如何推进事业单位的绩效管理

党的十九大以来，随着我国综合国力的长足进步，我国已全面进入社会主义新时代。新时代的来临不仅对我国治理任务、社会结构提出了新的发展目标，也对事业单位发展提出更高的要求。绩效管理作为事业单位重要的管理手段，如何通过绩效管理实现事业单位的纵深发展，值得深思。一、绩效管理对事业单位发展的重大意义(一)科学合理地衡量事业单位管理水平，强化事业单位社会治理职能绩效管理通过具有可操作性和可测量性的指标体系来判断、鉴别、认定事业单位在社会发展过程中的成效。科学的绩效管理是事业单位深化发展的“指挥棒”，可以引领事业单位创新发展的新方向，使事业单位树立“服务为先”“权利本位”等现代治理理念。通过绩效管理发现问题和差距，通过调整政策加以改进。(二)促进事业单位管理方式转变，促进公共资源有效配置通过建立合理的绩效管理能够明晰事业单位和社会各方的权责关系，推动事业单位行使公权力走向法治化、程序化和规范化。通过构建以服务为导向的绩效管理，可以引导和推动事业单位管理方式由过去的“强管控、弱服务、重行政、轻法治”向现代管理方式转变。另外，通过绩效管理可以发现事业单位在开展工作时在资源消耗方面存在的问题，通过改革和调整实现资源的有效配置。(三)为事业单位制定政策提供科学依据，提高决策的科学性通过建立动态的、合理的绩效管理可以为事业单位领导层在制定政策、开拓发展、开发项目提供依据。通过提高指标的“标准化”和“通用性”可以衡量和比较不同地区的事业单位管理能力水平，更好地与发达地区进行对标，促进进一步发展，更好地体现为人民服务的属性。二、事业单位落实绩效管理的原则(一)客观性原则事业单位绩效管理必须坚持定量测评和定性评价相结合，以事实为依据，对被评估者的任何评定和评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩产生的不良影响。(二)公正性原则事业单位绩效管理必须坚持程序公正和实体公正相结合，严格按照规定的程序规范操作，评估活动的每一个步骤和环节都要做到工作流程清晰、实施步骤规范。(三)科学性原则事业单位绩效管理必须坚持个性指标和共性指标相结合，突出公益性公共服务导向，强化具体行业服务特色，根据被评估单位的职能，精心设定考核指标及分值权重，构建科学的考核指标体系。(四)公开性原则事业单位绩效管理必须坚持评估对象、范围、指标、内容、程序、结果公开和考核过程开放，考核内容和程序预先发布，考核结果及时反馈并在媒体公布，考核过程向广大群众和服务对象开放，并邀请党代表、人大代表、政协委员等进行监督。(五)可操作性原则事业单位绩效管理必须坚持简便易行、注重操作、效果优先，有关评估的程序、内容、方法及相关制度要层次分明、相互衔接、明确具体，避免过于繁琐和复杂，使之在实践中有较强的可操作性。三、事业单位绩效管理的现状与存在的问题(一)意识淡薄，员工对绩效管理工作关注度不高，氛围不浓厚事业单位在建立绩效考核目标管理体系之初，为取得广大员工的支持，通常会采取召开全体动员大会的方式，将绩效评估机制工作的重要性与意义进行广而告之，但是由于事务性会议往往是在政策方面、方针方面进行解读，没有将绩效考核对员工的提升与益处进行仔细讲解，往往是会议在上面开，员工在下面做自己的事情，动员效果很差。对于领导者来说，无论是行政事业单位还是企业，业务工作都是第一位的，难免产生"重业务、轻考核"的想法，甚至部分领导者对绩效管理制度的重要性认识不到位，认为绩效管理就是给员工上的枷锁，目标的制定就是倒逼业务完成的手段，考核管理就是对员工薪酬多寡的一个评判标准，积极性不高。同时由于意识不强的问题，少数业务部门对绩效管理支持不足，简单地认为其是人力资源的事，不是分内工作，导致绩效管理难以落实落地。(二)绩效管理管理体系建设不足，考核指标设置虚浮部分事业单位没有成立专门的绩效考核部门，而是由人力资源部门代为管理，在绩效管理目标的制定、方案的落实、结果的运用等方面都存在着一些问题，具体表现为：1.部分事业单位存在下级部门，为了能够应付上级部门的检查，直接照搬上级部门的绩效管理模式，没有依据自身实际，制定切实可行的绩效管理方案与目标，在绩效管理工作开展过程中，操作性很低，甚至沦为摆设。2.部分事业单位在设置考核目标是缺乏统一的量化标准，没有量化的标准在目标推进过程中就会有很大的随意性，不利于考核目标的实现。3.目前，大部分私营企业在绩效考核过程中已经采用KPI(关键绩效指标)、OKR(目标与关键成果)、BSC(平衡计分卡)等先进方法，但是大部分事业单位在绩效考核过程中往往存在避重就轻的情况，针对工作态度、工作能力等方面大设特设，而针对工作最终目标的考核则一笔带过。还有部分事业单位考核指标的设定过于简单或者粗泛，没有与事业单位今年的重点工作联系起来，难以起到推动事业单位核心工作发展的作用。4.少数事业单位为了进一步促进业务工作的完成，过于追求目标的量化，将一些类似党的建设、人才建设等无法量化的指标轻视甚至删除，使得这些极为关键的指标被忽略，关键指标非关建化，绩效考核管理失调。(三)绩效考核管理评比随意性较大这个问题普遍存在于绩效考核管理指标量化标准不统一的事业单位，由于这类单位的特殊性质，更容易出现“感情分”“人情评比”的情况。例如在开展绩效考核管理评价过程中，针对工作能力的指标一般涉及执行能力、创新能力等等，由于没有量化的统一标准，往往评价打分是分级形式的，也就是“优秀”“良好”等等。一方面分级类的指标设置无法准确的评估个人能力，考核者往往是根据自己的印象或是平常的关系进行主观性质的打分。另一方面受到传统思想影响，很大一部分人在不涉及自己利益被损害的前提下，不愿意给予别人较低的评价，做不到实事求是的中肯评价，绩效考核形同虚设。(四)绩效考核结果运用粗放，难以起到激励作用一方面部分事业单位在进行考核结果运用时，大搞"大锅饭"式的绩效发放，严重影响了一部分业绩突出的员工的积极性和创造性。"大锅饭"式的绩效发放虽然有一定的激励作用，但这种激励没有体现薪酬的价值，不是从工作本身出发，干与不干、干多干少、干好干坏一个样。另一方面，前文提到部分事业单位的考核指标没有工作量、工作质量等量化、效益指标的设定过于简单，人人都能达标。有的事业单位甚至只是年终个人做一个工作总结报告，领导确定谁是优秀、谁是良好，然后再组织大家投票，绩效考核变成了走过场。在这样的工作环境下，必然会造成部分事业单位员工责任心不强，与其冒险攻坚克难，不如稳当守住饭碗，单位自由散漫、官僚主义、形式主义等问题严重，对推动单位工作，推进改革事项的深入都带来了不利影响。四、事业单位绩效管理改进路径第一是“定目标”。不管用哪一家绩效工具，KPI也好、OKR也好，还有平衡计分卡、个人业绩承诺，等等，绩效管理第一步都是确立目标。从自上而下的维度，员工的绩效目标来源于单位愿景、战略、业务计划的逐层分解，从单位绩效到组织绩效，再到员工个人绩效；从自下而上的维度，员工从岗位出发，结合个人职业规划提出自己的绩效目标。把这两个维度结合起来，领导者要考虑员工成长的需要，员工也要顾及单位发展的需要，领导者和员工充分达成共识后定下来的目标才是有可能落地的目标。第二是“追过程”。在目标执行落地的过程中，领导者要安排专职部门每天、每周、每月来追踪完成情况，建立对绩效目标周期性的测量、分析和辅导、改进流程。如果绩效结果来自某个业务流程的交付物，则需要对这个流程的关键活动设计测量系统并跟踪、管理。另外，领导者还要进一步建立健全考核评价机制，将绩效结果与员工的收入、培训和晋升挂钩，通过奖优罚劣和员工个人利益建立联接。第三是“拿结果”。为过程鼓掌，为结果付薪。绩效管理最终的目的是取得符合预期的结果。做事的结果取决于做事的方法，领导者要经常了解员工做事的方法对不对，是不是按照正确的流程在做事。有时候路(目标)对了鞋(方法)不对，也无法到达目的地。领导者需要绩效管理来达成组织目标和凝聚共识，员工需要绩效管理来获得认可和个人成长。绩效管理是单位和员工之间的契约，做得好是双赢，做不好是双输，所以，卓越的绩效管理=定目标+追过程+拿结果。五、事业单位绩效管理改进的对策(一)以培训和宣传为抓手，提升绩效管理理念事业单位要通过宣传教育、开展培训等方式，大力开展宣传教育，扭转上至管理层，下至普通员工对绩效管理工作的理念与长期养成的工作惯性。让管理层明白绩效管理的作用与意义，掌握绩效管理的规律、方法，并应用到单位管理中去；让普通员工认识绩效管理工作的含义与作用，明晰自身的权利、责任与重点工作内容，更好地参与到单位的建设中来，从根本上树立起全单位的绩效管理理念，推进绩效管理工作纵深发展。(二)合理设置绩效考核指标绩效管理的能否落实落地，绩效考核指标的设置即是前提也是关键，事业单位应根据单位实际，采取“考核指标全力量化、无法量化尽力细化、无法细化必须流程化”的方式，进行“四结合”，即定量指标与定性指标相结合，经济指标与业务指标相结合，年度指标与月度指标相结合，内部指标与发展指标相结合。并且综合考虑单位的年度目标总任务、岗位的工作职责和工作的流程分割对绩效考核指标进行提取，同时兼顾共性和个性，让考核目标看得见、摸得着，通过实际指标的量化，来促进工作的高效完成和提升员工的工作积极性。(三)综合选用绩效考核方法事业单位绩效管理有效推进离不开契合实际的绩效考核方法，可以说行之有效的绩效考核方法决定了绩效管理的成败。当下，绩效考核方法有很多，比如关键绩效指标法、目标管理法、360度考核法等，具体采用哪种方法，根据自身的功能定位、发展规模、发展阶段、人员结构和实际需求，综合选用绩效考核工具。其中，关键绩效指标法是被广大企事业单位应用最多的绩效考核方法，在事业单位绩效管理过程中，建议对中层管理者进行绩效考核时，采取目标管理法与关键绩效指标法相结合的方式，相互补充；对于基层员工，采取“关键事件法”进行考核。(四)加强绩效考核沟通反馈实现完整、良性的绩效管理，是不能缺乏绩效考核沟通和反馈这一环节。绩效考核能否达到预期的目的，取决于绩效沟通和反馈，这就需要做好以下几个方面的工作：一是绩效考核指标的确定。考核指标、权重需要考核双方充分沟通确认，考核指标值在员工能力范围内，不能过低，也不能过高，“跳一跳够得着的”。二是绩效考核工作的开展实施。要对员工进行考核目的、程序进行宣贯，获得员工的广泛支持，从而提升考核的效果；同时，要定期对员工进行考核辅导，帮助员工更为高效地完成绩效要求。三是绩效考核结果的沟通反馈。事业单位要及时将绩效管理的结果反馈给员工，一方面彰显绩效管理的公平公正；另一方面可以让员工发现自身工作的不足，查缺补漏，促进工作进展。同时员工如对考核结果有异议，可以进行申诉，得到合理解释。(五)有效运用绩效考核结果事业单位绩效管理应该重视绩效考核结果在薪酬激励、职位管理、培养计划和绩效改进等方面的有效应用。在薪酬激励方面，绩效考核应与部门和员工绩效工资紧密相连，并影响当年奖金分配额度，通过考核适当拉开员工收入差距，实现工资收入“能增能减”。在职位管理方面，对“能力强、业绩好”的员工给予奖励或委以重任；对“能力稍弱、业绩好”和“能力强、业绩较差”的员工考虑更换一个更合适的岗位或者进行培训提升；对“能力弱、业绩差”的员工如无特殊原因，予以淘汰，实现员工“能上能下、能进能出”。在培养计划方面，对“能力强、业绩好”的员工晋升更高岗位，进行更高岗位的培训；对“能力稍弱、业绩好”的员工进行相关能力培训，对“能力强、业绩较差”的员工进行相关技能培训。通过有效应用考核结果，提高考核对象的工作积极性和满意度，进而达到促进国有平台企业