求改善流程改善获取信息渠道，提高正确率和效率，以及员工服务质量有价值的结果做决定前了解更多信息，使所有人心往一处想人力资源部门的价值10*修正的人力资源部门的角色战略性以执行为中心且进行行政管理服务咨询性发展性11*人力资源经理的角色定位服务性角色规划、开发、管理性角色被动地接受变革变革的推动者，管理老板，影响老板员工的监督者员工的贴心人执行者的层面企业人力资源管理的专家、咨询师和权威过渡转化变成转变12*人力资源经理角色转变高级办事员工战略合作伙伴13*员工和人力资源管理人员的比例过去十年时间里，从下降到，然后再从从下降到，并且这种下降趋势还在继续。1:501:1001:1501:250？14*二、概念外包（Outsourcing），是指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的应变能力的一种管理模式。“外包”即：企业通过与外部的业务承包商签定合同，让他们为企业提供某种产品或服务，而不是在本企业内部使用自己的雇员来生产这种产品或服务。外包服务形式主要包括：IT资源外包服务、营销外包、人力资源管理外包、应收账款外包、行政后勤等。对外包概念的理解：外包涉及从外部采购用来执行组织内部活动的服务，在这种情况下，组织就与服务提供商建立了一种合同关系，从而减少和清除了原公司对相应活动的直接管理和控制。15年前，柯达在北美把IT业务外包给IBM，这开启了IT外包的先河。据联合国贸易发展会议公布的《2004世界投资报告》预计，未来几年全球外包市场将以每年30-40的速度递增，2005年服务外包总值将增至5850亿美元，2007年将进一步增至1.2万亿美元。15*理解外包不属于自己核心竞争力的业务包出去外包；把自己做不了外包；把自己做不好的外包；把别人做得更好的事交由别人做；把别人做得更便宜的事交由别人做；16*HR外包占名类外包份额的16％

17*HR外包概念人力资源外包就是企业根据需要将能某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。人力资源外包主要涉及以下四种类型：1、人力资源日常活动（如:人力资源计划,效率评估）2、交易活动（如:工资表）3、人力资本活动（如:培训）4、人力资源补充和筛选。*18三、国外概况美国管理协会（AmericanManagementAssociation,AMA)的调查中，94%的回答者说他们将一项或多项人力资源职能外包了！19*全球的人力资源流程外包和员工派遣市场规模亿美元 * 全球市场规模 ** 包括北美、欧盟和日本市场规模 2003200015%8%HRO*Staffing**合计2,0301,6105003302,5301,9409%CAGR00-0320*(美金：百万）亚太区人力资源外包走势21*荷兰4%德国4%法国11%英国21%日本13%北美39%其它6%澳大利亚2%2002年全球派遣业市场规模:1570亿欧元22*美国平均每天派遣工作数（百万）23*美国人才派遣情况---人才（劳务）派遣业务起源于上个世纪五、六十年代的美国。在美国，根据Hewitt公司的一项调查发现，有93%的大型企业（500人以上）接受着不同程度的人才派遣服务。根据一项调查显示，美国有4%的500人以下的企业借助PEO（ProfessionalEmploymentOrganization）提供人力资源服务。根据全美PEO协会统计，全美有400万人属于双雇用关系，而且这种派遣模式在美国以每年35%的比例增长。

---2000年美国人才派遣市场的收入为25亿美元，据专家估计2005年这一收入将达到210亿美元。24*日本员工派遣业历史概况1986，劳动派遣法施行1991，经济泡沫破灭1996，派遣适用职种扩大，从13种到26种1999，男女雇佣平等法施行1999，派遣适用范围扩大，原则上自由放开2002，短期转长期雇佣解禁2004，制造业派遣解禁及派遣期间延长25*日本派遣市场主要公司26*案例之一：IBM人才如何“随需应变”？增加对非核心和外部资源的利用，以提高灵活性。招聘经理Title（职位）的变化：以前是“StaffingManager”（招聘经理），现在是“WorkforceManagementManager”（员工资源管理经理）27*IBM的人力资源体系分为三大部分第一类是Partner（合作者），指的是深入到各个业务部门的HR人员，他们的职责是深入跟踪部门业务的需求，发现业务对人力资源工作需求；第二类是Operation（运作），也可以叫做职能部门，比如招聘、薪酬、培训等；第三类是ServiceCenter（服务中心），为员工和公司提供各类人力资源的服务。28*IBM人力资源的匹配和平衡通常，员工资源（Workforce)分配按照核心竞争优势分为核心团队（Core)、非核心团队(NonCore)、及外部资源(Leverage)三类；判断的标准是技能，看这种技能的稀缺程度和竞争优势；核心团队的技能是：能帮助我们保持和提高竞争优势，或能直接帮助高层主管管理业务成长，赢利能力和风险管理水平；非核心团队的技能是：能从市场上方便地获得，而且需要与核心团队大量合作的技能；外部资源的技能则是：对我们的成功至关重要但能由外部服务商提供的技能和关系。属于“外部资源”的人力资源需求是由“战略合作伙伴”做或外包给第三方。29*新加坡一HR外包公司案例介绍

新加坡的人力资源服务主要分为猎头服务、战略咨询和外包3大部分。新加坡共有400万劳动力，其中50万为外籍员工，1/8的外籍员工比例以及新加坡复杂的民族构成和宗教信仰给外包服务很大的市场空间，且锻炼了其服务的专业性。

以假期管理为例，在新加坡，员工在整年任何时间都可以休假，同时由于员工构成很复杂，不同国别、不同宗教的员工会有不同的国庆节、新年假期等等，因此，企业必须对每个员工的固定假日需求了然于心，安排好其假期间的工作任务由谁承担。否则，一旦员工不得不在假期加班或者是全年休假日期未满，企业都要给予其财务补偿。因此，企业不得不在管理上投入更多的精力，这就意味着，其人力资源的投入要增加。另一方面，电子化管理在简化薪酬管理的复杂性上起了很大的作用，比如通过网上处理假期申报审批、电子报税手段等等。但这意味着其电子化投入要增加，比如要增加电脑、软件的购买投入，以及设备的维护。

通过将类似的非战略性工作外包给专业公司，是个不错的选择。企业可以减少人力资源部门人员和空间的投入，也不必要各家企业都去选购一套软件系统。一些企业只保留了HR部门的最高层人员，将其它工作都外包给了专业服务公司。现在到新加坡工作的外籍员工在增加，新加坡企业外派人员的人数也在不断上升，这使得其薪酬福利管理进一步复杂，外包的服务范围不断扩大，地域也延伸到了海外。30*国内人力资源外包的市场规模为150亿（人民币）20,860国内国外1500.7%中国占全球市场0.7%，与中国GDP占全球3.9%相比低很多，中国的需求还远未成熟。四、国内外包概况31*目前外包哪些人力资源项目？人力资源外包在中国32*社会福利管理薪资管理将来哪些人力资源项目会外包？人力资源外包在中国33*国内派遣服务初具行业雏形的表现政策法规逐步完善理论研究不断深入派遣机构如雨后春笋般涌现服务规模迅速壮大信息技术开始运用服务内容日益丰富行业协会已经出现34*丰富的派遣服务内容为客户定做个性化服务方案派遣咨询签订合同劳动关系管理合同合同管理上岗前培训随岗培训技能培训员工培训渠道推荐广告发布简历筛选初步面试组织考试协助复试员工招聘协商薪酬标准，发放工资，扣缴所得税薪酬发放劳动手册档案管理用、退工手续办理证件手续办理定期走访思想沟通解决问题绩效考核奖优罚劣员工的住宿上下班交通员工慰问办理社会和商业保险接转保险工伤理赔民事纠纷劳动争议文化活动调动积极性增强主动性日常服务绩效管理后勤服务社会保障争议处理文化建没35*五、人力资源职能外包与派遣对比人力资源职能外包就是企业根据需要将能某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。劳务派遣是专门的人力资源服务机构通过将员工派遣到用人单位工作的方式进行的劳务活动。员工HR服务商企业劳动关系合作关系服务关系员工HR服务商企业管理关系合作关系劳动关系服务关系36*HR外包与派遣业务模式比较人力资源流程外包人才派遣客户企业客户企业的员工人力资源服务提供商提供服务业务执行业务管理支付费用外包合同提供服务法定雇主客户企业派遣员工人力资源服务提供商劳动合同支付费用派遣合同业务管理业务执行支付工资派遣指示*37第二部分

为什么要外包？38*差异化的人力资源政策图稀缺的人力资本方式：伙伴人力资源：合作---依赖过去的经验选择---发展关系---扩大范围---奖励创新

内部化通用型人力资本方式：培训工作人力资源：生产率为基础---基于现在的技能雇佣---培训少---市场工资---关注即刻的绩效---流水线上的错误核心人力资本方式：知识工作人力资源：责任为基础---基于潜力的雇员---培训（根据公司实际）---增加薪水、利润---自主---犯错是必要的辅助性人力资本方式：合同工人力资源：服从---标准化/简单（外部资源）---关注制度和流程---范围窄---避免错误---按小时付薪相关交流交易高低低高稀缺性战略价值外部化39*价值定位说明使人力资源部能够从事更能增加价值的职能能够从事更多的核心职能，如培训等特殊政策产生的业务市场需求产生的服务合法用工和国有企事业单位改革法律、政策规定而产生的员工派遣方式用工财务业务管理降低成本对非核心员工采用派遣形式可以实现企业内的差别待遇满足弹性用工的需求将服务商作为人才储备的基地，使企业能够快速调整员工数量和构成减少事务性工作降低管理难度非核心员工采用派遣形式减少了人力资源部管理的工作强度异地派遣使企业能够较容易地管理非本地员工规避劳动风险采用派遣方式可以转嫁劳动合同可能带来的法律风险，外资企业对于中国法律不熟悉，更希望服务商能够帮助他们规避可能的风险获得专业员工通过服务商的专业人才库为企业提供稀缺的人才，如IT人才目前客户认同的主要价值人才派遣业务的价值定位说明40*外包的理由——SHRM调查报告41*外包的理由一、专注核心业务，提升人力资源管理专业性二、人员编制最小化三、获得最大化服务四、降低生产（服务）成本五、企业对灵活性的要求六、轻装上阵、比对手跑得更快42*企业或员工获得最大化服务劳动局人事局多家银行医院税务局涉外服务街道办社保中心职介中心人才市场公安局及派出所企业员工外包机构提出需求，准备资料确认结果，签收资料☆整理、复核资料；☆办理手续☆作为记录☆代拟报告43*目前企业HR面临的挑战与HR外包具体优势分析44*企业使用派遣服务的原因能够及时解决因业务量的突然增加所产生的人才需求暂时弥补人才空缺替代缺席的员工特殊项目人才需求季节性人才需求浏览未来雇用员工的人选协助业务量颠峰时期的人才控制福利成本取得特殊的专业人才45*企业钟情派遣服务的原因获得专业化服务减少企业事务性工作降低用人成本化解用人风险获得弹性用人机制提升企业竞争力可减少人事（劳动）纠纷解决企业用人编制问题企业为什么选择派遣服务？*46第三部分

HR要不要外包？一调研报告显示47*人力资源管理活动则不适合于外包出去企业的人力资源短期和长期规划员工职业生涯管理企业文化建设等48*人力资源管理活动适合外包或部分外包1.人员配置方面，如寻找求职者信息、发布招聘广告、招聘面试、预筛选、测试、求职者背景审查以及推荐人调查、雇员租赁等。2.薪酬