企业兴衰成败在管理

企业兴衰成败在管理企业的生死存亡靠决策，兴衰成败在管理。管理是企业在市场竞争中致胜的法宝，许多企业已深深意识到向管理要质量、要市场、要效益。有关部门曾对亏损的企业进行调查，影响企业亏损的宏观因素和政策性因素分别仅占9.2%和9.09%,而企业经营管理因素则占81.7%，可见，管理是企业的生命之所在。

几年前，矿泉水公司是集团有名的亏损大户，公司经营管理水平低，人心涣散；生产成本居高不下；产品质量不稳定，退库产成品堆积如山。面对如此局面，矿泉水公司潘董事长深深地认识到：唯有管理才能使矿泉水公司摆脱困境。几年来，公司努力践行王总裁成功的管理思想，脚踏实地，真抓实干，不断强化骨干及员工的执行力，使矿泉水公司焕发出勃勃生机，实现了第一年减亏，第二年持平，第三年盈利的经营目标。

一、抓市场营销管理，扩大市场销量

营销工作是企业的第一生命线，关系到企业的生存和发展。几年来，矿泉水公司在激烈的市场竞争下，主动创造时势，开拓市场，使瓶装水和桶装水连续几年呈现大幅度增长的势头。

1、建立市场“优胜劣汰”机制，增强网络活力。在过去几年的市场销售过程中，原总经销合作体只顾眼前的利益，不重视市场的管理和开发，给厂家正常的市场运作带来很大的影响。针对存在的弊端，我司对原合作单位进行大胆调整，将原来的总经销调整为二家总经销，实行划区经销，引入竞争机制。针对销量下降较多的个别经销商坐销不行销，果断进行撤换。这一管理举措，大大地调动了各经销商的积极性，网络活力得到增强。

2、分片管理，责任到位。无论是瓶装水市场，还是桶装水市场，我们采取将原有的市场细分的措施，实行分片区管理，制订片区主管岗位职责、目标考核销售量及奖罚规定，使营销人员真正参与市场管理，有效地发挥了营销人员的主观能动性和创造性，使营销人员千方百计、想方设法地与市场沟通、与客户沟通、与经销商沟通，真正做好促销工作。由于采取分片管理的模式，各片区的销售量每年都比上年同期显著增长。

3、设立品牌忠诚奖，建立厂商利益共同体。过去，经营我司产品的分销商同时存在经营其他牌子产品的情况，为了改变这种不利局面，针对经销商的利益要求，我们及时出台了相关管理奖罚政策，鼓励经销商专营我司产品，有效地提高经销商的品牌忠诚度，销量得到大幅度提高，为下一步矿泉水的发展奠定了坚实的基础。

4、重点扶持和市场维护相结合。针对不同市场进行重点扶持和市场维护相结合，有效地调动了各市场的积极性。我们在2003年市场操作的基础上，继续采取：一是对薄弱市场不定时地进行多种促销活动，以拉动消费者；二是对成熟市场保持促销力度不变，使价格平稳，各级客户得到保持。

5、实行有效的广告宣传。公司除了在电视、报纸等常规媒体做产品宣传外，还积极参加一些大型的特殊活动来宣传我们的品牌，如每年参加博鳌论坛年会、世姐选美赛、海南欢乐节、中国科协大会等大型的活动，有力地宣传我们的椰树品牌，提升了我们的品牌形象，增强了我们的品牌美誉度

二、加强和完善企业的内部管理，千方百计地降低成本，增强企业的市场竞争力。

成本是企业的第一竞争力。随着市场竞争日趋激烈，市场经济日益规范成熟，企业要想在市场上立于不败之地，就必须苦练内功，加强和完善企业的内部管理，切实降低生产成本。

1、实行目标考核管理。每年年初，根据集团总体考核目标，对销量、质量、成本、费用等主要经济指标进行了量化和细化，并与各部门主管签订了目标考核责任书，使各部门目标明晰化，责、权、利明确化，奖罚制度化。实行目标考核管理后，各部门间不再各自为政，工作中多了相互的沟通与协作，部门内部执行力得到加强，有效地控制了各方面的成本。

2、完善原辅材料和设备零配件采购管理制度，降低生产成本。大宗原材料、设备零配件的采购，直接影响到企业的成本控制。对大宗原材料及设备零配件的采购，我们专门成立了大宗原材料和设备零配件的采购小组，完善采购操作程序，通过多渠道、多方位地了解各种原材料及设备的信息，实行货比三家，确保所购进的原材料和设备价廉物美。通过规范采购管理，大大地降低了生产成本。

3、实行专桶专用降成本，规范桶装水市场。在空桶的管理上，我们大胆打破空桶通用的常规管理模式，实行专桶专用。把空桶的产权转让给经销商，印上他们各自的地址、电话，由他们使用、管理空桶，承担空桶的折旧费用。实行专桶专用后，我们由原来每年投入30000个桶减少到目前的8500个桶，每年节约了60多万元。专桶专用管理不但有利于延长空桶使用周期，降低生产成本。而且有利于市场窜货管理，保护经销商的利益，增强经销商开拓市场的信心。

三、建立责任和利益共担的质量管理机制，提高产品质量。

产品质量直接关系到企业的生存与发展。保产品质量就是保销量，就是保员工饭碗。过去，矿泉水公司在产品质量方面有着沉痛的历史教训。为了增强骨干及质检部门的质量风险意识，增强员工工作责任感，切实有效地做好产品质量控制工作，我们根据王总裁“存在决定行动”管理理论，建立了责任和利益共担机制，采取了一系列切实有效的奖罚措施，骨干的20%工资和质控人员的50%工资作为质量风险金，把骨干和质控人员的责任和利益紧密挂钩，从而极大地调动骨干和质控人员的积极性和主动性。几年来，公司产品质量始终保持稳定上升的势头。公司通过推行ISO9001质量管理体系，坚持把企业的“重奖重罚出质量”的管理理念和质量管理体系有机结合起来，有效地提升企业整体管理水平。2004年国家质检总局授予公司质量安全市场准入证，标志着公司的质量管理水平又上新台阶。

四、以人为本，全面提高骨干及员工的素质

人才是企业之本。为了全面提高员工的素质，我们每年都组织制定了员工的培训计划，各部门实行分阶段有步骤地对员工进行培训，有力地提高员工的各种工作技能，平时则按月或按季度召开会议，将集团的改革精神不断地传递给每一位员工，更新员工的思想观念，组织员工外出活动，丰富员工的文化生活，开拓员工的视野，增强员工学习和沟通的能力，员工素质得到全面的提高；为了建立一支思想素质高、业务水平高的骨干队伍，充分发挥骨干的先锋模范带头作用，公司领导无论在大小会议上，都用“四管”和椰树“一重用十不用”德标准，从思想上教育骨干，要求骨干们在工